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新品孵化的邏輯，真的變了。

過去，一款新品從籌備到上線，6個(gè)月是常態(tài)?；⑴七\(yùn)營總監(jiān)劉經(jīng)國也坦言，以前對(duì)新品周期的預(yù)期基本都在半年以上：先做內(nèi)部數(shù)據(jù)調(diào)研，但品牌自有數(shù)據(jù)有限，很多時(shí)候像“大海撈針”；調(diào)研、匯總、反復(fù)開會(huì)，再進(jìn)入設(shè)計(jì)和打樣，僅前期研究就可能耗掉2個(gè)月。路徑層層遞進(jìn)，卻也層層不確定。

但現(xiàn)在，節(jié)奏被重新改寫。

2025年下半年，虎牌與三麗鷗合作，并沒有直接拍板IP，而是通過京東更大盤的數(shù)據(jù)與前置測試，半天到一天拉出核心信息，一周左右完成驗(yàn)證，最終鎖定Hello Kitty和帕恰狗，匹配便捷開合的簡約便攜杯型，迅速跑出爆款。

類似案例還有“星巴克派對(duì)甜心系列”，通過用戶共創(chuàng)，把新品周期從2個(gè)月進(jìn)一步壓縮到1個(gè)月以內(nèi)，上線28小時(shí)賣出4000件。

從“6個(gè)月以上”到“1個(gè)月不到”，從層層試探到前置驗(yàn)證，新品不再只是上市后的市場檢驗(yàn)，而是在上市前就被驗(yàn)證過一輪。

從左往右：Morketing Group創(chuàng)始人兼CEOIvy、虎牌運(yùn)營總監(jiān)劉經(jīng)國、京東零售水具組負(fù)責(zé)人何炳旭、京東零售水具采銷經(jīng)理邢有為和京東廣告新品創(chuàng)新專家孟劉青

所謂“一發(fā)即爆”，不再只是運(yùn)氣，而是方法論進(jìn)化后的結(jié)果。《域見·京東》第三期，Morketing Group創(chuàng)始人兼CEOIvy與虎牌運(yùn)營總監(jiān)劉經(jīng)國、京東零售水具采銷經(jīng)理邢有為、京東零售水具組負(fù)責(zé)人何炳旭和京東廣告新品創(chuàng)新專家孟劉青，就《為什么越來越多品牌把“新品營銷”放在京東？》這一話題進(jìn)行了深度探討，詳解新品孵化如何從“經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“驗(yàn)證驅(qū)動(dòng)”，讓品牌在京東做新品營銷實(shí)現(xiàn)“首發(fā)即首爆”。

新品營銷要“跳出來”看市場

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：虎牌過去兩年，也做了不少新品嘗試，從場景化產(chǎn)品到IP系列都有布局。在您看來，這兩年新品營銷最難的點(diǎn)是什么？

虎牌運(yùn)營總監(jiān)劉經(jīng)國：我們過去兩年確實(shí)嘗試過幾類新品，比如場景化的新品，以及一些IP聯(lián)名系列。整體來說，有幾個(gè)比較明顯的痛點(diǎn)。

第一，對(duì)市場需求不好預(yù)測。以前我們做新品主要靠自己品牌的數(shù)據(jù)，也就是老用戶的行為數(shù)據(jù)。對(duì)現(xiàn)有用戶還好，但想觸達(dá)更多潛在用戶就挺難的。

第二，同質(zhì)化競爭太多。現(xiàn)在IP聯(lián)名的杯子非常多，做得很成熟。我們剛進(jìn)這個(gè)賽道，如果只是簡單把雙方素材疊加，消費(fèi)者可能會(huì)覺得沒新意，甚至有點(diǎn)視覺疲勞。

第三，冷啟動(dòng)成本高。新品從上線到真正觸達(dá)消費(fèi)者，需要投入不少資源。如果只靠品牌自身力量，成本就比較高，想要快速爆起來也不容易。

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：確實(shí)，品牌不能只顧著自嗨，要跳出來看市場。從京東的視角來看，水具品類有哪些新品在前期營銷階段容易被高估？比如討論量高、關(guān)注度高，但實(shí)際賣起來，轉(zhuǎn)化率又不太行的那種。

京東零售水具組負(fù)責(zé)人何炳旭：這種情況挺常見，核心是都沒有站在用戶角度去解決問題。

一是純噱頭類產(chǎn)品。靠炒作拿流量和熱度，但產(chǎn)品本身沒什么特點(diǎn)，也沒真正解決用戶的痛點(diǎn)。表面上熱鬧，實(shí)際用戶用的時(shí)候就不行。

二是低價(jià)吸流量型產(chǎn)品。低價(jià)雖然能吸引點(diǎn)擊和關(guān)注，但背后可能是低質(zhì)。到了真正使用環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)化率低，也很難形成復(fù)購。

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：觸動(dòng)用戶的“癢點(diǎn)”跟他們真正的需求沒對(duì)上。在京東看來，新品營銷過程中，哪些“看起來很健康的信號(hào)”其實(shí)最容易誤導(dǎo)判斷？

京東零售水具采銷經(jīng)理邢有為：去年雙11，我們上線了一套京東專供的“小熊甜品屋”套系。在種草和傳播階段，這條新品熱度很高，討論也很廣，甚至用戶會(huì)自發(fā)去分享。但是到了真正上線京東售賣時(shí)，爆發(fā)效果卻沒達(dá)到預(yù)期。表面看起來一切都很健康，但實(shí)際上轉(zhuǎn)化和銷售并沒有跟上。

京東零售水具采銷經(jīng)理邢有為

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：當(dāng)新品營銷風(fēng)險(xiǎn)越來越高、傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)越來越不可靠，品牌在新品營銷上有形成那些新的共識(shí)？

京東廣告新品創(chuàng)新專家孟劉青：如果從“人、貨、場”的角度來看，新品營銷最核心，還是要圍繞“人”去出發(fā)。剛才虎牌也提到過，原來很多品牌只能看到自己手里的數(shù)據(jù)，但現(xiàn)在越來越多品牌會(huì)去找平臺(tái)獲取更多數(shù)據(jù)，去反哺新品決策。

拿IP舉例，現(xiàn)在選擇IP已經(jīng)不只是看知名度，而是會(huì)去看背后的粉絲是誰，他們?cè)谄脚_(tái)上的活躍度和變現(xiàn)能力怎么樣。這說明了一個(gè)趨勢：品牌對(duì)平臺(tái)數(shù)據(jù)的需求越來越高，同時(shí)也更關(guān)注通過數(shù)據(jù)洞察消費(fèi)者需求，把這些洞察真正落地到新品決策里。

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：這說明首發(fā)平臺(tái)的選擇，變成了新品營銷非常重要的前置決策？

京東廣告新品創(chuàng)新專家孟劉青：新品在哪個(gè)平臺(tái)首發(fā)確實(shí)很關(guān)鍵。但更重要的是“決策要前置”，也就是在新品立項(xiàng)之前，就要考慮合作渠道。這樣我們可以從渠道用戶的需求、特征出發(fā)，去定義新品。

此時(shí)，產(chǎn)品從一開始就能貼近用戶需求，到上市的時(shí)候，天然帶有“爆款基因”。這也側(cè)面體現(xiàn)品牌和平臺(tái)的融合越來越深。

“從生到養(yǎng)”：

品牌新品在京東找到確定性打法

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：無論是新品的難點(diǎn)、痛點(diǎn)，還有一些容易出現(xiàn)的誤判。說到底，大家都在找一個(gè)東西「銷量的確定性」?；仡櫥⑴坪虷ello Kitty這個(gè)項(xiàng)目，在一開始有沒有哪一個(gè)關(guān)鍵判斷，是你們當(dāng)時(shí)其實(shí)挺猶豫、甚至不太確定的，但最后證明是做對(duì)了的？

虎牌運(yùn)營總監(jiān)劉經(jīng)國：一開始確實(shí)挺猶豫。

第一，品牌認(rèn)知的問題?；⑴圃谙M(fèi)者心里，更多還是偏商務(wù)、偏功能型的形象。我們第一次去做這么年輕化的Hello Kitty產(chǎn)品。而且當(dāng)時(shí)我們也沒有太多類似經(jīng)驗(yàn)或數(shù)據(jù)可以參考。

第二，成本和庫存的壓力。我們對(duì)品質(zhì)要求一直比較高，本身成本控制就比較嚴(yán)格，再加上IP合作費(fèi)用，整體投入肯定會(huì)上升。但年輕用戶在消費(fèi)時(shí)會(huì)更看性價(jià)比，也更在意外觀和價(jià)格，這中間怎么平衡。

虎牌運(yùn)營總監(jiān)劉經(jīng)國

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：我也是虎牌用戶，當(dāng)年還專門去日本背過好幾只虎牌杯子回來，算是老粉了。所以當(dāng)你們有這些猶豫和不確定的時(shí)候，京東在這個(gè)節(jié)點(diǎn)上具體幫虎牌降低了哪些風(fēng)險(xiǎn)？

虎牌運(yùn)營總監(jiān)劉經(jīng)國：京東有比較完整的用戶數(shù)據(jù)庫，幫我們做了人群畫像分析。比如虎牌用戶和Hello Kitty用戶的重疊人群在哪里，比例是多少，他們的消費(fèi)偏好是什么。包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)層面，顏色、杯型、功能偏好，這些數(shù)據(jù)都會(huì)給到我們參考。

這讓我們?cè)谘邪l(fā)階段就很明確：產(chǎn)品要往什么方向走，什么顏色更受歡迎，什么功能是核心，而不是憑感覺做。

而在庫存和成本壓力層面。因?yàn)槲覀兇_實(shí)缺少這類項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估會(huì)偏保守。京東這次用包銷的形式來合作，相當(dāng)于幫我們托底，讓我們能更專注在研發(fā)和品控上，不用過多擔(dān)心后期庫存和資金壓力。這是我們最后下定決心的重要原因。

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：我也想剖析一下星巴克的案例，星巴克在杯子這件事上，其實(shí)已經(jīng)很有經(jīng)驗(yàn)了，尤其是聯(lián)名，做得也挺成功的。那為什么“派對(duì)甜心”系列還會(huì)選擇放在京東首發(fā)？

京東零售水具采銷經(jīng)理邢有為：最核心的還是“確定性”。

任何資源投入都是有試錯(cuò)成本的。品牌預(yù)算是有限的，怎么在有限資源下，把效果做到最大化，這是品牌最在意的。

京東自營模式是我們一個(gè)比較獨(dú)特的能力。我們會(huì)和品牌做營銷費(fèi)用的共建，同時(shí)整合平臺(tái)資源，幫品牌去搭建一整套新品能力。在這種模式下，品牌押新品的敏感度會(huì)更高，也更有決心去承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。簡單說，就是大家一起共擔(dān)、共建，讓新品這件事變成 1+1＞2。

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：京東具體給星巴克解決了哪些問題？

京東零售水具采銷經(jīng)理邢有為：

一，用戶調(diào)研能力。很多品牌其實(shí)很難承擔(dān)大規(guī)模用戶調(diào)研的成本。但京東有新品運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，可以在上線前做大量真實(shí)電商用戶的測試。

我們會(huì)把新品設(shè)計(jì)稿做成不同版本，讓用戶在A、B、C選項(xiàng)中直接選擇。通過大量樣本測試，把最有可能被認(rèn)可的那一款篩出來。本質(zhì)上就是用平臺(tái)真實(shí)用戶做前置驗(yàn)證，用規(guī)?；囧e(cuò)去提高成功率。

第二，是縮短新品開品周期。

像星巴克這樣的品牌，一款新品從籌備到上線，通常可能要6個(gè)月以上。但通過我們前置測試和資源協(xié)同，這次把周期壓縮到了2個(gè)月。

周期縮短，意味著品牌更快驗(yàn)證市場，更快回收投入，也能更高頻地推新品。所以對(duì)品牌來說，是在更短時(shí)間內(nèi)拿到更優(yōu)結(jié)果。這套能力我們已經(jīng)比較成熟，也愿意復(fù)制給更多品牌。

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：您這么一說，我自己也在做品牌，感覺會(huì)很心動(dòng)。從6個(gè)月壓縮到2個(gè)月，這對(duì)品牌來說幾乎是顛覆式的變化?；⑴埔郧皩?duì)一個(gè)新品周期的預(yù)期是多久？

Morketing Group創(chuàng)始人兼CEOIvy

虎牌運(yùn)營總監(jiān)劉經(jīng)國：以前我們對(duì)新品周期的預(yù)期，基本都在6個(gè)月以上。路徑也很傳統(tǒng)：先做內(nèi)部數(shù)據(jù)調(diào)研，但品牌自身數(shù)據(jù)有限，很多時(shí)候像“大海撈針”。調(diào)研、匯總、開會(huì)討論，再進(jìn)入設(shè)計(jì)和打樣，一層層往下走。光前期調(diào)研就可能耗掉2個(gè)月。

現(xiàn)在節(jié)奏完全不一樣。京東的數(shù)據(jù)覆蓋更廣、準(zhǔn)確度更高，很多核心信息半天到一天就能拉出來。再結(jié)合AI分析和平臺(tái)用戶測試，一周左右就能完成前置驗(yàn)證。

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：這個(gè)時(shí)代真的變了。

京東零售水具采銷經(jīng)理邢有為：尤其IP聯(lián)名的新品流程更復(fù)雜，不僅要過總部審核，還要過IP方審核。

過去往返打樣至少三輪，甚至以上，現(xiàn)在通過大量用戶測試提前迭代，送審時(shí)成功率更高，一到兩輪即可定稿。

像星巴克這種高頻上新的品牌，上市周期從6個(gè)月縮到2個(gè)月，原本一年發(fā)10套，現(xiàn)在可達(dá)15-20套。周期縮短不僅降低試錯(cuò)成本，也放大了品牌優(yōu)勢，效果立竿見影。

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：現(xiàn)在品牌把新品放在京東，好像已經(jīng)不只是做推廣、做曝光，而是接入了一整套能力系統(tǒng)。我想問一下，京東怎么定義這套綜合營銷體系？

京東廣告新品創(chuàng)新專家孟劉青：這是一個(gè)新品“從生到養(yǎng)”的系統(tǒng)化方法。它覆蓋新品從孵化、上市爆發(fā)，到后期優(yōu)化的全鏈路。

核心在于三方面：數(shù)據(jù)能力，不僅提供數(shù)據(jù)，更將其前置到新品決策階段；團(tuán)隊(duì)能力，采銷團(tuán)隊(duì)對(duì)品類趨勢和用戶行為的長期理解，是經(jīng)驗(yàn)沉淀的關(guān)鍵；工具化，將能力做成數(shù)字化產(chǎn)品，開放給品牌使用。目前家電等其他品類的重量級(jí)新品研發(fā)也在應(yīng)用這套智能工具參與產(chǎn)品定義。同時(shí)，即便非包銷定制，品牌也能通過新品創(chuàng)新中心實(shí)現(xiàn)全程打通。

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：聽起來就像一起養(yǎng)一個(gè)孩子。全程陪伴，而且風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、數(shù)據(jù)打通的那種深度融合。

京東零售水具組負(fù)責(zé)人何炳旭：如果說以前，我們更像是一個(gè)“幼兒園”或者“學(xué)?！保浩放瓢旬a(chǎn)品送過來，我們提供流量和銷售渠道。

那現(xiàn)在，更像是深度共建。

我們會(huì)把平臺(tái)各部門的能力整合在一起：流量資源、用戶運(yùn)營、采銷策略、供應(yīng)鏈協(xié)同，以及全鏈路的數(shù)據(jù)反饋機(jī)制。不是簡單引流，而是一起定義新品、一起優(yōu)化節(jié)奏、一起放大爆發(fā)。

所以最大的差別是，我們不再只是一個(gè)售賣渠道，而是新品的全鏈路孵化平臺(tái)。品牌從我們這里拿到的，也不只是流量，而是趨勢洞察、用戶畫像、更長的產(chǎn)品生命周期、更高的效率和利潤空間。

“共創(chuàng)型新品營銷”的核心是“提前驗(yàn)證”

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：這種像“養(yǎng)孩子”這樣的共創(chuàng)型新品營銷模式，反而更容易成功？為什么“提前驗(yàn)證”在今天變得這么關(guān)鍵？

京東廣告新品創(chuàng)新專家孟劉青：因?yàn)楝F(xiàn)在產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，供給不是問題，競爭才是。這種情況下，你怎么勝出？

核心在于：新品的成功率要更高。要成功，就得打動(dòng)消費(fèi)者、形成差異性。差異性用戶說了算。所以提前做用戶驗(yàn)證就至關(guān)重要。拿保溫杯舉例，大家一想到它，可能是不同場景、不同規(guī)格。冬天出門要不要帶？放包里方不方便。

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：我就很喜歡虎牌的，有一款特別迷你，揣到兜里都可以。像這種讓消費(fèi)者提前參與新品營銷驗(yàn)證，虎牌這個(gè)案例當(dāng)時(shí)大概有多少消費(fèi)者參與？

京東廣告新品創(chuàng)新專家孟劉青：我們的驗(yàn)證不是一次完成，而是分很多輪進(jìn)行。因?yàn)槿藬?shù)本身不是一個(gè)絕對(duì)值，不是說越多越好。關(guān)鍵在于我們?cè)趺炊xTA人群。

比如說，如果我們定義的是“外出背跨肩小包、偏好200毫升小容量”的這類人群，那我們至少會(huì)有1000個(gè)左右的種子用戶參與驗(yàn)證。同時(shí)每一輪的人群定義不同。從IP篩選、圖案篩選，到杯型和最終設(shè)計(jì)，都和對(duì)應(yīng)人群溝通：問喜歡、不喜歡、使用場景。

也就是說，每一階段都匹配最相關(guān)的人群驗(yàn)證，而不是一批人從頭跟到尾。

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：用戶真的愿意參與這種共創(chuàng)嗎？

京東廣告新品創(chuàng)新專家孟劉青：非常愿意。線上測試和社群訪談參與率都很高，有人甚至主動(dòng)問有沒有共創(chuàng)活動(dòng)。入戶訪談時(shí)，有用戶說：“如果不是京東，我不會(huì)同意參與?！彼€反問：“這不是品牌該做的事嗎？京東為什么來做？”這背后是信任，用戶不僅信任我們買東西，也愿意在“造東西”的過程中表達(dá)意見。

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：相比你們以往做 IP 聯(lián)名，虎牌這次新品營銷的節(jié)奏、跟消費(fèi)者溝通的方式，還有整個(gè)驗(yàn)證路徑上，您自己有沒有明顯感覺到不一樣的地方？

虎牌運(yùn)營總監(jiān)劉經(jīng)國：我們之前基本是“上市即推廣”，偏單向的種草。這次和京東共創(chuàng)之后，我們把節(jié)奏拆成了三個(gè)階段：預(yù)熱、冷啟動(dòng)、爆發(fā)。

預(yù)熱階段，我們會(huì)做小范圍種草；冷啟動(dòng)階段，我們開啟預(yù)售，讓一部分消費(fèi)者提前鎖定新品、參與進(jìn)來；到爆發(fā)階段，再結(jié)合京東的超級(jí)品類日、品牌日，做全量釋放。

節(jié)奏上是分層的，而不是一次性打完。另外在溝通方式上。以前更多是品牌單向輸出，這一次變成了三方共創(chuàng)。一是京東的數(shù)據(jù)和資源整合；二是消費(fèi)者。我們不只是投廣告，還會(huì)做試用，把試用品提前給真實(shí)用戶，讓他們先用，再反饋。如果有不滿意的地方，我們就針對(duì)性優(yōu)化。而且這些真實(shí)用戶的反饋，會(huì)形成更真實(shí)的口碑，對(duì)消費(fèi)者來說可信度更高。

我們后續(xù)可能會(huì)繼續(xù)沿用這套邏輯。

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：除了虎牌外，我們看到星巴克派對(duì)甜心系列28小時(shí)賣出了4000多件，同時(shí)上市周期從2個(gè)月壓縮到1個(gè)月。數(shù)據(jù)很漂亮。如果從新品營銷的角度去拆解，甜心系列成功背后最關(guān)鍵的三件事情是什么？

京東零售水具采銷經(jīng)理邢有為：第一，信任加持。其實(shí)這并不是星巴克第一次與京東新品創(chuàng)意中心合作。去年12月我們一起推出過“莓好時(shí)光”套系，當(dāng)時(shí)也是比較快上線，首發(fā)228小時(shí)突破2000只，建立了雙方信任。今年派對(duì)甜心套系上線28小時(shí)就突破4000只，品牌內(nèi)部反響非常好。

其實(shí)是種草方式升級(jí)。雖然還是結(jié)合生活場景，但這次我們基于圣誕送禮節(jié)點(diǎn)將產(chǎn)品打造成禮盒，用“送給喜歡的人”場景找情侶博主種草。同時(shí)，二次元博主的二創(chuàng)內(nèi)容意外拓寬了新圈層，給品牌帶來了明顯的種草增量。

最后是資源和投放策略的拆解。圍繞產(chǎn)品設(shè)計(jì)和故事，拆分不同人群的運(yùn)營方式和廣告計(jì)劃，僅京東平臺(tái)廣告就超過百條，配合品牌精細(xì)化運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)品效最大化。

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：把廣告和采銷真正打通，能看到一個(gè)更立體的、完整的大營銷邏輯。不管是虎牌和Hello Kitty這種0到1的反向定制，還是星巴克甜心系列這種成熟路徑的二次復(fù)刻，你們認(rèn)為它們底層真正做對(duì)的、共通的邏輯是什么？

京東水具采銷負(fù)責(zé)人何炳旭：核心是必須真的去懂消費(fèi)者的真實(shí)需求。先洞察細(xì)分需求，再匹配供應(yīng)鏈、營銷和運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)落地。比如Hello Kitty套系，五種杯型覆蓋不同場景，有數(shù)據(jù)支撐后再開發(fā)和運(yùn)營，成功率更高。

同時(shí)，品牌優(yōu)勢和平臺(tái)優(yōu)勢要疊加，星巴克或虎牌的品牌心智，加上京東“又好又便宜”的平臺(tái)心智，新品成功率自然會(huì)更高。以及共建與互信，品牌與平臺(tái)像一個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，才能把產(chǎn)品打磨到最佳狀態(tài)。

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：這給我的感覺是，新品營銷已經(jīng)不是一次性發(fā)布、一次性爆發(fā)的概念了。而是先做消費(fèi)者調(diào)研、反復(fù)測試反饋，再逐步放量，是一個(gè)系統(tǒng)性的路徑。這是不是意味著新品營銷其實(shí)已經(jīng)被重新定義了？

京東廣告新品創(chuàng)新專家孟劉青：不一定說是“重新定義”，但至少方法更科學(xué)、更精細(xì)。消費(fèi)者也更理性，但理性和感性共存。

比如星巴克的兩個(gè)系列，一個(gè)用草莓元素，一個(gè)用動(dòng)物元素，這是情緒共鳴；同時(shí)，消費(fèi)者也在看質(zhì)價(jià)比，這是理性判斷。只有同時(shí)滿足理性和感性，新品成功率才會(huì)更高。

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：現(xiàn)在用戶也越來越挑剔，而且時(shí)間也很珍貴。他既然來了，就是希望盡快找到自己要的東西，然后成交。在這樣一個(gè)本身就是沖著“成交”來的平臺(tái)上，怎么讓用戶一眼就覺得“對(duì)，這個(gè)就是我要的”。所以從采銷的視角來看，一個(gè)新品來到京東合作，從營銷到銷售，通常會(huì)經(jīng)歷哪些關(guān)鍵階段？

京東水具采銷負(fù)責(zé)人何炳旭：大概會(huì)經(jīng)歷五個(gè)階段。

第一個(gè)階段是冷啟階段。新品剛孵化出來，要上市、宣發(fā)，完成啟動(dòng)，先建立基礎(chǔ)銷量。

第二個(gè)階段是增長爬坡階段。新品上線之后，需要積累銷售數(shù)據(jù)、用戶反饋和運(yùn)營數(shù)據(jù)，慢慢往上走。

第三個(gè)階段“增長爆發(fā)階段”。當(dāng)數(shù)據(jù)積累到一定程度，它開始往“爆品”的方向走，趨勢會(huì)非常明顯。

第四個(gè)階段“穩(wěn)定運(yùn)營階段”，當(dāng)它沖到一個(gè)相對(duì)高位，比如在類目里進(jìn)入Top排名，或者日銷、出庫都達(dá)到一個(gè)穩(wěn)定規(guī)模。這一階段我們主要做精細(xì)化運(yùn)營，穩(wěn)定日銷，幫助品牌持續(xù)拿增量。

第五個(gè)階段“產(chǎn)品生命周期管理”。到了后期，我們會(huì)評(píng)估新品是自然衰退、被市場替代，還是具備迭代升級(jí)的潛力。

京東零售水具組負(fù)責(zé)人何炳旭

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：在采銷判斷一個(gè)新品的時(shí)候，您們會(huì)基于哪些信號(hào)，去判斷它可能只是階段性的熱賣，還是具備長期成長性，是一個(gè)高潛產(chǎn)品？

京東水具采銷負(fù)責(zé)人何炳旭：我們從理性和感性兩個(gè)層面看新品。

理性上，看銷售趨勢、點(diǎn)擊轉(zhuǎn)化率、復(fù)購率、滲透率，以及用戶評(píng)價(jià)的數(shù)量和質(zhì)量，這些判斷產(chǎn)品是否有持續(xù)生命力。感性上，依靠采銷經(jīng)驗(yàn)和市場敏感度：產(chǎn)品有沒有明確核心賣點(diǎn)，是否率先滿足未被滿足的需求。

理性提供確定性，感性指引方向。

結(jié)語

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：對(duì)于虎牌而言，如果把新品營銷放在京東，對(duì)品牌來說意味著什么？

虎牌運(yùn)營總監(jiān)劉經(jīng)國：把不確定變成確定。以前做新品，更像是探索。現(xiàn)在是在數(shù)據(jù)和共創(chuàng)的基礎(chǔ)上做決策，用更低成本地驗(yàn)證想法，更高效地把一個(gè)商品推向爆發(fā)。同時(shí)京東給了我們信心。讓我們敢去做更年輕化、更有表達(dá)的產(chǎn)品。

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：接地氣一點(diǎn)講，就是能干成。而且能干漂亮。從京東視角來看，品牌為什么要選擇京東？

京東零售水具采銷經(jīng)理邢有為：還是確定性。比如，星巴克本身是高頻上新、供應(yīng)鏈周期長的品牌。每一次上新，其實(shí)都是一次品牌表達(dá)。京東能做的，是幫它把這次表達(dá)更有效地傳遞給目標(biāo)用戶。所以我們不只是銷售渠道，更是一個(gè)幫助品牌傳遞價(jià)值觀的合作伙伴。

京東水具采銷負(fù)責(zé)人何炳旭：京東不僅是電商平臺(tái)，更是營銷平臺(tái)。特別是新品營銷方面，從孵化、驗(yàn)證、上新、爆發(fā)到長期運(yùn)營，京東可以為品牌提供全鏈路解決方案。

京東廣告新品創(chuàng)新專家孟劉青：品牌之所以愿意把關(guān)鍵新品交給京東，是因?yàn)槲覀兲峁┤溌窋?shù)據(jù)與策略支持。確定性，不是一句話，而是一整套方法論。

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