「核心提示」
門店越開越多，品控越來越松，網(wǎng)紅餐飲的“速度病”該治了。

作者 | 詹方歌

編輯 | 邢昀

排隊三小時，想要“吃頓好的”，卻變成“吃出點啥”，又是一年“3·15”，餐飲行業(yè)的食品安全與品牌責任問題再次成為焦點。

近期，著名的網(wǎng)紅日料品牌壽司郎因金槍魚中發(fā)現(xiàn)疑似蟲卵事件陷入爭議。在市場監(jiān)督部門介入下，壽司郎和消費者達成了賠償和解。不過，品牌方從最初“僅同意免單”，到后來以“用餐不愉快”為由進行補償，處理方式的反復與態(tài)度猶疑，引發(fā)了公眾對網(wǎng)紅餐飲品牌責任擔當?shù)膹V泛質(zhì)疑。

壽司郎事件并非孤例，網(wǎng)紅品牌的食安風波往往折射出相似的邏輯：依賴流量高速擴張的模式下，門店數(shù)量與市場聲量狂奔，但管理能力與品控體系卻沒能做到同步提升。

消費者排起的長隊，反成了某些品牌試探底線、回避根本責任的擋箭牌。如果擴張的腳步不能真正為食品安全停留，消費者的熱情也終將被透支。

1、極致衛(wèi)生和控鮮只是營銷？

先還原一下事情經(jīng)過。

一位消費者在社交媒體上表示，自己在北京一家店排了三小時隊吃壽司郎，卻在金槍魚壽司中吃出了寄生蟲卵。

現(xiàn)場視頻顯示，門頭溝區(qū)長安天街壽司郎的門店主管對這位消費者承諾，如果其今后因為食用了帶蟲卵的金槍魚而導致身體受損，感染寄生蟲卵等相關問題，店方會負責。但當消費者要求賠償時，門店卻表示只能本次免單，體檢等費用壽司郎方面不承擔。

隨著事件在社交平臺發(fā)酵，門頭溝市場監(jiān)督管理局介入調(diào)查，并在3月4日發(fā)布通告稱，已經(jīng)第一時間組織執(zhí)法人員到現(xiàn)場進行檢查，對店內(nèi)剩余的金槍魚板塊（赤身）進行證據(jù)保存，并開展立案調(diào)查。

有媒體報道稱，后續(xù)在市場監(jiān)督管理局的介入下，壽司郎方面愿意賠償醫(yī)院檢查費用和十倍餐費共計3004元，但補償理由是“用餐不愉快”，并非懲罰性補償。

截至目前，調(diào)查結果還未發(fā)布，涉事門店也在正常營業(yè)并售賣金槍魚類產(chǎn)品。壽司郎方面對外發(fā)聲稱，一切等待檢查結果確認。

這已經(jīng)不是壽司郎第一次被曝出食安問題。

北京市海淀區(qū)市場監(jiān)督管理局此前公布的行政處罰決定書顯示，2025年9月5日晚，一名消費者在北京壽司郎某店就餐時，發(fā)現(xiàn)所點溏心蛋中混有類似毛發(fā)類異物，公司被處以1000元罰款。

更早之前的6月，因為拉面中混有蟲子，壽司郎在北京西城區(qū)的一家店也被處以3000元罰款。

諷刺的是，壽司郎此前對外展示的品牌形象正是“衛(wèi)生和控鮮”。

據(jù)悉，2023年日本核廢水排放后，壽司郎的鰻魚、鵝肝、鮮魚等食材開始從中國本土采購。三文魚、金槍魚這類生魚會在捕獲后被極速冷凍。此前有媒體報道，壽司郎為這類食材研發(fā)出了一套特別的保鮮技巧，比如將三文魚浸泡在與海水相同鹽度的水中，保證新鮮美味。

《晚點LatePost》報道稱，在內(nèi)地，壽司郎的供應鏈已經(jīng)相當完善：來自中國的供應商為壽司郎提供無需清洗、可直接使用的標準半成品。門店操作中，煮飯、做壽司醋飯等流程也都已經(jīng)被機器替代。不過，切魚、拼配等動作仍然需要員工完成。

壽司郎店員洗手必須嚴格遵循“十步洗手法”，過程要持續(xù)至少2分鐘，身邊還要有一位洗手監(jiān)督員陪同。這樣的洗手流程每兩小時一次，被店員形容為“變態(tài)的嚴苛”。

但這樣供應體系完善、自動化、嚴苛的流程過后，一份帶有明顯白色球狀異物的金槍魚仍然被送到了消費者面前，從供應商到門店操作員工都沒能發(fā)現(xiàn)。

或許壽司郎引以為傲的流程化管理模式能夠塑造“干凈、高效、高科技”的品牌形象，但無法解決源頭污染和加工過程中的二次污染問題。極致的流程化背后，誰來為消費者站最后一班崗？或許是壽司郎這類網(wǎng)紅品牌亟待解決的問題。

2、“郎”的誘惑

金槍魚吃出寄生蟲卵一事發(fā)酵后，有媒體報道稱，該門店的客流明顯減少，排隊人數(shù)從上千號降到了500到600號，減少了大概三成。

《豹變》發(fā)現(xiàn)，壽司郎的競品濱壽司也疑似受到影響，在菜單金槍魚旁邊注明：魚生帶少量血點屬正?，F(xiàn)象，請放心食用。

不過也有消費者告訴《豹變》，即便是人流最少的那幾天，壽司郎排隊也相當困難。更有不少壽司郎的“鐵粉”在社交平臺表示：“多搞一搞，這樣我去吃就不用排隊了。”“急凍寄生蟲已經(jīng)凍死了，吃了也只是增加一點蛋白質(zhì)?！?/p>

一面是觸目驚心的食安問題，另一面是門店外動輒數(shù)千桌的排隊盛況和忠實消費者的維護。一家餐館為何能夠掀起如此兩極的評價？還要從壽司郎掀起的流量風暴說起。

在壽司郎出現(xiàn)之前，國內(nèi)刺身日料市場一直缺乏高性價比的選擇。常見的金槍魚壽司、甜蝦壽司，壽司郎能把價格打到10元兩顆，品質(zhì)比一般的回轉(zhuǎn)壽司店更好。以往不太常見的魷魚、鰈魚鰭邊、八爪魚、紅甘魚，也都能在壽司郎找到，價格同樣便宜。被視作高端食材的鵝肝、雪蟹，價格也在20元區(qū)間。

平易近人的單價疊加讓人驚喜的品質(zhì)，讓壽司郎一度成為年輕人極好的心靈撫慰。社交媒體上，不少年輕人將吃一頓壽司郎作為自己辛苦工作的小小獎勵，他們把吃壽司郎調(diào)侃成“又來看郎中了”。

雖然市面上和壽司郎類似定位的競品品牌也存在，但有消費者對《豹變》表示，還是壽司郎的各種蝦產(chǎn)品更新鮮。另外，壽司郎的新品推出速度更快，還會推出一些特別的產(chǎn)品。

因此，食安問題被曝出后，不少消費者也只是無奈地表示：“如果能找出替代品，我就不去壽司郎了。”

優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和社交媒體的裂變式傳播，很快讓壽司郎感受到了鋪天蓋地的流量。公開資料顯示，北京西單店跨年夜排隊超過3000桌，上海首店創(chuàng)14小時排隊紀錄，黃牛號被炒至上百元。春節(jié)期間，留在北京過年的人們紛紛趕赴壽司郎，只為了在排隊人少的時候猛猛吃上一頓。

在中國火爆的人氣也讓壽司郎賺得盆滿缽滿。財報信息顯示，包括中國在內(nèi)的海外市場目前是壽司郎的增長核心。

2025年10到12月間，包含大中華區(qū)在內(nèi)的壽司郎國際部凈銷售額為428.78億日元，同比增長54.4%；分部利潤為54.38億日元，同比增長75.2%。

同期，壽司郎的日本業(yè)務凈銷售額和利潤同比漲幅則分別為13.4%和20.9%。

財報還披露，截至2025年12月末，大中華區(qū)（包括中國大陸、香港和臺灣）的壽司郎門店數(shù)量達到171家，其中，中國大陸約占44%。此前有媒體援引日媒報道稱，壽司郎計劃在2026年9月底前，將其在中華圈的門店數(shù)量擴充至最多222家。

誠然，消費者對壽司郎的偏愛同時來源于產(chǎn)品端的不可替代性和流量助推。但這套依賴流量和增長的模式，是否能以犧牲最根本的食品安全為代價？這不僅是壽司郎的困境，更是整個網(wǎng)紅餐飲行業(yè)的通病。

3、網(wǎng)紅餐飲的食安“魔咒”

壽司郎的疑似金槍魚寄生蟲卵事件并不是個例，網(wǎng)紅餐飲往往伴隨著食品安全的魔咒。

2026年1月，北京“排隊王”烤魚品牌烤匠被曝出活蟑螂上桌亂竄，排了三個小時隊才入座的消費者立刻停止用餐離開。雖然當晚門店在點評軟件上道歉，并表示已經(jīng)進行消殺，但對消費者并沒有按照相關法律法規(guī)進行賠償，只是退掉了當晚的餐費。

2025年7月，多名消費者在網(wǎng)紅面包店黃油與面包（B&C）購買面包，食用后患上細菌性腸胃炎。該品牌工作人員聯(lián)系消費者后，最初也僅同意賠償醫(yī)藥費和購買面包的費用，直到消費者提到食品安全法中的賠償可以要求價款十倍賠償，品牌方才松口愿意支付。

客觀來看，網(wǎng)紅餐飲品牌往往伴隨著更高的關注度，消費者也對其抱有更高的期待。畢竟前期排隊付出的時間成本就很高，誰能接受排隊四小時吃帶蟲卵的金槍魚呢？

另一方面，網(wǎng)紅店本來就高度依賴社交媒體營銷和打卡經(jīng)濟，這是其所依賴的商業(yè)模式?jīng)Q定的：想要賺這份錢，就得承受更高規(guī)格的檢視。

另外，以壽司郎為代表的網(wǎng)紅店往往處在高速翻臺、高速開店的擴張模式中。《晚點LatePost》曾報道，2025年，壽司郎的華北團隊負責南下華東拓城，全年新開29家，首次進入珠海、杭州、上海、廈門等7個城市。

也就是說，在中國大陸，超過三成的壽司郎店面是在2025年開出的。

和壽司郎一樣，烤匠也一直堅持直營模式，不開放加盟?！睹咳战?jīng)濟新聞》曾報道稱，烤匠創(chuàng)立于2013年，在2024年才開出川渝地區(qū)以外的第一家門店，2024年9月進入北京，截至2025年11月，已經(jīng)在北京開出5家門店，并在2026年連續(xù)布局上海和西安。

雖然為了保證“開一城，火一城”，烤匠的拓店速度明顯有所收斂。但“排隊時長超過15小時”的火熱程度，對每個門店的供應鏈管理、人員培訓、門店督導等內(nèi)控體系都是挑戰(zhàn)，可能會導致品控標準在終端執(zhí)行時變形，速度和質(zhì)量的失衡也就在所難免。

當流量的無限推崇疊加資本的擴張需求，網(wǎng)紅店們需要思考的最重要議題或許已經(jīng)不再是拓客，而是如何將KPI部分讓渡給食安管控水平、顧客滿意度及復購率。

真正的“長紅”不是流量催熟的曇花一現(xiàn)，而是在擴張的每一步都讓品質(zhì)與責任先行。這不僅是商業(yè)倫理的回歸，更是在一個消費者越來越清醒的市場中，最理性的生存法則。