當一家連鎖餐飲企業(yè)選擇從公眾市場私有化的時候，外界往往習慣性地將其解讀為“敗走”或“收縮”。然而，于去年8月完成私有化交易的譚仔國際，用了不到半年時間交出“退市后”的第一業(yè)績大考，給出了與外界傳統(tǒng)觀念完全不同的一份成績單。

2026年2月，譚仔國際的母公司、日本東利多集團（Toridoll Holdings Corporation）披露了2026財年前九個月（截至2025年12月31日）業(yè)績。這份財報中，一個細節(jié)格外引人注目：集團海外業(yè)務板塊的經(jīng)營利潤達到39.54億日元，同比大增104.7%，創(chuàng)下同期歷史新高；海外業(yè)務收入為761.75億日元，同比小幅下降約3.0%，但利潤端的躍升極其顯著。

更重要的是，集團在公告中明確提到，海外業(yè)務的增益來自亞洲業(yè)務的強勁貢獻。而在東利多的海外版圖中，譚仔國際正是辨識度最高、也最具“港式連鎖模型輸出”潛力的核心資產(chǎn)之一。

那么我們不禁要問，私有化之后，譚仔國際做對了什么？

1 門店精細化運營，供應鏈與菜單結(jié)構(gòu)優(yōu)化

母公司披露的最新業(yè)績給出了最直接的答案：海外業(yè)務利潤同比翻倍，“收入略降、利潤大增”的組合，在連鎖餐飲業(yè)通常意味著三件事發(fā)生了結(jié)構(gòu)性變化——成本結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化、低效門店被清理、店型菜單運營流程更接近“可復制的最優(yōu)解”。

此外，在母公司Toridoll業(yè)績報告的經(jīng)營說明中提到：在海外業(yè)務板塊中，譚仔品牌進行了更靈活的組合與調(diào)整，包括關閉在中國大陸與新加坡等地的虧損門店；并通過原材料與人力等成本控制推動利潤改善；同時在東南亞繼續(xù)推進開店，例如在馬來西亞新增門店。

把這些碎片拼起來，可以發(fā)現(xiàn)一套“退市后經(jīng)營再工程”的完整打法。首先是門店精細化運營與降本增效。

連鎖餐飲最怕“看起來很忙，算賬不掙錢”。私有化后，譚仔在門店管理上推進了更深度的精細化運營，將管理顆粒度從“門店級”下沉到“工時級”。

具體而言，這套精細化運營體系包括幾個關鍵環(huán)節(jié)：智能排更系統(tǒng)的應用，根據(jù)峰谷時段精準配置人力；崗位分工的標準化，確保每個員工在高峰時段都能發(fā)揮最大效能；培訓體系的強化，縮短新員工上手周期；以及流程執(zhí)行的紀律化，讓每一家門店的操作規(guī)范趨于一致。

這些動作短期看不到熱鬧，但會直接體現(xiàn)在人工成本率與門店利潤上。早在私有化之前，譚仔就已經(jīng)開始探索智能化管理工具。據(jù)公司披露，譚仔采用智能排更系統(tǒng)后，餐廳人手成本由25.3%下調(diào)至25%，有效控制了人力成本占比。雖然整體人手成本因海外拓展有所上升，但單店人效的提升是實實在在的。

在2025財年業(yè)績中，譚仔國際明確提出將實施嚴格的成本控制措施，包括簡化工作流程以及提高所有業(yè)務單位及職能的成本效益。這種從“經(jīng)驗主義”到“數(shù)據(jù)驅(qū)動”的轉(zhuǎn)變，正是利潤改善的第一塊基石。

餐飲行業(yè)的毛利修復從來不只靠漲價，更多靠菜單結(jié)構(gòu)優(yōu)化、爆品與引流品的合理搭配、食材替換與規(guī)格優(yōu)化、損耗控制以及集中采購議價能力。譚仔的強項本來就在于“可高度定制”的米線產(chǎn)品體系——這天然適合做菜單工程：讓高毛利與高周轉(zhuǎn)的組合成為主力，讓復雜度與損耗降下來。

菜單工程的本質(zhì)，是在不犧牲用戶體驗的前提下，優(yōu)化產(chǎn)品組合的毛利率結(jié)構(gòu)。具體操作包括：分析各款產(chǎn)品的銷售占比與毛利貢獻，將高毛利產(chǎn)品置于更顯眼的位置；通過食材替換降低核心原料成本，同時保持口感不變；優(yōu)化套餐搭配，提高客單價；控制SKU數(shù)量，減少損耗和備貨壓力。

母公司在財報中明確點到，通過對原材料等成本控制推動利潤改善。這類改善往往不會在營收端立刻體現(xiàn)，但會快速在利潤端兌現(xiàn)——這也正是“收入略降、利潤翻倍”最典型的來源之一。

值得注意的是，譚仔在成本控制方面并非簡單粗暴地“降本”，而是追求“結(jié)構(gòu)性優(yōu)化”。例如，通過擴大采購規(guī)模增強議價能力，通過優(yōu)化菜單引導顧客選擇高毛利產(chǎn)品，通過改進供應鏈減少中間環(huán)節(jié)損耗。這些動作的共同特點是：不傷及用戶體驗，但能有效提升利潤空間。

2 關停虧損門店與渠道管理的再平衡

外賣平臺在擴張期是加速器，在利潤期則可能變成“抽水機”。對連鎖餐飲而言，更健康的策略通常是：在保留平臺帶來的增量同時，逐步提高自有渠道的占比，并通過產(chǎn)品組合、配送半徑、活動機制把履約成本與傭金成本控制在可接受范圍內(nèi)。

這類“渠道再平衡”的戰(zhàn)略動作，往往伴隨著短期訂單結(jié)構(gòu)變化，但長期會提升渠道利潤質(zhì)量，這類經(jīng)營改革在私有化之前難以推動，但是在之后就更容易被堅定執(zhí)行。

譚仔在外賣業(yè)務上有著天然優(yōu)勢。米線的烹飪相較于其他快餐準備時間更快，食物質(zhì)素穩(wěn)定，且食物包裝和配送時間對品質(zhì)影響有限，所以米線特別適合外賣自取。在2022財年，譚仔國際的外賣業(yè)務收入占比已達48.3%，撐起公司營收的半邊天。更重要的是，外賣品類的價格往往較實體餐廳人均消費水平更高，很大程度上能帶動整體利潤能力上升。

早在私有化前，譚仔就已經(jīng)開始布局自有渠道。公司計劃推出全新的客戶管理系統(tǒng)（CRM System），設立會員制度，并推出手機點餐服務配合外賣業(yè)務。這一趨勢在私有化后有望進一步深化：不是拒絕外送平臺，而是讓平臺回到“增量渠道”的位置，讓自有會員與CRM體系成為“利潤護城河”。

在公眾市場里，關店常常被視為負面信號；但在專業(yè)經(jīng)營者眼中，戰(zhàn)略性關停低效門店反而是“經(jīng)營升級的必經(jīng)之路”。虧損門店占用的不僅是租金與人工，更會消耗管理注意力，拖累供應鏈效率，挫傷組織士氣。

母公司披露的信息非常直接：譚仔在海外業(yè)務中已關閉中國大陸與新加坡等地的虧損門店。事實上，早在2025財年中報中，譚仔國際就表示“為提高營運效率，本集團已策略性地縮減中國內(nèi)地的分店網(wǎng)絡”，報告期內(nèi)關閉四間表現(xiàn)欠佳的餐廳，并計劃繼續(xù)整合內(nèi)地餐廳網(wǎng)絡規(guī)模，以建立可持續(xù)的獲利業(yè)務模式為終極目標。

從數(shù)據(jù)看，譚仔在內(nèi)地的擴張確實不及預期——招股書中曾預計截至2024年3月31日在內(nèi)地門店達約55家，但截至2025年1月31日，實際僅剩18家。2025財年，集團策略性關閉內(nèi)地及新加坡表現(xiàn)欠佳的分店，這有助于減輕較長遠財務負擔。放在當前內(nèi)地與新加坡餐飲市場競爭激烈、成本壓力偏高、消費復蘇節(jié)奏分化的背景下，這類“先止損、再重整”的做法反而是更穩(wěn)妥、也更常見的經(jīng)營選擇。近年不少餐飲品牌也采取過類似策略：優(yōu)先關停低效門店、保留核心門店與可復制模型，再等待更合適的擴張窗口。

私有化之后，這種“戰(zhàn)略性收縮”不必再顧慮短期市場情緒，可以把該止血的地方迅速止血，把資源集中到真正能復制的高質(zhì)量門店上。針對內(nèi)地和新加坡市場，譚仔表示將重新調(diào)配資源，借助東利多的國際專業(yè)知識提升業(yè)務表現(xiàn)。這才是真正的“以退為進”。

3 躍升為多品牌管理平臺

除了門店層面的精細化運營譚仔還完成了一項重要的戰(zhàn)略動作：全力推動多品牌策略，擴充丸龜制面香港業(yè)務。

2024年11月，譚仔國際宣布其附屬公司以410萬港元收購控股股東東利多在香港的九間餐廳，并整合至譚仔國際的自營餐廳網(wǎng)絡之中。 從2025年1月，接手丸龜制面香港業(yè)務并將丸龜制面香港餐廳納入管理網(wǎng)絡，到2026年3月，丸龜制面香港的門店數(shù)量已迅速從9間擴展至16間，且門店布局更加精細化，迅速覆蓋了香港多個人流暢旺的核心地區(qū)，例如屯門市廣場、沙田新城市廣場、紅磡黃埔花園、南昌V WALK以及啟德體育館等，為品牌在香港的更快增長奠定了基礎。

與此同時，譚仔國際獲東利多授權于香港經(jīng)營「山?！蛊放频娜帐脚Ｈ怙埖?。 自首間餐廳于2024年4月開業(yè)以來，山牛的顧客反應熱烈，至今已擴展至5間分店的規(guī)模。

東利多的兩大品牌由譚仔落戶兩大品牌，意義重大，遠超“收購”或“授權”本身。

首先，這是譚仔從“品牌運營方”向“多品牌管理平臺”躍升的關鍵一步。 上述成果不但再次肯定譚仔國際識別高潛力餐飲品牌并加以發(fā)展的能力，同時亦證明譚仔能夠?qū)⒍嗄陙戆l(fā)展譚仔及三哥所累積的豐富營運經(jīng)驗，應用至其他快速休閑品牌。 早在2023年11月，譚仔就獲得了丸龜制面在香港的獨家特許經(jīng)營權，初始期限三年，如今全資接手，并獲得另一品牌山牛在香港的經(jīng)營權，意味著譚仔可以將東利多旗下品牌在香港完全納入自有管理體系，實現(xiàn)供應鏈、人才、 運營系統(tǒng)的全面整合。

其次，這筆交易也體現(xiàn)出譚仔與東利多在香港市場資源整合的深化。對東利多而言，由更熟悉本地市場的團隊統(tǒng)籌多個品牌的日常運營，有機會提升執(zhí)行效率與本地化反應速度；對譚仔而言，這不僅帶來新增門店規(guī)模，更重要的是提供了一個積累多品牌管理經(jīng)驗、驗證協(xié)同能力的現(xiàn)實場景。至于其能否進一步發(fā)展為更成熟的區(qū)域運營平臺，仍需看后續(xù)整合成效與門店表現(xiàn)。

4 戰(zhàn)略伙伴合作新模式，擴展東南亞市場

如果說丸龜制面收購是譚仔在香港市場的“深耕”，那么東南亞擴張則是譚仔海外布局的“破局”。

2025年7月，譚仔國際首次進軍馬來西亞市場，與馬來西亞綜合企業(yè)大資集團建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，在雪蘭莪州的雙威金字塔廣場開設首家“譚仔香港米線”門店。新店占地約136平方米，最多可容納57位顧客，采用大膽的紅綠配色，配以“辣云”霓虹燈和米線造型的吊燈，并采用開放式廚房設計。

2026年2月，譚仔進一步進軍菲律賓市場，與當?shù)刂C合企業(yè)Suyen Corporation達成特許經(jīng)營安排，在馬尼拉大都會塔吉格市開設首間“譚仔香港米線”門店。新店選址于商業(yè)大樓BGC Corporate Tower Two，坐落于繁華的核心商業(yè)區(qū)，毗鄰菲律賓證券交易所、多家酒店及購物中心，人流暢旺。

菲律賓新店除了供應招牌湯底和小食外，還增設了多款精心設計的飯類選擇，同時引入以“麻辣燙”為靈感的自選配搭模式。顧客可于特設的食材柜親自挑選多款新鮮配料及面底，每碗米線根據(jù)顧客喜好配上原創(chuàng)湯底及“譚仔十級辣度”，即點即煮。新店還設有開放式廚房，讓顧客親眼見證每碗米線即點即制的全過程。

截至目前，譚仔國際的業(yè)務已遍布香港、中國內(nèi)地、新加坡、日本、澳洲、馬來西亞及菲律賓，餐廳總數(shù)逾250間。除自營店外，集團亦引入了合營、特許經(jīng)營、戰(zhàn)略伙伴合作等新模式，以發(fā)展海外市場。

結(jié)語：私有化之后，才是真正的新起點

譚仔這次從港股退市，真正值得稱贊的，并不是“交易完成”本身，而是它把退市當成一次經(jīng)營再出發(fā)。

從結(jié)果看，這個決定的“正確性”正在被業(yè)績數(shù)據(jù)逐步驗證。需要強調(diào)的是，公告中所提及的“海外業(yè)務事業(yè)利益同比+104.7%、達到39.54億日元的同期新高”，并非譚仔國際單體利潤，而是東利多控股（Toridoll）海外業(yè)務板塊的表現(xiàn)；但考慮到譚仔國際是其海外業(yè)務的重要組成部分，這一改善仍可在一定程度上反映出相關海外經(jīng)營優(yōu)化（包括譚仔體系內(nèi)的調(diào)整）正在產(chǎn)生效果，也足以讓市場重新理解這樁私有化的本質(zhì)——它不是撤退，而是把企業(yè)帶回到更適合深度改革與長期復利的軌道上。

從深水埗小店到上市餐飲集團，譚仔國際用近三十年書寫了香港餐飲的一段傳奇。這一次公司選擇私有化，這不是四年資本市場故事的終點，而是一段新征程的起點。