日前，有消息傳出，前哪吒汽車(chē)營(yíng)銷(xiāo)公司副總裁張洪漢已加盟神龍汽車(chē)，出任新成立的整合營(yíng)銷(xiāo)中心副總經(jīng)理。這一任命正值神龍汽車(chē)營(yíng)銷(xiāo)體系重大變革之際。

神龍汽車(chē)前不久召開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)組織重構(gòu)煥新全員大會(huì)暨營(yíng)銷(xiāo)總部成立大會(huì)，宣布正式生效新的營(yíng)銷(xiāo)組織架構(gòu)，同步成立整合營(yíng)銷(xiāo)中心、用戶體驗(yàn)中心、渠道發(fā)展中心、銷(xiāo)售中心、產(chǎn)品策略中心、客戶服務(wù)中心、營(yíng)銷(xiāo)數(shù)智中心和商務(wù)辦公室八大核心部門(mén)。

值得注意的是，張洪漢與神龍汽車(chē)淵源深厚，他曾于2003-2018年在神龍汽車(chē)效力15年，歷任東風(fēng)雪鐵龍公關(guān)分部主任、品牌及公關(guān)分部主任等職，2018年離職后先后加入長(zhǎng)城汽車(chē)（任WEY品牌傳播總監(jiān)）和哪吒汽車(chē)（任營(yíng)銷(xiāo)公司副總裁兼品牌營(yíng)銷(xiāo)中心總監(jiān)）。

行業(yè)普遍唱衰法系邊緣化，實(shí)則小體量品牌并非絕境。守住清晰人設(shè)、深耕圈層剛需，反而能穩(wěn)住毛利率，避開(kāi)主流慘烈價(jià)格內(nèi)卷。而這種“不拼規(guī)模、只拼精準(zhǔn)”的小眾生存路徑，恰恰需要一套低成本、高效率的務(wù)實(shí)營(yíng)銷(xiāo)打法。

如今，張洪漢帶著傳統(tǒng)合資沉淀與新勢(shì)力極限控本實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)回歸，正好補(bǔ)上這一環(huán)，幫助神龍?jiān)谌鮿?shì)存量環(huán)境里穩(wěn)住基本盤(pán)、應(yīng)對(duì)復(fù)雜競(jìng)爭(zhēng)。

營(yíng)銷(xiāo)組織經(jīng)歷全面重構(gòu)

張洪漢從2003年初入神龍，執(zhí)掌東風(fēng)雪鐵龍品牌與公關(guān)核心業(yè)務(wù)，到2019年轉(zhuǎn)戰(zhàn)長(zhǎng)城WEY摸索高端化路徑，再到2021年扎根哪吒汽車(chē)，張洪漢的履歷恰好串起了中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)從合資黃金時(shí)代到新勢(shì)力混戰(zhàn)的完整周期。

對(duì)于神龍汽車(chē)來(lái)說(shuō)，張洪漢這份橫跨傳統(tǒng)合資、自主高端、新勢(shì)力的復(fù)合經(jīng)驗(yàn)，恰恰戳中了當(dāng)前的痛點(diǎn)。既需要吃透法系車(chē)“重審美、高執(zhí)念”的小眾用戶基因，又要擺脫合資車(chē)企決策冗長(zhǎng)、營(yíng)銷(xiāo)僵化的現(xiàn)實(shí)處境。

在長(zhǎng)城魏牌和哪吒汽車(chē)的經(jīng)歷，使得張洪漢積累了一個(gè)品牌從零開(kāi)始向上攻堅(jiān)的經(jīng)驗(yàn)包，特別是在哪吒汽車(chē)期間，那可是真刀真槍的生存戰(zhàn)，背后沒(méi)有大樹(shù)好乘涼，也沒(méi)有捷徑可走，每一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)動(dòng)作都要落地見(jiàn)效果，每一分錢(qián)，都花在能直接觸達(dá)潛在用戶的地方。雖然哪吒汽車(chē)最后沒(méi)能逆天改命，但好歹它也輝煌過(guò)。

張洪漢積累的方法論和經(jīng)驗(yàn)包，恰恰是當(dāng)前神龍汽車(chē)最急需的生存技能。

前不久，神龍汽車(chē)完成了組織架構(gòu)重構(gòu)，設(shè)立了整合營(yíng)銷(xiāo)中心、用戶體驗(yàn)中心、營(yíng)銷(xiāo)數(shù)智中心等八大中心。顯然，這是對(duì)著合資車(chē)企流程內(nèi)耗動(dòng)刀。過(guò)往神龍汽車(chē)的營(yíng)銷(xiāo)痛點(diǎn)是競(jìng)品政策落地僅需半月，自己卻要?dú)v經(jīng)層層報(bào)批的冗長(zhǎng)鏈路；終端價(jià)格混亂、客訴積壓無(wú)人擔(dān)責(zé)的亂象，讓品牌聲量在行業(yè)內(nèi)卷中持續(xù)流失。如今將權(quán)責(zé)下放至前臺(tái)，以用戶為核心重構(gòu)職能，本質(zhì)是試圖終結(jié)“總部拍板、終端背鍋”的舊模式，為營(yíng)銷(xiāo)打法的落地掃清障礙。

“神龍汽車(chē)復(fù)興三年計(jì)劃”的核心，正在于跳出過(guò)往“沖銷(xiāo)量”的慣性路徑，重新梳理自身定位，征戰(zhàn)早已變天的中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)。當(dāng)然，神龍汽車(chē)的變革不可能只集中在單一維度，而是一場(chǎng)涉及全鏈路的系統(tǒng)性重構(gòu)，品牌、產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)、機(jī)制都需要聯(lián)動(dòng)起來(lái)，要變的地方太多，要補(bǔ)的短板不少，每一步都需小心翼翼、精準(zhǔn)發(fā)力。

而從目前的布局來(lái)看，這場(chǎng)復(fù)興之戰(zhàn)，選擇了“營(yíng)銷(xiāo)先行”的破局路徑。

復(fù)興需要更深刻的變革

2026年1-2月神龍經(jīng)營(yíng)規(guī)模同比增長(zhǎng)19%，看似迎來(lái)回暖拐點(diǎn)，但站在行業(yè)視角看，不過(guò)是同比去年更低的基數(shù)，疊加經(jīng)銷(xiāo)商在政策刺激下的庫(kù)存回補(bǔ)。在一個(gè)法系品牌整體市占率已不足百分之一的市場(chǎng)上，談?wù)摴拯c(diǎn)為時(shí)尚早。神龍的任何“回暖”，都先要放到這個(gè)殘酷的背景板中審視。

近半年，神龍汽車(chē)內(nèi)部完成了一系列密集的變革，呂海濤、程軍等深耕東風(fēng)體系的老將入主管理層，快速穩(wěn)住動(dòng)蕩軍心，理順股東溝通鏈路；兼具高端沖高經(jīng)驗(yàn)與新勢(shì)力低成本實(shí)戰(zhàn)打法的張洪漢回歸，搭配八大營(yíng)銷(xiāo)中心架構(gòu)重構(gòu)。這套人事與組織組合拳，為將來(lái)復(fù)興打下了基礎(chǔ)。

神龍汽車(chē)若想真的“復(fù)興”，修補(bǔ)營(yíng)銷(xiāo)只是表皮，它必須挑戰(zhàn)合資品牌原有的經(jīng)營(yíng)模式。這意味著，可能需要一場(chǎng)更深刻的“獨(dú)立”。不是名義上的，比如能否真正依托中方股東在電動(dòng)化產(chǎn)業(yè)鏈上的布局和本土研發(fā)能力，主導(dǎo)開(kāi)發(fā)更貼近中國(guó)市場(chǎng)、決策更快的產(chǎn)品？這需要外方股東能夠接受一種全新的協(xié)作模式。

百姓評(píng)車(chē)

因此，對(duì)神龍汽車(chē)目前一系列動(dòng)作的觀察，需要分為兩層。表層是營(yíng)銷(xiāo)與管理的求生術(shù)，目標(biāo)是活下去；而深層則是一場(chǎng)更為艱難的博弈：它能否撬動(dòng)合資公司那套運(yùn)行了三十年的沉重機(jī)器，在徹底淪為小眾化石之前，完成一次觸及根本的重塑。