作者丨張赫

出品丨牛刀商業(yè)評論

2026 年 3 月 12 日晚，港股零售板塊殺出一匹黑馬。

鍋圈（02517.HK）甩出2025年成績單：營收78.10億（+20.7%），凈利潤4.54億（+88.2%），核心經(jīng)營利潤4.61億（+48.2%）。

在消費分化、零售巨頭扎堆搶社區(qū)賽道的寒冬里，別人忙著 “保營收”，楊明超卻帶著鍋圈把利潤玩成了 “火箭增速”，88.2% 的凈利潤增幅直接是營收的 2.3 倍。

要知道，美團、盒馬、京東這些巨頭幾年前還喊著 “顛覆線下”，如今才幡然醒悟掉頭布局社區(qū)實體，可楊明超早就帶著鍋圈在這條路上跑了九年。

從 2015 年凍品批發(fā)起家，2017 年開出第一家社區(qū)門店，現(xiàn)在門店總數(shù)飆到 11566 家，注冊會員破 6490 萬，同比暴增 57.1%。

用楊明超的話說：“沒人能離開線下，沒有線下就沒有鍋圈”，這話現(xiàn)在看，簡直是精準預(yù)判。

別人玩輕資產(chǎn)，他偏要 “重模式” 控盤產(chǎn)供銷

鍋圈 4.5 億凈利潤的核心，全藏在楊明超的 “反常識操作” 里。

當其他零售品牌都在搞 “輕資產(chǎn)加盟 + 代工廠供貨” 賺快錢時，楊明超偏要走 “重模式”，把 “產(chǎn)供銷” 全攥在自己手里，硬生生靠供應(yīng)鏈效率榨出利潤。

這波操作有多狠？牛刀梳理了楊明超的商業(yè)布局：

首先在生產(chǎn)端，自建 7 家工廠 + 搞食品工業(yè)園，把成本壓到最低。

鍋圈現(xiàn)在自產(chǎn)率已達 20%，全系都是自有品牌，7 家工廠覆蓋牛肉、肉丸、底料、水產(chǎn)等核心食材，再也不用看代工廠臉色。

此外，楊明超還在河南周口鹿邑搞了個澄明食品科技工業(yè)園，靠前端消費數(shù)據(jù) “以銷定產(chǎn)”，現(xiàn)在已經(jīng)入駐 22 家食品企業(yè)，從源頭把控品質(zhì)和成本，這才是 “總成本領(lǐng)先” 的真諦。

其次在供給端，19 座中央倉 + 旗下冷鏈全國前三，物流成本砍半。

全國鋪 19 座數(shù)字化中央倉，旗下華鼎冷鏈穩(wěn)居國內(nèi)冷鏈前三，服務(wù)終端超 40 萬家網(wǎng)點。

別人的冷鏈靠外包，楊明超直接自建，物流效率比同行高一大截，成本卻低不少，這也是鍋圈能在下沉市場低價走量還賺錢的關(guān)鍵。

最后是銷端，萬店加盟 + 城鄉(xiāng)差異化布局，把門店開到用戶家門口。

99% 的加盟門店快速鋪量，但楊明超不搞 “一刀切”。

鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場一年凈增 1004 家店，產(chǎn)品主打肉類、酒飲（因為鄉(xiāng)鎮(zhèn)消費者不缺蔬菜缺蛋白質(zhì)），還搞 “BC 一體化”，既賣給家庭也供小餐館；中高線城市則改造 3000 多家智能門店，推出 24 小時無人店，把 “下樓就能買” 變成 “隨時都能買”。

楊明超早就說了，鍋圈要走 “制販零售”，目標是中國版山姆、東亞神戶物產(chǎn)。

現(xiàn)在看來，他不是喊口號，自有品牌 + 自建供應(yīng)鏈，砍掉中間商層層加價，利潤自然就上來了，這也是為什么鍋圈利潤增速能遠超營收。

楊明超要再造三個鍋圈，4萬店覆蓋全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)

4.5 億凈利潤只是開胃菜，楊明超的野心大到嚇人：他要在現(xiàn)有 1.15 萬店的基礎(chǔ)上，再造三個鍋圈，開出 4 萬個社區(qū)央廚，覆蓋 4.8 萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)、65 萬個行政村！

這波增量的核心，還是楊明超最看重的下沉市場。

目前鍋圈 77% 的門店都在二線及以下城市，2025 年鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店就凈增 1004 家，總數(shù)達 3010 家。

國金證券都分析了，縣域市場的夫妻店、農(nóng)貿(mào)市場滿足不了即時性消費需求，楊明超就是要靠標準化單店模型和場景化選品，精準補位這個空白。

為了把下沉市場的紅利吃干榨凈，楊明超還在搞 “產(chǎn)業(yè)鏈延伸”。

2025 年參與重整宋河糧液。

河南唯一的濃香型中國名酒，畢竟 “在家吃飯” 離不開喝酒，白酒、啤酒本來就是門店重要品類，現(xiàn)在直接把酒廠攥在手里，利潤又多一塊。

搞 “鍋圈小炒”，從食材零售延伸到現(xiàn)制餐飲，依托成都研發(fā)中心完成 50 道菜測試，未來門店既能賣食材也能現(xiàn)炒，單店營收天花板直接拉高。

探索酒飲便利店新業(yè)態(tài)，進一步挖掘社區(qū)消費場景。

說白了，楊明超的思路很簡單：以社區(qū)門店為入口，用供應(yīng)鏈為核心，不斷延伸品類和業(yè)態(tài)，把 “在家吃飯” 的相關(guān)需求全拿下，這才是他要再造三個鍋圈的底氣。

萬店加盟難管理，食品安全問題敲響警鐘

不過，楊明超的 “重模式” 雖好，但 99% 的加盟門店是把雙刃劍，規(guī)模擴張越快，管理風(fēng)險越大。

2025 年鍋圈就出過好幾次食品安全問題，被消費者頻頻投訴，這對于靠 “社區(qū)信任” 立足的鍋圈來說，簡直是致命傷。

要知道，現(xiàn)在萬店連鎖已經(jīng)不是神話，蜜雪冰城、華萊士、鳴鳴很忙都早已突破萬店，未來 3-5 年中國萬店品牌可能突破 100 家，競爭只會更激烈。

楊明超要開 4 萬家店，首先得解決加盟管理的問題，如果品控跟不上，再多門店也只是 “定時炸彈”，遲早拖垮品牌。

另外，下沉市場的消費能力也是個未知數(shù)：

鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店靠低價走量，雖然能快速起量，但毛利率本身就低，再加上物流、營銷成本，長期盈利能不能持續(xù)？

楊明超的 “BC 一體化” 模式能不能跑通，還需要時間驗證。

牛刀覺得，楊明超的思路是對的，零售行業(yè)終究是 “得供應(yīng)鏈者得天下”，但萬店之后，控得住比開得多更重要。

如果楊明超能守住供應(yīng)鏈優(yōu)勢，解決加盟管理的痛點，那么再造三個鍋圈不是不可能；可要是只顧著擴張忽略品控，遲早會被市場反噬。

楊明超的鍋圈，未來能不能真正成為中國版山姆，咱們拭目以待。

但有一點可以肯定：在社區(qū)零售賽道，楊明超已經(jīng)靠 “重模式” 跑在了前面，接下來就看他能不能把這條路走得更穩(wěn)、更遠。