2026年3月，華夏銀行總行零售條線迎來(lái)關(guān)鍵人事調(diào)整，零售金融部與信用卡中心負(fù)責(zé)人完成崗位對(duì)調(diào)，總行零售金融部總經(jīng)理趙草梓擬任信用卡中心總經(jīng)理，而原信用卡中心總經(jīng)理肖鋼則擬任總行零售金融部總經(jīng)理。

這一核心崗位的交叉換防，發(fā)生在銀行業(yè)信用卡業(yè)務(wù)整體收縮、零售轉(zhuǎn)型步入深水區(qū)的行業(yè)背景下，不僅是華夏銀行內(nèi)部的管理布局調(diào)整，更折射出其對(duì)零售業(yè)務(wù)板塊發(fā)展的全新戰(zhàn)略考量。

01

整體人事布局 圍繞“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”和“客戶綜合服務(wù)”兩大核心展開(kāi)

回看華夏銀行零售條線近幾年的人員變動(dòng)，能清晰看到明顯的“實(shí)戰(zhàn)派輪崗”和“跨條線融合”特征，且人事調(diào)整始終與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型同頻。

其中，2023年是華夏銀行零售條線人事調(diào)整的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，這一年趙草梓從區(qū)域分行調(diào)任總行，先后執(zhí)掌普惠金融部、個(gè)人業(yè)務(wù)部、零售金融部等核心部門，還曾兼任財(cái)富管理與私人銀行部總經(jīng)理，實(shí)現(xiàn)了零售板塊核心業(yè)務(wù)條線的全覆蓋管理，這也是股份制銀行中典型的“培養(yǎng)全鏈路零售管理人才”的輪崗模式。

而2025年3月，擁有豐富對(duì)公和區(qū)域管理經(jīng)驗(yàn)的肖鋼出任信用卡中心總經(jīng)理，打破了信用卡業(yè)務(wù)多由零售條線內(nèi)部提拔的傳統(tǒng)，此次又與趙草梓完成對(duì)調(diào)，進(jìn)一步體現(xiàn)出華夏銀行試圖打破零售各部門間的壁壘，推動(dòng)信用卡業(yè)務(wù)與零售全盤業(yè)務(wù)的深度融合。

此外，零售及普惠金融板塊的財(cái)富管理與私人銀行部、零售信貸部等部門負(fù)責(zé)人雖未出現(xiàn)大的變動(dòng)，但也在持續(xù)優(yōu)化團(tuán)隊(duì)配置，整體人事布局始終圍繞“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”和“客戶綜合服務(wù)”兩大核心展開(kāi)。

02

趙草梓與肖鋼：雙老將的跨崗履新，各攜核心能力補(bǔ)位

趙草梓是華夏銀行名副其實(shí)的“老將”，擁有極為豐富的總分行跨區(qū)域、跨條線管理經(jīng)驗(yàn)，是零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域的全能型管理者。

趙草梓

早在2015年他便出任華夏銀行大連分行行長(zhǎng)，2019年調(diào)任昆明分行行長(zhǎng)，在區(qū)域分行的多年履職中，積累了扎實(shí)的零售業(yè)務(wù)一線經(jīng)營(yíng)和風(fēng)控經(jīng)驗(yàn)，對(duì)不同區(qū)域的零售客戶需求、市場(chǎng)特點(diǎn)有著深刻理解。

2023年調(diào)任總行后，他的任職軌跡更是覆蓋了零售板塊的核心領(lǐng)域，從普惠金融部總經(jīng)理到個(gè)人業(yè)務(wù)部總經(jīng)理，再到零售金融部總經(jīng)理，期間還兼任財(cái)富管理與私人銀行部總經(jīng)理，幾乎參與了華夏銀行零售業(yè)務(wù)從普惠客群到高凈值客群、從基礎(chǔ)存貸款到財(cái)富管理的全鏈條布局。

盡管公開(kāi)的業(yè)務(wù)論述并不多，但從其任職經(jīng)歷能看出，他對(duì)零售業(yè)務(wù)的理解更偏向“全板塊協(xié)同”和“客群分層經(jīng)營(yíng)”，而這一能力也正是當(dāng)前信用卡業(yè)務(wù)從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“存量精耕”所急需的——

信用卡業(yè)務(wù)不再是單一的消費(fèi)信貸工具，而是鏈接零售客戶的重要入口，需要與財(cái)富管理、個(gè)人信貸等業(yè)務(wù)深度聯(lián)動(dòng)，這也是趙草梓此次調(diào)任信用卡中心總經(jīng)理的核心價(jià)值所在。

肖鋼的履歷則兼具“對(duì)公+零售”“總行+分行”的雙重特征，是跨業(yè)務(wù)條線的管理能手。

肖鋼

他1990年參加工作，早年曾任職建設(shè)銀行武漢市東西湖支行副行長(zhǎng)，加入華夏銀行后，從武漢分行的基層支行副行長(zhǎng)、行長(zhǎng)做起，一步步走到總行層面，歷任總行專職審批人、公司業(yè)務(wù)部副總經(jīng)理、總經(jīng)理，還曾兼任華夏金融租賃有限公司董事，對(duì)公業(yè)務(wù)的審批、經(jīng)營(yíng)、協(xié)同經(jīng)驗(yàn)尤為豐富。

2019年他出任華夏銀行長(zhǎng)沙分行行長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)了從總行對(duì)公條線到區(qū)域全業(yè)務(wù)的管理跨越，2025年3月調(diào)任信用卡中心總經(jīng)理，開(kāi)始接觸零售核心業(yè)務(wù)，此次擬任零售金融部總經(jīng)理，更是完成了從對(duì)公到零售的全面轉(zhuǎn)型。

肖鋼的核心優(yōu)勢(shì)在于對(duì)公業(yè)務(wù)的資源整合和審批風(fēng)控能力，而當(dāng)前華夏銀行的零售轉(zhuǎn)型正需要打通“對(duì)公+零售”的協(xié)同壁壘，比如圍繞企業(yè)客戶挖掘其員工的零售需求，通過(guò)對(duì)公業(yè)務(wù)帶動(dòng)零售業(yè)務(wù)發(fā)展，肖鋼的加入，或?qū)榱闶劢鹑诓繋?lái)全新的業(yè)務(wù)視角，推動(dòng)零售業(yè)務(wù)與公司業(yè)務(wù)的深度融合。

同時(shí)，其在總行審批崗的履職經(jīng)歷，也能為零售信貸風(fēng)控提供更專業(yè)的支撐，緩解當(dāng)前零售不良率攀升的壓力。

03

華夏銀行零售業(yè)務(wù)現(xiàn)狀：信用卡收縮承壓，財(cái)富管理成新增長(zhǎng)點(diǎn)，轉(zhuǎn)型機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存

當(dāng)下華夏銀行的零售業(yè)務(wù)正處于“冰火兩重天”的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，信用卡業(yè)務(wù)持續(xù)收縮承壓，成為零售板塊的主要拖累，而財(cái)富管理、個(gè)人存款等業(yè)務(wù)則穩(wěn)步增長(zhǎng)，成為零售轉(zhuǎn)型的核心抓手，整體呈現(xiàn)出“結(jié)構(gòu)調(diào)整、陣痛前行”的特征，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。

從承壓的信用卡業(yè)務(wù)來(lái)看，行業(yè)整體收縮的大趨勢(shì)下，華夏銀行的信用卡業(yè)務(wù)陷入“量增質(zhì)降”的困境，核心經(jīng)營(yíng)指標(biāo)全面走弱。

截至2025年6月末，華夏銀行信用卡累計(jì)發(fā)卡4263.86萬(wàn)張，看似較上年末增長(zhǎng)1.57%，但有效客戶卻較上年末下降4.18%至1662.87萬(wàn)戶，這意味著大量發(fā)卡處于“睡眠狀態(tài)”，獲客質(zhì)量堪憂；信用卡貸款余額1595.87億元，較上年末下降5.73%，信貸規(guī)模持續(xù)收縮；

2025年上半年，信用卡交易總額3586.70億元，同比下降16.32%，業(yè)務(wù)收入75.74億元，同比下降12.91%，交易規(guī)模和收入的雙降，直接反映出信用卡業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)效率在不斷降低。

而這一現(xiàn)狀并非華夏銀行獨(dú)有，央行數(shù)據(jù)顯示，截至2025年末，全國(guó)信用卡和借貸合一卡數(shù)量為6.96億張，跌破7億張關(guān)口，同比下降4.26%，較2022年峰值減少1.11億張，銀行業(yè)信用卡業(yè)務(wù)已徹底告別“跑馬圈地”的粗放式發(fā)展階段，華夏銀行的信用卡業(yè)務(wù)調(diào)整，也是行業(yè)趨勢(shì)下的必然選擇。

在信用卡業(yè)務(wù)承壓的同時(shí)，華夏銀行的零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型也取得了階段性成果，財(cái)富管理和基礎(chǔ)零售業(yè)務(wù)成為重要的增長(zhǎng)引擎，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成效也開(kāi)始顯現(xiàn)。

截至2025年6月末，華夏銀行個(gè)人存款余額5955.31億元，較上年末增長(zhǎng)8.24%，存款基礎(chǔ)持續(xù)夯實(shí)，為零售業(yè)務(wù)發(fā)展提供了穩(wěn)定的資金支撐；個(gè)人客戶金融資產(chǎn)總量達(dá)10838.76億元，較上年末增長(zhǎng)8.20%，財(cái)富管理手續(xù)費(fèi)及傭金收入5.27億元，同比增長(zhǎng)6.46%，財(cái)富管理業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，體現(xiàn)出華夏銀行零售業(yè)務(wù)從“信貸驅(qū)動(dòng)”向“財(cái)富驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)型的初步成效。

數(shù)字化經(jīng)營(yíng)方面，手機(jī)銀行APP注冊(cè)客戶較上年末增長(zhǎng)4.05%至3015.54萬(wàn)戶，月活491.58萬(wàn)戶，同比增長(zhǎng)8.53%，線上渠道成為客戶經(jīng)營(yíng)的核心陣地，數(shù)字化手段也讓華夏銀行的客戶服務(wù)效率和觸達(dá)能力得到提升。

此外，華夏銀行還將零售轉(zhuǎn)型和數(shù)字化風(fēng)控作為全行級(jí)戰(zhàn)略，通過(guò)科技賦能實(shí)現(xiàn)客群經(jīng)營(yíng)和風(fēng)控決策的數(shù)字化，為零售業(yè)務(wù)的健康發(fā)展筑牢基礎(chǔ)。

但華夏銀行的零售轉(zhuǎn)型之路，仍面臨著諸多亟待解決的挑戰(zhàn)，其中零售資產(chǎn)不良率攀升是當(dāng)前最突出的問(wèn)題。

截至2025年6月末，華夏銀行個(gè)人貸款不良余額162.35億元，不良貸款率2.27%，較上年末上升0.47個(gè)百分點(diǎn)，該行將其歸因于外部風(fēng)險(xiǎn)形勢(shì)導(dǎo)致部分債務(wù)人收入與還款能力下降，但這也反映出其零售信貸風(fēng)控體系仍有優(yōu)化空間，尤其是信用卡不良率的上升，成為零售不良的主要推手。

同時(shí)，零售業(yè)務(wù)的板塊協(xié)同仍有待加強(qiáng)，信用卡業(yè)務(wù)與財(cái)富管理、個(gè)人信貸等業(yè)務(wù)的聯(lián)動(dòng)不足，未能充分發(fā)揮信用卡的客戶入口價(jià)值，而對(duì)公與零售的協(xié)同也處于初級(jí)階段，未能有效挖掘企業(yè)客群背后的零售需求。

此外，從全行業(yè)績(jī)來(lái)看，2025年華夏銀行實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額341.74億元，同比下降4.75%，歸母凈利潤(rùn)272.00億元，同比下降1.72%，全行業(yè)績(jī)的承壓，也可能會(huì)對(duì)零售業(yè)務(wù)的資源投入形成制約，影響轉(zhuǎn)型的推進(jìn)速度。

04

結(jié)語(yǔ)

整體來(lái)看，此次華夏銀行零售金融部與信用卡中心的負(fù)責(zé)人對(duì)調(diào)，是其應(yīng)對(duì)零售業(yè)務(wù)發(fā)展痛點(diǎn)的一次精準(zhǔn)布局，趙草梓的零售全板塊協(xié)同能力有望推動(dòng)信用卡業(yè)務(wù)的存量精耕和跨界融合，肖鋼的對(duì)公資源整合能力則能助力零售金融部打通“對(duì)公+零售”的協(xié)同壁壘。

而華夏銀行的零售轉(zhuǎn)型，也正處于行業(yè)換擋期的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，唯有持續(xù)深化數(shù)字化轉(zhuǎn)型，強(qiáng)化板塊協(xié)同，嚴(yán)控資產(chǎn)質(zhì)量，才能在信用卡業(yè)務(wù)收縮的背景下，實(shí)現(xiàn)財(cái)富管理等新增長(zhǎng)點(diǎn)的快速突破，推動(dòng)零售業(yè)務(wù)從“陣痛調(diào)整”走向“高質(zhì)量發(fā)展”。

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