獨(dú)立 稀缺 穿透

新年新氣象、重生應(yīng)有時(shí)！

作者：可樂

編輯：一然

風(fēng)品：李莉

來源：銠財(cái)——銠財(cái)研究院

從幕后走向臺(tái)前，換帥風(fēng)波畫上了階段性句號(hào)。

3月8日，大潤發(fā)母公司高鑫零售公告稱，董事會(huì)主席華裕能已被委任為首席執(zhí)行官，由非執(zhí)董調(diào)任為執(zhí)董，即日起生效。

公開資料顯示，華裕能擁有25年頂級(jí)投資機(jī)構(gòu)履歷，曾操盤圣農(nóng)發(fā)展、中糧肉食等消費(fèi)項(xiàng)目。雖缺乏零售實(shí)戰(zhàn)背景，卻對(duì)資產(chǎn)效率與戰(zhàn)略節(jié)奏有極強(qiáng)把控力。某種意義上，他的上位意味著高鑫零售決策鏈條更短、執(zhí)行效力更強(qiáng)。

回望過去兩年里，高鑫經(jīng)歷了三輪換帥，不斷戰(zhàn)略糾偏也伴隨隱性成本疊加。如今走向前臺(tái)的華裕能，市場期待與疑慮兼具，能否打開一個(gè)全新局面呢？

01

五年沉浮、三重考驗(yàn)

定盤星還是過渡人？

LAOCAI

回溯最近幾年發(fā)展，可謂成也阿里，困也阿里。

2020年，阿里再次增資，全面控制高鑫零售。同時(shí)有快消經(jīng)驗(yàn)的林小海，接棒黃明端成為高鑫零售CEO，任職期間其提出“多業(yè)態(tài)全渠道”戰(zhàn)略，通過數(shù)字化和組織創(chuàng)新，完成生鮮自營化的供應(yīng)鏈能力建設(shè)。

遺憾的是，數(shù)字化改造并不成功，還讓企業(yè)錯(cuò)失了行業(yè)轉(zhuǎn)型先機(jī)，導(dǎo)致業(yè)績頹態(tài)加?。?021財(cái)年公司營收同比下降29.3%、2022財(cái)年下滑5.3%、2023

財(cái)年再降5.1%，好在扭虧為盈。但到了2024財(cái)年又急轉(zhuǎn)直下，虧超16億元，錄得上市以來最大虧額。

2024年3月，沈輝臨危受命，接棒林小海掌舵高鑫零售。這位扎根公司二十余年的“老將”，親歷歐尚入華全程，既有門店一線的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，也有法國總部歷練的國際視野。他的任務(wù)簡單且艱巨：如何讓企業(yè)先活下來。

沈輝給出的答案是——收縮、聚焦、止血。他果斷砍掉低效業(yè)務(wù)，將資源集中在大潤發(fā)、大潤發(fā)Super和M會(huì)員店三大主力業(yè)態(tài)。財(cái)報(bào)顯示，2025財(cái)年，Super業(yè)態(tài)門店數(shù)量已達(dá)32家，正式成為大潤發(fā)新開門店主力；同時(shí)關(guān)閉了8家大賣場。一邊關(guān)舊店，一邊開新店，業(yè)態(tài)換血速度加快。

價(jià)格端，沈輝重塑“天天便宜”口碑。大潤發(fā)Super推出超省、必買等系列，上線千款長期低價(jià)商品，甚至嘗試嵌入社區(qū)食堂場景，用高頻剛需拉近與消費(fèi)者的距離。價(jià)格戰(zhàn)不再是簡單讓利，而是通過商品力重構(gòu)用戶心智。

組織層面同樣動(dòng)刀犀利。財(cái)報(bào)顯示，2025財(cái)年高鑫零售員工總數(shù)減少約2300人，僅雇員福利開支一項(xiàng)就壓縮近12億元。門店用人模式被重新梳理，效率取代規(guī)模成為新指揮棒。

一套組合拳下來最終奏效。2025財(cái)年，高鑫零售成功扭虧，完成了階段性“止血”。某種意義上說，沈輝像一位沉穩(wěn)的“止血醫(yī)生”，幫這家零售巨頭穩(wěn)住了陣腳，也為后續(xù)轉(zhuǎn)型爭取了寶貴時(shí)間。

2025年11月30日，高鑫零售公告，李衛(wèi)平獲任高鑫零售執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官，沈輝因家庭事務(wù)原因辭任。公告顯示，“新帥”李衛(wèi)平履歷帶著鮮明的“盒馬印記”——從華潤、樂天到盒馬，她在商品打造與供應(yīng)鏈協(xié)同上有豐富實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。也基于此，外界普遍認(rèn)為李衛(wèi)平的離去固然可惜，但新帥帶來了新想象力，這是高鑫更為需要的，畢竟商場如戰(zhàn)場，需要攻守兼?zhèn)洹?/p>

短短三個(gè)月，李衛(wèi)平動(dòng)作頻頻：推出自有品牌“超省”與“潤發(fā)甄選”、精簡SKU、試點(diǎn)前置倉、壓縮大賣場面積、開出首家轉(zhuǎn)型樣板店。也同步收緊內(nèi)部合規(guī)底線，簽發(fā)廉潔全員信，大有讓高鑫煥然一新的感覺。

跌眼球的是，改革剛拉開序幕，她卻突然失聯(lián)。2月4日，高鑫零售公告稱，公司暫時(shí)無法與李衛(wèi)平取得聯(lián)系。這一消息迅速將企業(yè)推至輿論焦點(diǎn)，直至實(shí)錘被免職，一場尚在萌芽的轉(zhuǎn)型被迫按下暫停鍵。

圍繞她的失聯(lián)，外界猜測不一。對(duì)資本市場而言，投資者更關(guān)心的：是管理層人事動(dòng)蕩背景下，高鑫零售轉(zhuǎn)型之路如何走下去。截至3月17日收盤，公司總市值已不足160億港元，相較2020年巔峰時(shí)期的1278億港元，縮水超87%。

兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)五年間，這家曾經(jīng)領(lǐng)跑大賣場時(shí)代的零售巨頭，市值蒸發(fā)超千億港元，一路波折，既是行業(yè)變革的縮影，也是自身轉(zhuǎn)型之困的寫照。

困境壓力下，2024年初，阿里巴巴以約131.38億港元的價(jià)格將持有的全部高鑫零售股份出售給私募股權(quán)機(jī)構(gòu)德弘資本，標(biāo)志著阿里系完全退出。公司創(chuàng)始人黃明端也辭去董事會(huì)主席，由德弘資本聯(lián)合創(chuàng)始人華裕能接任。

此番，華裕能親自下場。能否勝任“白馬騎士”，市場上既有期待，也有觀望。

支持者認(rèn)為，華裕能雖無零售實(shí)戰(zhàn)背景，卻擁有25年頂級(jí)投資機(jī)構(gòu)履歷，曾深度操盤圣農(nóng)發(fā)展等消費(fèi)項(xiàng)目，對(duì)供應(yīng)鏈效率與資產(chǎn)盤活有著敏銳的洞察力。更何況，投資人坐鎮(zhèn)往往更敢動(dòng)刀，從改革的角度看未必是壞事。

質(zhì)疑者則認(rèn)為，一位沒有零售實(shí)操經(jīng)驗(yàn)的投資人，能多大程度理解門店經(jīng)營的微觀細(xì)節(jié)？且資本出身的掌舵者，往往易陷“報(bào)表優(yōu)先”的慣性思維。短期可以壓成本、提效率，但零售是一場需要時(shí)間沉淀的長跑，資產(chǎn)盤活不等于顧客回流。

行業(yè)分析師李小敬表示，德弘資本作為財(cái)務(wù)投資人，其退出周期與高鑫零售的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能否真正對(duì)齊仍是未知數(shù)。尤其當(dāng)下零售業(yè)正處變革角力關(guān)鍵期，急不得更慢不得，對(duì)掌舵者有定力、精準(zhǔn)度、高效性的三重考驗(yàn)。華裕能的上任，究竟是穩(wěn)住局面的“定盤星”，還是臨時(shí)救場，為下輪資本騰挪鋪路的“過渡人”，影響著高鑫零售前景走勢，答案交給時(shí)間。

02

盈盈虧虧 止血與造血

LAOCAI

客觀而言，新帥關(guān)鍵交接期，一切主觀臆斷都顯武斷，客觀的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更具說服力。

Wind數(shù)據(jù)顯示，2022財(cái)年至2025財(cái)年，高鑫零售營收881.34億元、836.62億元、725.67億元、715.52億元，規(guī)模持續(xù)收窄。凈利則盈盈虧虧、波動(dòng)較烈，同期分別為-7.39億元、1.09億元、-16.05億元、4.05億元。

聚焦2025財(cái)年，扭虧為盈得益于沈輝推動(dòng)的降本增效，銷售及營銷開支152.32億元，較上一財(cái)年的181.78億元減少29.46億元，同比下降16.2%。主要源于優(yōu)化門店員工用人結(jié)構(gòu)和模式所帶來的成效。行政費(fèi)17.09億元，同比減少5.42億元。主要由于商譽(yù)減值減少1.40億元；管理層優(yōu)化總部組織，使人事開支減少2.41億元；及節(jié)約成本所致。

然而降本增效，僅是“止血”手段，真正走出經(jīng)營困境還須重建“造血”力，增利不增收較難有持續(xù)性。

最新發(fā)布的2026財(cái)年中期財(cái)報(bào)（截至2025年9月30日）顯示，高鑫零售再次由盈轉(zhuǎn)虧，錄得凈虧1.27億元，營收同比再滑12.1%至305.02億元，意味著經(jīng)營調(diào)整仍在深水區(qū)，基本面修復(fù)遠(yuǎn)非一朝一夕。

中國食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬對(duì)銠財(cái)表示，中國零售業(yè)發(fā)展到今天，產(chǎn)品同質(zhì)化較重，運(yùn)營同質(zhì)化更重，行業(yè)已步入定制化、精準(zhǔn)化、科學(xué)化、差異化的轉(zhuǎn)型新階段。大潤發(fā)如果還守著傳統(tǒng)的選品邏輯和運(yùn)營方式，注定掉隊(duì)。破局的關(guān)鍵，在于重塑大潤發(fā)自己的核心DNA——選品邏輯必須重構(gòu)，采購團(tuán)隊(duì)需要優(yōu)化，用鯰魚效應(yīng)激活組織。在服務(wù)體系和用戶黏性上下真功夫，因?yàn)榻裉斓牧闶?，誰能黏住用戶，誰才能活下去。

不算多苛求。截至2025年9月30日，高鑫零售旗下共擁有462家大賣場、32家中型超市以及7家M會(huì)員店。龐大的大賣場基數(shù)，在消費(fèi)分級(jí)、電商分流的雙擠下坪效承壓。即找到行之有效的轉(zhuǎn)型路徑前，面對(duì)市場周期深變，規(guī)模反而成了負(fù)擔(dān)。

另一廂，“刮骨療毒”式的內(nèi)部變革已在德弘資本主導(dǎo)下悄然鋪開，重點(diǎn)工作之一便是強(qiáng)化內(nèi)部治理與“廉政”建設(shè)。

如2025年9月，針對(duì)網(wǎng)傳大潤發(fā)營運(yùn)長管明武被警方帶走一事，大潤發(fā)方面回應(yīng)稱，涉事高管因涉嫌職務(wù)犯罪，目前案件正處調(diào)查階段，具體信息以公安機(jī)關(guān)公布為準(zhǔn)。

行業(yè)分析師孫業(yè)文認(rèn)為，無論換帥還是高管被查，都折射了企業(yè)推進(jìn)治理改革、優(yōu)化經(jīng)營面的決心魄力。但企業(yè)轉(zhuǎn)型向來如烹小鮮、牽一發(fā)動(dòng)全身，除了果敢更需精準(zhǔn)度、前瞻性，經(jīng)歷了這么多信號(hào)釋放，多年改革陣痛期后，高鑫轉(zhuǎn)型究竟該往哪里走、何時(shí)真正否極泰來，已是愈發(fā)急迫的考題。

03

大潤發(fā)“補(bǔ)考” 更快些更深些

LAOCAI

不算多苛求。當(dāng)下國內(nèi)零售業(yè)，終局拼的是誰能更懂消費(fèi)者。

回望2025年，整個(gè)國內(nèi)商超業(yè)都站在轉(zhuǎn)型十字路口，曾經(jīng)靠規(guī)模制勝的大賣場模式加速失效，而新出路尚在摸索中。市場環(huán)境變了，競爭邏輯變了，消費(fèi)者的選擇標(biāo)準(zhǔn)也變了，企業(yè)不得不跟著變，這場“補(bǔ)考”避無可避。

經(jīng)過幾年的試錯(cuò)陣痛，行業(yè)似乎達(dá)成一個(gè)“調(diào)改”共識(shí)。無論胖東來式的體驗(yàn)重塑，還是會(huì)員店式的供應(yīng)鏈精選，核心都是讓商品重新成為吸引用戶到店的理由。不同模式背后本質(zhì)上是一場“回歸商品本身”的供給側(cè)革命。

這場集體調(diào)改浪潮，永輝超市無疑是動(dòng)靜最大，也最受關(guān)注的那一個(gè)。2024年6月，永輝全面啟動(dòng)“胖東來模式”調(diào)改，大老板葉國富親任改革領(lǐng)導(dǎo)小組組長，多次強(qiáng)調(diào)“胖東來模式是中國超市的唯一出路”，堅(jiān)持走品質(zhì)零售路線，并喊出盈利口號(hào)。

遺憾的是，一番動(dòng)作并未止住虧損。2025年前三季永輝營收424.34億元、同比下降22.21%，歸母凈利虧損7.10億元。，全年更預(yù)計(jì)虧損高達(dá)21.4億元，這已是永輝連續(xù)第五個(gè)財(cái)年虧損，2021至2024年累虧95億元。

永輝的困境，給所有正在或準(zhǔn)備調(diào)改的零售企業(yè)提了一個(gè)醒：調(diào)改不是萬能藥、速效針，轉(zhuǎn)型需從自身實(shí)際出發(fā)、深融市場用戶需求，唯有形成自身特色、真正黏住消費(fèi)者，才有可能煥然新生。

聚焦高鑫零售，2025財(cái)報(bào)顯示，集團(tuán)正加速推進(jìn)門店調(diào)改，本財(cái)年計(jì)劃完成逾30家門店的整店調(diào)改或區(qū)域調(diào)改，預(yù)計(jì)下財(cái)年前完成逾200家門店調(diào)改。這意味著，未來兩年內(nèi)，將有超四成大賣場迎來煥新。

據(jù)快消品網(wǎng)消息，2025年，大潤發(fā)以昆山店為標(biāo)桿，全面啟動(dòng)全國范圍的門店系統(tǒng)性調(diào)改。9月，這個(gè)曾蟬聯(lián)全國銷冠的門店煥新開業(yè)，單日銷售額破575萬元，客流量超3萬人次，刷新品牌歷史紀(jì)錄。背后調(diào)改邏輯很清晰——以商品力重塑為核心，推動(dòng)存量門店從“賣貨場”向“生活場”轉(zhuǎn)型。

成績可圈可點(diǎn)，但還是那句話不變不行了。放眼市場一日千里，面對(duì)前狼后虎的咄咄分食，高鑫零售這場“補(bǔ)考”，真正考驗(yàn)仍在門店之外。

據(jù)中華網(wǎng)，2025年山姆中國銷售額破1400億，同比增長約40%，付費(fèi)會(huì)員數(shù)超1070萬。沃爾瑪財(cái)報(bào)坦言，中國市場會(huì)員增長已成公司國際業(yè)務(wù)會(huì)員費(fèi)收入的重要引擎。據(jù)聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計(jì)，山姆中國全年新開門店10家，創(chuàng)歷史新高，2026年山姆中國計(jì)劃新開13家新店。其中，石家莊、濟(jì)南、青島、佛山和臺(tái)州5市將迎來首家山姆。

下沉擴(kuò)張更迅猛的，還要屬盒馬旗下的硬折扣業(yè)態(tài)“超盒算NB”。據(jù)CEO嚴(yán)筱磊向全員發(fā)出的內(nèi)部信顯示，2025年，盒馬鮮生進(jìn)入40個(gè)新城市，超盒算NB新開門店超200家。

新零售專家鮑躍忠指出，目前大潤發(fā)的轉(zhuǎn)型在行業(yè)內(nèi)并不算領(lǐng)先，雖已啟動(dòng)樣板店試點(diǎn)，但整體推進(jìn)節(jié)奏偏慢，且調(diào)整仍集中在門店端的局部優(yōu)化，尚未觸及商品體系這一更深層的經(jīng)營基礎(chǔ)。如果商品體系未發(fā)生實(shí)質(zhì)性變革，僅依靠單點(diǎn)門店改造，所能撬動(dòng)的整體價(jià)值將較為有限。

更深入一層講，調(diào)改不是面子工程，而是一場人貨場的生態(tài)重塑，真正要黏住用戶、留住用戶，大潤發(fā)想要后發(fā)制人，面臨的不是“要不要改”問題，而是“改得夠不夠深、夠不夠快”的問題。

04

三大喜變 重生應(yīng)有時(shí)

LAOCAI

當(dāng)然，看到問題挑戰(zhàn)的同時(shí)，高鑫零售一些新變喜變同樣不能忽視。

首先，公司并非只盯著線下門店的“改頭換面”，在“即時(shí)零售”等增量市場，集團(tuán)正悄然落子，以尋求彎道超車機(jī)遇。

比如錨定前置倉“復(fù)用”邏輯與線上增量破局。2025年財(cái)報(bào)顯示，報(bào)告期內(nèi)，高鑫零售已在上海、江陰、洛陽、濟(jì)南、清遠(yuǎn)五地完成前置倉布局。公司以低成本建倉，通過復(fù)用大超“一盤貨”資源與線上運(yùn)營能力，實(shí)現(xiàn)高效就近配送，并獲取線上增量用戶。

與純前置倉模式不同，即時(shí)零售核心邏輯在于“復(fù)用”——直接依托線下大超的供應(yīng)鏈資源，共享常溫與冷鏈倉儲(chǔ)矩陣，大幅降低建倉與采購成本。

組貨策略上，前置倉并非簡單復(fù)制門店商品，而是基于周邊用戶的即時(shí)消費(fèi)需求靈活選品，并實(shí)現(xiàn)一日一配甚至一日多配的高頻補(bǔ)貨。這套打法，既避開純前置倉品牌高損耗的陷阱，也為大潤發(fā)打開線上增量的一扇新窗口。

該打法戰(zhàn)略價(jià)值在于資源復(fù)用與成本控制的適配。依托大潤發(fā)“一盤貨”資源，無需另起爐灶搭建供應(yīng)鏈，降低了庫存周轉(zhuǎn)壓力，還有規(guī)避盲目擴(kuò)張的成本隱憂。考驗(yàn)在于：這套“輕資產(chǎn)、重復(fù)用”模式，能否在更多城市跑通，并在與美團(tuán)買菜、盒馬、京東等成熟玩家的貼身競爭中站穩(wěn)腳跟。

不同于傳統(tǒng)商超，即時(shí)零售核心痛點(diǎn)是履約效率與區(qū)域擴(kuò)張間的平衡——這恰恰是高鑫零售前置倉網(wǎng)絡(luò)當(dāng)前面臨的“雙線作戰(zhàn)”：一方面，要避免盲目鋪倉導(dǎo)致的成本失控；另一方面，前置倉仍處建設(shè)初期，規(guī)模與效率的雙壓才剛剛顯現(xiàn)。

其次，聯(lián)采降本與自有品牌雙驅(qū)。回首報(bào)告期，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全國聯(lián)采降本增效；自有品牌戰(zhàn)略升級(jí)，“1+1雙品牌矩陣”落地；物流取得全鏈路優(yōu)化，增強(qiáng)供應(yīng)鏈韌性等重大進(jìn)展。

以自有品牌為例，高鑫零售“超省”系列通過直連工廠、去除中間商環(huán)節(jié)與品牌溢價(jià)，圍繞“民生基礎(chǔ)”“市場爆款”“極致性價(jià)比”三維度打造商品價(jià)格競爭力；“潤發(fā)甄選”系列則直擊消費(fèi)者“既要高品質(zhì)，又要市井價(jià)格”需求，重點(diǎn)關(guān)注“健康趨勢”“地方風(fēng)味”“權(quán)威認(rèn)證”，推動(dòng)健康飲食從概念化走向場景化落地。

截至2025年9月底，兩大品牌共計(jì)推出商品SKU數(shù)近500個(gè)，覆蓋休閑食品、酒飲、五谷、調(diào)味等50余個(gè)品類。

再者，體驗(yàn)效率并舉，推進(jìn)生態(tài)重塑。按照規(guī)劃，未來三年，高鑫零售將以“健康商品+快樂體驗(yàn)+貼心服務(wù)”為基石，為三公里全客群打造體驗(yàn)與效率并重的零售模式，滿足家庭與年輕客群需求，全面釋放經(jīng)營韌性與長期潛力。

不難看出，高鑫轉(zhuǎn)型航向已經(jīng)明確，種種喜變鼓舞人心的同時(shí)，也初步驗(yàn)證了改革效能。但至于能否如愿抵達(dá)終點(diǎn)、追上門店改造落下的進(jìn)度條，重新挽回流失的用戶心智，還看實(shí)操效率、看系統(tǒng)深變、看上下一體、看市場及競品環(huán)境。

正如鮑躍忠所言，高鑫零售真正考驗(yàn)在于：這是一場系統(tǒng)化變革，而非單點(diǎn)優(yōu)化。調(diào)整零售形態(tài)容易，難的是背后組織的快速響應(yīng)能力、數(shù)字化的敏捷支撐，以及從供應(yīng)鏈源頭重構(gòu)商品體系的能力。永輝在前置倉、到家業(yè)務(wù)上的嘗試不可謂不多，敗就敗在只改一端、不動(dòng)全身。大潤發(fā)這場轉(zhuǎn)型，拼的不是誰動(dòng)作快，而是誰能把“系統(tǒng)”跑通。

時(shí)間不會(huì)等待任何一個(gè)猶豫的巨人，也不會(huì)辜負(fù)每一個(gè)真正敬畏用戶的變革者。零售這場牌局，從來不是看誰起手牌好，而是看誰把牌一張張打到消費(fèi)者心坎里。這注定是一場需要耐心、魄力、精準(zhǔn)度、前瞻性的長跑，是一場硬仗鏖戰(zhàn)。

這是華裕能的機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。都說新年新氣象、重生應(yīng)有時(shí)，但愿此次換帥，會(huì)是高鑫打贏硬仗、全新蛻變的開始。