任何一家新企業(yè)，階段性變化預(yù)示著成長。但成長背后，往往也離不開「人」的調(diào)整。

文｜老楊頭

編輯｜李佳琪

圖片來源｜網(wǎng)絡(luò)

3月10日，有媒體曝出大眾安徽新一輪人事變動信息，隨即引發(fā)了輿論對金標(biāo)大眾這家新企業(yè)的再度關(guān)注。

如果信息屬實，李鵬程將于不久后將正式接替陳競正式出任大眾安徽首席營銷官(CMO)，進(jìn)入公司經(jīng)管會，全面負(fù)責(zé)起金標(biāo)大眾的品牌營銷、數(shù)字化銷售與市場工作。陳競則會調(diào)往大眾集團(tuán)的其他崗位繼續(xù)任職。沒記錯的話，大眾安徽這次的調(diào)整，距離陳競出任品牌首席營銷官這一職位的時間，滿打滿算6個月的時間。

于是，「陳競離任、李鵬程接棒」很多人都試圖在這次人事背后揣摩出更多關(guān)于人的信息。卻忽略了一個體系，尤其是一家新企業(yè)的階段性變化，都意味著成長，往往一切成長的背后，離不開對人才的調(diào)整。

這讓消息發(fā)出后，很少有人站在大眾安徽的角度上考慮，為什么時隔短短「6個月」后金標(biāo)大眾需要擁抱新變化。

過去6個月，是金標(biāo)大眾圍繞中國市場掀起智電轉(zhuǎn)型浪潮全面?zhèn)鋺?zhàn)的沖刺期，也是大眾安徽圍繞本土市場需求，建設(shè)體系，打造新輪廓的一段最關(guān)鍵時間。

一個新品牌，如何快速「養(yǎng)成」，如何快進(jìn)入適配市場的體系節(jié)奏？一段深度打磨的過程是必不可少甚至是至關(guān)重要的。尤其是對于大眾在華二次創(chuàng)業(yè)的先遣部隊——大眾安徽，考慮到在國內(nèi)市場已經(jīng)嶄露些頭角，圍繞品牌、產(chǎn)品、渠道要如何發(fā)起全面作戰(zhàn)，內(nèi)部體系就必須要有一個復(fù)盤總結(jié)再出發(fā)的過程。

2024年，大眾安徽首款產(chǎn)品與眾06剛剛上市的時候，國內(nèi)85%的外資車企出現(xiàn)負(fù)增長，合資在國內(nèi)的發(fā)展一度進(jìn)入冰點，迎接大眾的是在華10年來首次跌破300萬的「被動時刻」。不過，殘酷的市場考驗的不只有大眾的產(chǎn)品。頂著集團(tuán)二次創(chuàng)業(yè)光環(huán)，大眾安徽如果還是延續(xù)傳統(tǒng)合資按部就班的打造流程。別說吃肉，金標(biāo)大眾在市場上大概連都湯都趕不上。

記得陳競接任品牌首席營銷官后做的第一件事就是規(guī)范流程、打磨體系。2025年9月，大眾安徽內(nèi)部隨即啟動對品牌標(biāo)識和名稱統(tǒng)一的調(diào)研方案。品牌主名雖然還是ID.與眾，但是對外日常溝通語境中，統(tǒng)一推薦使用更容易被記住、辨識度更高的名字——金標(biāo)大眾。為的是徹底解決1一個品牌1款產(chǎn)品，4套名稱的混亂問題。這是一次大眾安徽品牌奠基的穩(wěn)扎穩(wěn)打，也是金標(biāo)2026年產(chǎn)品全面爆發(fā)鋪好的第一塊基石。

沒有繼續(xù)按照大眾常規(guī)的流程化辦事，發(fā)現(xiàn)問題、識別問題、解決問題，如果不是陳競親力親為，大眾安徽統(tǒng)一品牌的形象與聲量的問題很難快速落地。

更關(guān)鍵的是，陳競沒有只抓市場工作的聲量，他更看重一個品牌在發(fā)展過程里的質(zhì)量。尤其是對市場傳播的內(nèi)容，陳競曾經(jīng)在內(nèi)部提出“技術(shù)發(fā)起，產(chǎn)品導(dǎo)向”，就是把所有市場工作充分與產(chǎn)品特點相結(jié)合。不讓營銷和用戶脫節(jié)，一定程度徹底告別跨國公司「自嗨式」的營銷工作方式。以至于陳競?cè)蜗碌慕饦?biāo)大眾帶給人的感受，是讓習(xí)慣了按部就班的大眾，終于有體系約束但不被體系束縛的感覺。

當(dāng)然，這些變化不是大刀闊斧的改革，而是工作方式到具體流程的優(yōu)化，他要發(fā)揮的作用，就是讓金標(biāo)，先要從標(biāo)識形成標(biāo)志，讓大眾的體系基因從守業(yè)轉(zhuǎn)向創(chuàng)業(yè)，讓金標(biāo)大眾做好開年能開戰(zhàn)的準(zhǔn)備！

忘了具體是從什么時候開始，金標(biāo)大眾在很多對外的非正式溝通里，圍繞與眾07、08及產(chǎn)品及全年規(guī)劃，就已經(jīng)有清晰的時間線和精準(zhǔn)的規(guī)劃節(jié)點。這些細(xì)節(jié)都變向印證，一個體系在經(jīng)歷階段性的復(fù)盤總結(jié)后，圍繞目標(biāo)和過程都更加精準(zhǔn)且聚焦。

6個月的時間，陳競幫著金標(biāo)大眾完成了3個任務(wù)：統(tǒng)一品牌的名稱和標(biāo)識、梳理市場營銷的工作、規(guī)范金標(biāo)大眾市場業(yè)務(wù)體系能力。。尤其是圍繞與眾07、08緊張的發(fā)布節(jié)奏和安排，輿論開始能在一家跨國車企的身上充分感受到中國新勢力才有的影子。

2026年對于大眾安徽來說，完善體系是開始，發(fā)展體系才是任務(wù)。

今年，是大眾安徽成立以來真正意義上的產(chǎn)品大年，也是大眾「在中國，為中國」戰(zhàn)略延伸的關(guān)鍵一年。從一款單一車型，到一個圍繞智電新能源產(chǎn)品的完善矩陣，用中國人熟悉的比喻去形容金標(biāo)大眾叫——有的是牌能打！但基于既有體系優(yōu)勢，大眾安徽更需要一個既要熟悉大眾體系，又能了解國內(nèi)對手的營銷人才隊沖鋒。某種程度上，選擇李鵬程，是大眾集團(tuán)相信，他是能幫助金標(biāo)邁向新階段的最合適人選。

汽車行業(yè)內(nèi)的人都知道，李鵬程是大眾體系培養(yǎng)的“嫡系”本土高管。一汽-大眾17年的工作經(jīng)歷，讓他和其他市場化人才相比，更熟悉大眾集團(tuán)的戰(zhàn)略邏輯、流程、品牌紅線與目標(biāo)要求。與德方管理者同頻溝通的經(jīng)驗，這讓他比一般市場化人才，都少了很多跨文化的溝通成本與決策內(nèi)耗。尤其在德國車企普遍放棄中國通式的外籍高管的背景下，跨國體系今天更需要能理解外資文化的中方管理人才。

最重要的是，李鵬程在國內(nèi)新勢力積累了全系操盤的經(jīng)驗。在小鵬任職期間，李鵬程參與并主導(dǎo)了一家互聯(lián)網(wǎng)屬性的汽車公司向造車新勢力的身份轉(zhuǎn)變，通過對一家企業(yè)圍繞智能標(biāo)簽的塑造，科技傳播開始與一家企業(yè)的規(guī)模之間畫上等號，這與今天大眾安徽在中國市場，希望實現(xiàn)的目標(biāo)高度吻合。

還有1個月左右的時間，金標(biāo)大眾的第二款產(chǎn)品與眾08就要正式上市了，面對市場的同質(zhì)化競爭，與眾08在中大型SUV市場的產(chǎn)品力是毋庸置疑的，但競爭力要想實現(xiàn)碾壓級的存在。圍繞品牌、服務(wù)、口碑和價格...大眾安徽要做的工作還有很多，但也是大眾內(nèi)生人才缺少的經(jīng)驗。尤其是區(qū)別南北大戰(zhàn)對金標(biāo)專屬的用戶生態(tài)打造，金標(biāo)大眾該如何有別于傳統(tǒng)豪華與普通新勢力？這段經(jīng)歷，像極了國企新勢力阿維塔在發(fā)展初期，把長安、華為、寧德的創(chuàng)新模式，轉(zhuǎn)化成市場可感知的品牌認(rèn)知過程。所以在另一個角度上，李鵬程還是一個幫大眾安徽把聲量更好轉(zhuǎn)化成銷量的關(guān)鍵執(zhí)行者。

可以想象，在半年左右的時間，圍繞兩種風(fēng)格的人才完成權(quán)利接棒，北京與合肥在有關(guān)人才選擇的思考過程一定不容易。作為大眾的內(nèi)生人才，陳競擅長體系化運營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，是確保品牌從0-1平穩(wěn)落地的守成者；兼具大眾基因，有過新企業(yè)的實戰(zhàn)經(jīng)驗，幫助品牌智電科技的營銷短板，李鵬程是企業(yè)在產(chǎn)品大年里的破局者。因此，大眾安徽的人事變化的背后，不是簡單誰上誰讓的問題，本質(zhì)上是大眾集團(tuán)要如何在體系完善與發(fā)展之間找平衡的問題。

隨著產(chǎn)品釋放，體系歸位，大眾安徽在中國市場的核心命題，也不是與競品「你死我活」的博弈問題，而是圍繞更清晰、更立體的「金色輪廓」持續(xù)深耕的問題。

陳競與李鵬程的職位變動，不是權(quán)力的簡單交替，本質(zhì)是大眾安徽圍繞從體系完善到體系發(fā)展的戰(zhàn)略延伸。如今，現(xiàn)實證明大眾安徽還在持續(xù)擁抱著新變化。但種種信號也在預(yù)示，這場關(guān)于跨國車企在中國市場構(gòu)建長期競爭力的轉(zhuǎn)型，大眾的故事還剛剛開始！