從任務型到平臺型：三全的組織變革之路

2019年，三全食品開始了一場深刻的內部機制改革。這場改革的核心，是將企業(yè)從傳統(tǒng)的"任務型組織"轉向"平臺型組織"。過去，公司是領導分配任務，員工來具體落地?，F(xiàn)在，每個員工都盡可能成為企業(yè)內部的市場主體，所有收益都和大家進行利潤分配。

分配機制的設計非常關鍵。三全將員工分為兩類：一類是"市場主體"，比如做產品開發(fā)的團隊，他們的收入分配完全打破過去的層級制，不再按職務高低來分配，而是以業(yè)績大小為基準。另一類是無法以市場主體身份出現(xiàn)的員工，比如生產工人和財務、人事等職能部門，他們的收入隨著公司整體收益情況來變化。

真正在企業(yè)內部拉開收入分配檔次的，是市場主體的人。但這部分人力成本不能簡單計算為傳統(tǒng)成本。舉個例子，如果某個產品組拿了幾百萬元的獎金，那這幾百萬一定是因為他們創(chuàng)造了新增財富所獲得的。所以這部分實際上是從新增利潤里拿出來分享，并不是從存量成本里拿出來的。

數(shù)字經濟應用實踐專家駱仁童博士表示，三全從"任務型組織"轉向"平臺型組織"的改革說明，好的機制不是靠約束人，而是靠激勵人。當員工不再是打工者，而是利益共同體，他們迸發(fā)出的創(chuàng)造力，遠比強制命令來得猛烈。

改革的阻力比想象中小很多。因為陳南是把增量部分拿出來做分配，這種改革對股東和員工而言都是增量分配，阻力自然就小了?，F(xiàn)在，三全內部設立了眾多小的市場主體，這些小型組織負責主動開發(fā)、尋找新的市場機會，形成了一種持續(xù)的創(chuàng)新能力和后勁。

平臺型組織的核心是讓員工成為創(chuàng)業(yè)者。在三全，一個產品開發(fā)團隊就像一個創(chuàng)業(yè)公司，他們要自己找市場機會、自己開發(fā)產品、自己承擔風險，當然也享受相應的收益。這種機制徹底改變了員工的工作狀態(tài)，從"要我干"變成了"我要干"。

渠道重構：踩準商超變革的節(jié)奏

三全的渠道轉型之路，是一部踩準時代節(jié)點的進化史。作為中國速凍食品行業(yè)首家A股上市公司，三全在上世紀90年代搭上了家樂福、沃爾瑪?shù)痊F(xiàn)代商超進入中國的快車，實現(xiàn)了快速發(fā)展。但幾十年過去，消費者變了，商超也在經歷深刻變革。

陳南很早就看到了這個問題。從早期90%靠商超，到后來商超與經銷各占一半，再到現(xiàn)在B端占比已達30%左右，C端降至70%左右。三全持續(xù)調整B端、C端的比例、大賣場與新業(yè)態(tài)的比例?，F(xiàn)在，三全的渠道劃分已非常細化：電商部門內部就細分了傳統(tǒng)貨架電商、興趣電商、即時零售等不同業(yè)態(tài)；甚至在傳統(tǒng)的商超渠道里，也細分了大賣場、調改門店、非調改門店等不同類型。

這輪商業(yè)變革的核心，是企業(yè)在根據(jù)自身受眾進行商品調改。調改只是表面，實質第一是打破原有供應鏈，第二是重構價值鏈，找到受眾真正喜歡的商品，使商品更有針對性和質價比。過去現(xiàn)代渠道的經營邏輯叫"出售貨架"，通過進場費、促銷把商品擺上去就行；但現(xiàn)在，模式已經轉變?yōu)橐?選品"為核心能力，賣場要為受眾挑選商品。

三全趕上了這輪商超變革的班車。從去年開始，所有KA直營系統(tǒng)已經由原來的負增長轉向正增長。今年年初，三全為山姆自有品牌代工的"黑豬肉薺菜大餛飩"上市僅一個月，銷售額便突破千萬元。陳南認為，這也說明并非市場疲軟，而是企業(yè)能否捕捉到消費趨勢的變化，這才是決定企業(yè)能否長期發(fā)展的關鍵。

B端轉型是更大的挑戰(zhàn)。以水餃為例，C端和B端的產品就不一樣。在家里，水餃通常是水煮或者蒸著吃，很方便。但到了B端，比如食堂場景，一次下鍋那么多能煮熟嗎？煮好放著不會粘連嗎？所以在B端，水餃可能就變成了蒸餃，要蒸不破，還得耐蒸，放久了還不粘。這就對研發(fā)和技術提出了新要求，產品類型也要隨之轉變。

數(shù)字經濟應用實踐專家駱仁童博士認為，很多企業(yè)總抱怨市場疲軟，其實是沒找準消費者的需求密碼。市場往往不缺機會，缺的是捕捉機會的眼光和能力。渠道變革的本質，不是跟著風口瞎跑，而是讀懂消費者的心思，用精準的產品和渠道，和消費者玩一場"雙向奔赴"的游戲。

渠道轉型需要系統(tǒng)性能力。從研發(fā)的個性化開發(fā)，到渠道、生產組織，都要跟著變。過去是大批量生產，現(xiàn)在商超要定制化產品，生產就必須有柔性。所以外部變化，考驗的是內部的承載能力和落地能力，這是一項系統(tǒng)工程。

傳承與創(chuàng)新：早交班的戰(zhàn)略智慧

2008年三全上市，2009年陳南就擔任了董事長。但他很早就進入企業(yè)，從基層銷售開始干起，所以接班并不是突然空降，而是一個自然的過程。在企業(yè)發(fā)展的過程中，大家都能看到對企業(yè)的正向貢獻，也因此逐漸贏得了認可。

陳南的父親對他影響很大。父親陳澤民50歲下海創(chuàng)業(yè)，60多歲就退居二線了。為什么？因為60多歲交班，萬一不行，還有時間和精力去調整。接班，比做一個產品更復雜，產品有失敗的可能，接班同樣有失敗的可能。如果60歲交班，65歲發(fā)現(xiàn)不合適，還有機會啟動B方案；如果等到七八十歲才交班，時間就很倉促，很多安排都來不及做到位。

所以陳南的建議是：早交班。如果現(xiàn)在的團隊有能力，他倒很希望60歲就能交出去。作為二代，接班確實有壓力。創(chuàng)業(yè)不易，守業(yè)更難。如何帶領企業(yè)行穩(wěn)致遠，是必須面對的課題。陳南也快60歲了，未來的企業(yè)是年輕人的世界。所以內部要打造市場化主體、打造年輕團隊，因為一個企業(yè)的發(fā)展，不是一個人的馬拉松，而是一個團隊的接力賽。

陳南對企業(yè)的最大貢獻，就是把組織打造成了一個平臺型組織。三全仍是家族企業(yè)，在董事會層面，家族成員占較高比例；但在日常經營中，所有業(yè)務和職能板塊的負責人均為職業(yè)經理人，實現(xiàn)了所有權與經營權的分離。三全提出的理念是可以家族控股但是不能家族管理。

傳承的，主要是企業(yè)基因中那些優(yōu)良的傳統(tǒng)品質。而創(chuàng)新方面，陳南認為他對企業(yè)最大的貢獻，就是把組織打造成了一個平臺型組織，也就是推動了內部的市場化改革。這種改革不是簡單的組織架構調整，而是分配機制、激勵機制、創(chuàng)新機制的系統(tǒng)性重構。

早交班的核心是給企業(yè)更多試錯和調整的時間。陳南的經驗表明，傳承不是守舊，而是在繼承優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎上，持續(xù)推動產品、渠道、內部機制和商業(yè)模式的革新。父親身上的專注與開明，慢慢沉淀為三全企業(yè)文化中最深的內涵。

企業(yè)轉型的三個關鍵啟示

三全的轉型之路，為傳統(tǒng)企業(yè)提供了三個關鍵啟示。

第一，機制改革是轉型的基石。從任務型組織到平臺型組織的轉變，不是簡單的組織架構調整，而是分配機制、激勵機制、創(chuàng)新機制的系統(tǒng)性重構。只有讓員工成為利益共同體，才能激發(fā)真正的創(chuàng)新活力。企業(yè)可以參考三全的做法，將員工分為"市場主體"和"職能支持"兩類，建立差異化的激勵機制。

第二，渠道變革要踩準節(jié)奏。從90%依賴商超到B端占比30%，三全的渠道重構不是一蹴而就的，而是根據(jù)消費趨勢的變化持續(xù)調整。企業(yè)要建立敏銳的市場洞察力，提前布局，而不是等到危機來臨才被動應對。具體建議包括：定期評估渠道結構、建立渠道細分管理機制、針對不同渠道開發(fā)差異化產品。

第三，傳承要早，創(chuàng)新要持續(xù)。早交班不是放棄控制，而是給企業(yè)更多調整的時間和空間。傳承不是守舊，而是在繼承優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎上，持續(xù)推動產品、渠道、內部機制和商業(yè)模式的革新。對于家族企業(yè)，建議制定明確的傳承時間表，給接班人足夠的試錯空間。

創(chuàng)新一定會有失敗。三全在O2O最火的時候，曾自建了一個鮮食車間，嘗試做自動售賣機，這個模式最終因為尾貨問題沒有跑通。但這個項目留下了一套鮮食生產系統(tǒng)，以及鮮食的生產技術和能力?，F(xiàn)在為胖東來、7-Eleven供應的鮮食，就用上了當年留下的這套東西。所以試錯一定會走彎路，只要可控就行。

作為企業(yè)，核心是要有一定的冒險精神。如果做的都是百分之百確定的事，那機會憑什么輪到你？企業(yè)要建立容錯機制，鼓勵創(chuàng)新嘗試，同時控制風險邊界。

數(shù)字化轉型是未來的方向。三全正在利用數(shù)據(jù)洞察消費趨勢，用智能制造提升效率。企業(yè)轉型不僅僅是組織和渠道的調整，更是數(shù)字化能力的建設。建議企業(yè)建立數(shù)據(jù)驅動的決策機制，用數(shù)字化工具提升運營效率。

企業(yè)的發(fā)展不是一個人的馬拉松，而是一個團隊的接力賽。

開放提問：你的企業(yè)更面臨哪個挑戰(zhàn)：組織機制僵化、渠道結構失衡，還是傳承創(chuàng)新乏力？歡迎在評論區(qū)分享你的選擇和困惑。

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