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這是“數智新解”欄目的第四篇。繼“計劃”“授權”“激勵”之后，我們把目光投向一個更加復雜的命題——人人協(xié)同。AI讓信息透明、決策加速、效率提升，但與此同時，人與人之間的協(xié)同卻出現了新的困境：責任邊界模糊、協(xié)作意愿異化、價值協(xié)同升級。這是為什么？

在前三篇中，我們探討了數智時代計劃、授權、激勵這些經典命題如何被重新定義。今天，我想把目光投向一個更加復雜的命題——人人協(xié)同。

討論AI時代的人人協(xié)同，我們需要先回答一個看似矛盾的問題：信息更透明了，決策更快了，為什么協(xié)同反而更難了？

過去，協(xié)同的主要障礙是信息不對稱。我不知道你在做什么，你不知道我需要什么；信息在部門之間斷裂，決策在層級之間延遲。于是，我們用信息系統(tǒng)打通數據，用協(xié)同平臺連接流程，用智能工具加速決策。AI的介入，讓這些問題迎刃而解。

但新的問題隨之而來。

當信息隨時可見、決策即時發(fā)生，人與人之間的信任、責任、意義反而變得更加突出。信息透明不會自動帶來信任，決策速度不會自動帶來共識。當每個人都能快速行動，反而更容易“各跑各的”；當AI提供了最優(yōu)解，反而可能消解共同的目標感。

我在《AI時代，領導者需要新能力》中曾追問過一個關鍵問題：“當我們把越來越多的決策權交給算法，一個關鍵問題就浮現出來：組織會不會喪失戰(zhàn)略自主性與核心判斷力？”

這個追問的背后，是AI時代人人協(xié)同的根本困境。

難點一：AI輔助決策下，誰為結果負責？

AI可以給出建議，但不能承擔后果；可以輔助決策，但不能替代判斷。當決策速度加快、信息流轉自動化，責任的歸屬反而變得模糊。

讓我描述一個真實的管理場景：

某企業(yè)引入AI定價系統(tǒng)后，銷售部門根據系統(tǒng)推薦調整了折扣策略。三個月后，一個大客戶流失。復盤時發(fā)現：AI的推薦基于歷史數據，沒有識別出該客戶正處于“戰(zhàn)略虧損期”的特殊價值。但問題來了——這算誰的失誤？

銷售部門說：“我們采納了AI的建議?！奔夹g部門說：“算法是按照既定邏輯運行的。”管理層說：“最終決策是人做的，人應該負責。”每個人都找到了不負責的理由，但沒有人真正承擔責任。

我在《在“黃昏”與“黎明”之間》中曾提出四個根本性問題，其中第一個就是：“誰定義目標？”緊接著是：“誰承擔后果？”

這恰恰點出了AI時代人人協(xié)同的核心困境：當AI介入決策，責任鏈條被撕裂了——權力在執(zhí)行端，責任在管理端；建議來自AI，后果由人承擔。當沒有人對AI的結果負責，協(xié)同就變成“集體免責”或“互相推諉”。

這是人人協(xié)同的第一個難點：在AI的“建議”與人的“決策”之間，責任歸屬如何界定？

難點二：人不愿意和人工作了，怎么辦？

AI釋放了個體效率，也帶來了一個意想不到的副作用：人越來越愿意和AI工作，越來越不愿意和人工作。

和AI工作多輕松——它不會質疑你，不會推諉你，不會情緒化，24小時在線。和人工作多麻煩——要溝通、要磨合、要妥協(xié)、要建立信任。

于是我們看到：工作流在AI系統(tǒng)里自動流轉，但人與人之間的交流在減少；任務按時完成了，但團隊的凝聚力在消失。有人寧愿對著屏幕做“AI的搭檔”，也不愿走進會議室做“人的伙伴”。

我在《數字化時代下的“強個體”與“新組織”》中曾指出：“新生代員工對企業(yè)的期望和自我期望都比較高，他們不再致力于成為一個‘組織人’，他們更想要成為自己想成為的人。”

當AI提供了“成為自己想成為的人”的便捷通道——你可以專注于自己喜歡的事，把不喜歡的事交給AI——那么，為什么還要和人協(xié)作？為什么要妥協(xié)、磨合、建立關系？

這是人人協(xié)同的第二個難點：當AI成為更“舒適”的協(xié)作者，管理者如何讓人重新愿意和人協(xié)作？

難點三：當效率不再稀缺，人和人協(xié)同為了什么？

這是最深層的困境。

當AI承擔了執(zhí)行層面的工作，當效率不再成為核心瓶頸，一個更根本的問題浮現出來：人和人還需要協(xié)同嗎？如果需要，協(xié)同的目的是什么？

過去，人們協(xié)同是為了“把事情做成”?，F在，事情可以被AI做成，人還需要在一起嗎？

我在《AI時代，領導者需要新能力》中提出：AI時代，管理者的核心能力不是技術能力，而是“對算法的判斷力”“生態(tài)架構力”“組織變革能力”“倫理抉擇與數據治理能力”。

這些能力的共同點是什么？它們都指向一個方向：當AI能做事，人才能做回人。那些AI做不了的事——創(chuàng)造新價值、定義新意義、建立新關系、做出價值判斷、進行倫理抉擇——恰恰需要人與人之間的深度協(xié)同。

但這不再是“執(zhí)行層面的協(xié)同”，而是“意義層面的協(xié)同”。人的責任正在發(fā)生根本性轉變：從“為效率負責”轉向“為意義和價值負責”。

這是人人協(xié)同的第三個難點：當人的責任升級，管理者如何引導這種更高維度的協(xié)同？

面對這三個難點，我們需要用共生理論重新理解人人協(xié)同。在《協(xié)同共生論》中，我與合作者提出了協(xié)同共生的SDAP模型——從場景（Scene）、意愿（Desirability）、能力（Ability）、過程（Process）四個維度構建管理模式。用這個框架來理解AI時代的人人協(xié)同，可以得出四個新內涵：

新內涵一：場景重構——從“流程設計”到“信任場域營造”

傳統(tǒng)協(xié)同發(fā)生在流程中，管理者負責設計流程、分配任務、監(jiān)督執(zhí)行。AI時代，流程被自動化，管理者需要轉向營造“信任場域”。

這意味著什么？意味著管理者要思考：在這個由AI連接的數字空間里，人與人之間的信任如何建立？當信息透明但信任稀缺，如何讓數據背后的人愿意彼此相信？

信任不會因為信息透明而自動產生。它需要在共同的目標、共同的經歷、共同的價值觀中慢慢培育。管理者需要刻意創(chuàng)造那些讓信任生長的“場域”——面對面的溝通機會、非正式的交流時刻、共同解決問題的經歷。

新內涵二：意愿重構——從“利益共識”到“意義共鳴”

傳統(tǒng)的協(xié)同靠利益驅動——這件事對大家都有好處，所以大家愿意合作。AI時代，當利益分配可以被算法優(yōu)化，人們需要新的理由來協(xié)同。

這個理由，就是“意義”。

我在《共生理念》中提出，組織正在從“利益最大化”走向“意義最大化”。這個轉變同樣適用于協(xié)同：當人們不是為了“分蛋糕”而在一起，而是為了“做一件有意義的事”而在一起，協(xié)同就獲得了更深層的動力。

管理者需要做的，不是設計更精巧的利益分配機制，而是喚醒大家對共同意義的感知。當員工覺得“我們一起做的事，比我們各自做的事更有價值”時，協(xié)同就自然發(fā)生。

新內涵三：能力重構——從“專業(yè)能力”到“關系能力”

傳統(tǒng)組織看重的是專業(yè)能力——你做得好你的工作，就是好員工。AI時代，專業(yè)能力可以被AI替代或增強，真正稀缺的是“關系能力”——建立信任的能力、化解沖突的能力、激發(fā)他人的能力、共同創(chuàng)造的能力。

這正是我在《AI時代，更需要投資于人》中所說的深層含義。投資于人，不是投資于他們的專業(yè)技能，而是投資于他們作為“人”的獨特性——共情、理解、創(chuàng)造、連接。

管理者需要重新定義“能力”的內涵：在選拔人才時，除了看專業(yè)，更要看關系；在培養(yǎng)人才時，除了教技能，更要教協(xié)同；在評價人才時，除了考業(yè)績，更要考貢獻。

新內涵四：過程重構——從“線性執(zhí)行”到“共同演化”

傳統(tǒng)協(xié)同遵循線性邏輯：設定目標，分解任務，按計劃執(zhí)行，定期檢查。AI時代，當環(huán)境變化加速，當可能性不斷涌現，協(xié)同需要從“執(zhí)行”轉向“演化”。

這意味著管理者要接受一個事實：最有價值的協(xié)同結果，往往不是設計出來的，而是“涌現”出來的。給團隊留出試錯的空間，給關系留出演化的空間，給意義留出生長的空間。

當你不執(zhí)著于“必須這樣”，當你能接受“也許那樣更好”，協(xié)同的創(chuàng)造力就會被釋放。

回到我們開篇的問題：信息更透明了，決策更快了，為什么協(xié)同反而更難了？

答案已經清晰：因為AI解決了“事”的問題，但放大了“人”的問題。

AI時代，人人協(xié)同的困境不再是“如何配合得更順暢”，而是“如何共擔責任、如何重建關系、如何共創(chuàng)意義”。這三個問題，AI一個都解決不了。這是管理者必須面對的新課題。

課題一：如何重建責任鏈條？

當AI介入決策，責任歸屬變得模糊。管理者需要做的，不是在事后追究責任，而是在事前明確規(guī)則：哪些決策由AI獨立完成，哪些由人機共同完成，哪些必須由人最終決定；當問題發(fā)生時，誰負責回溯、誰負責判斷、誰負責承擔。

這不是技術問題，是管理問題。管理者需要從“決策者”轉變?yōu)椤耙?guī)則設計者”和“責任界定者”。

課題二：如何讓人愿意和人協(xié)作？

當AI成為更舒適的協(xié)作者，管理者需要創(chuàng)造那些讓“人和人在一起”更有價值的場景。這意味著：把那些需要創(chuàng)造力、需要共情、需要共同判斷的事留給人類；把那些需要意義感、需要歸屬感、需要成就感的時刻設計成共同經歷。

當員工發(fā)現，和AI只能做事，和人才能“做自己”時，他們自然會愿意和人協(xié)作。

課題三：如何引導意義層面的協(xié)同？

當人的責任從“為效率負責”轉向“為意義和價值負責”，管理者需要重新定義“協(xié)同的目的”。不再是“我們一起完成這個任務”，而是“我們一起創(chuàng)造什么價值”；不再是“我們一起達成這個目標”，而是“我們一起成為什么樣的人”。

這需要管理者自己有清晰的價值觀和使命感，并且能夠把這些傳遞出去。我曾在多個場合強調過：真正卓越的管理者，首先是組織成員世界觀的建設者。

AI時代，人人協(xié)同沒有變容易，也沒有變難——它只是變得不一樣了。

當AI承擔了80%的“事”，剩下的20%恰恰是協(xié)同最核心的部分：信任的構建、責任的共擔、意義的共鳴、關系的培育。這些，是AI永遠無法替代的，也是管理者需要重新投入精力去經營的地方。

所以，協(xié)同不是被AI替代了，而是被AI解放了。當我們不再被流程和事務困住，我們才有機會回到協(xié)同的本源——人與人之間的理解、信任與共創(chuàng)。

這，才是AI時代人人協(xié)同的真正內涵。

在您的組織中，AI是否也帶來了人人協(xié)同的新困境？您認為責任邊界模糊、協(xié)作意愿異化、價值協(xié)同升級這三個難點，哪一個最讓您頭疼？歡迎在評論區(qū)分享您的觀察與思考。

本文收錄于“春暖花開”公眾號【數智新解】欄目。轉載請聯(lián)系授權。

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