3月25日，安踏集團發(fā)布2025年報，營收達802.19億元，同比增長13.3%，規(guī)模再攀新高坐穩(wěn)國內(nèi)運動品牌龍頭，但股東應(yīng)占溢利同比下滑12.9%，增收不增利的核心困境，徹底暴露了DTC重資產(chǎn)模式的深層隱患，也成為行業(yè)轉(zhuǎn)型的典型鏡鑒。

財報數(shù)據(jù)反差極為鮮明：一邊是多品牌矩陣的增長韌性，F(xiàn)ILA保持中單位數(shù)增長，迪桑特、可隆等高端品牌增速逼近60%，撐起營收增量；另一邊卻是盈利端持續(xù)承壓，安踏主品牌僅實現(xiàn)3.7%的低單位數(shù)增長，收入占比跌破45%，經(jīng)營溢利率下滑至20.7%，規(guī)模擴張的收益完全被高額成本吞噬。

這一矛盾的核心，正是安踏推行多年的DTC重資產(chǎn)模式。為強化渠道掌控力，安踏大舉布局線下自營大店、推進線上直營，搭建起全直營渠道體系，但也隨之背負起租金、人工、庫存的剛性成本。2025年鞋服行業(yè)消費疲軟、競爭白熱化，終端折扣居高不下，線下7折、線上5折的讓利力度，讓直營門店直接承受庫存積壓與利潤壓縮的雙重壓力。重資產(chǎn)模式缺乏靈活性，無法像加盟模式快速收縮減負，疊加主品牌增長失速，直接形成“增長放緩→成本高企→盈利下滑”的惡性循環(huán)。

同時，多品牌獨立運營的DTC策略，進一步放大了模式弊端。各品牌渠道、資源各自為戰(zhàn)，無法實現(xiàn)成本分?jǐn)偱c資源共享，高端品牌雖增速亮眼，但體量有限，新增利潤遠不足以覆蓋主品牌的重資產(chǎn)包袱，讓集團整體盈利持續(xù)承壓。

可見安踏的困境是國內(nèi)頭部運動品牌DTC轉(zhuǎn)型的共性誤區(qū)，行業(yè)普遍將DTC等同于“自營擴張”，忽略了其“高效運營、用戶直達”的核心本質(zhì)。在存量競爭時代，重資產(chǎn)模式的優(yōu)勢不再，反而成為品牌盈利的枷鎖，過度追求渠道掌控，卻忽視了單店效能、成本管控與風(fēng)險分散，最終陷入規(guī)模與利潤失衡的困局。

當(dāng)下運動品牌轉(zhuǎn)型已進入“質(zhì)效優(yōu)先”階段，安踏的破局關(guān)鍵在于輕量化調(diào)整DTC模式：關(guān)停低效自營門店，優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)，適度引入加盟模式分散風(fēng)險；通過數(shù)字化管控庫存，減少折扣讓利；整合多品牌運營資源，攤薄整體成本。

作為行業(yè)標(biāo)桿，安踏的轉(zhuǎn)型抉擇關(guān)乎整個行業(yè)方向，唯有破解重資產(chǎn)困局，平衡規(guī)模與盈利，才能跳出增收不增利的怪圈，實現(xiàn)從“規(guī)模龍頭”到“價值龍頭”的跨越。