關(guān)注【熊老師】企業(yè)管理咨詢10年，每天為您免費(fèi)分享員工激勵(lì)、企業(yè)管理、為人處世、商業(yè)智慧等干貨文章和視頻！文末有“驚喜”

一個(gè)老板給我打電話。

吳總，公司上百號(hào)人，有銷售、有設(shè)計(jì)、有工程、有生產(chǎn)，四個(gè)板塊獨(dú)立核算，看起來(lái)挺先進(jìn)的。

電話一接通，他就嘆了口氣： “熊老師，我學(xué)了十來(lái)年管理，什么阿米巴、組織系統(tǒng)、KPI都搞過(guò)，但生產(chǎn)部門又回到固定工資了。員工穩(wěn)定得很，幾年都不走一個(gè)，也不動(dòng)一下。我今年賠了十幾萬(wàn)，才把一些能力差的人弄走?！?/p>

“產(chǎn)銷分離本來(lái)是好事，結(jié)果現(xiàn)在銷售怪設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)怪生產(chǎn)，生產(chǎn)怪采購(gòu)，天天在自己人身上找錢，沒(méi)一個(gè)人去搞客戶?！?/p>

“你說(shuō)我該怎么辦？”

我說(shuō)：“吳總，你這不是一個(gè)人。你這情況，太典型了?！?/p>

第一個(gè)真相：你學(xué)的KPI是反人性的。

吳總說(shuō)，他10年前在行業(yè)里學(xué)過(guò)KPI，當(dāng)時(shí)覺(jué)得挺先進(jìn)，就把生產(chǎn)部門拿來(lái)落地。

“怎么落的？”我問(wèn)。

“就是把工資拆成好多塊。比如基本工資2000，管理獎(jiǎng)1000，團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)多少，個(gè)人提成多少。每一項(xiàng)都有要求，沒(méi)做到就扣錢。比如要求每周培訓(xùn)一次，少一次扣200。一個(gè)月下來(lái)，8000的工資，扣得七七八八?！?/p>

“員工什么反應(yīng)？”

“抵觸啊。后來(lái)產(chǎn)量不夠，他們不穩(wěn)定，就取消了，又回到固定工資?！?/p>

我說(shuō)：“吳總，你這不是績(jī)效激勵(lì)，你這是變相的扣罰?！?/p>

“真正的績(jī)效，核心是激勵(lì)，不是扣罰。你那個(gè)做法，是把員工本來(lái)該拿的錢，一項(xiàng)一項(xiàng)列出來(lái)，然后告訴他：這里沒(méi)做好，扣錢；那里沒(méi)做好，扣錢。員工每天想的不是怎么干好，而是怎么不被扣錢。” “時(shí)間一長(zhǎng)，誰(shuí)還有積極性？”

第二個(gè)真相：固定工資，是養(yǎng)老院的標(biāo)配

吳總說(shuō)，他們生產(chǎn)部門現(xiàn)在又回到固定工資了。

“什么固定工資？”

“級(jí)差工資。根據(jù)你會(huì)多少技能、干多少年，定個(gè)級(jí)別。比如初級(jí)工多少，中級(jí)工多少，高級(jí)工多少。定了之后，基本就不動(dòng)了?！?/p>

“那員工有動(dòng)力多干嗎？” “

沒(méi)有。反正干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣。能干的人覺(jué)得吃虧，不能干的人正好混日子?！?“而且，”他頓了頓，“這幾年員工都不走。我想讓能力差的走，還得賠錢。去年賠了十幾萬(wàn)，才弄走幾個(gè)?！?/p>

我說(shuō)：“吳總，員工不走，不一定是你公司好，可能是你公司好混。”

“什么意思？”

“你想啊，如果在一個(gè)地方，干好干壞一個(gè)樣，每天混混就能拿錢，誰(shuí)愿意走？走了去哪找這么舒服的地方？” “所以，不流動(dòng)不是好事，是警鐘。說(shuō)明你的組織，已經(jīng)僵了。”

第三個(gè)真相：產(chǎn)銷分離，搞成了“內(nèi)耗分離”

吳總說(shuō)，他們實(shí)行獨(dú)立核算，銷售、設(shè)計(jì)、工程、生產(chǎn)都是獨(dú)立結(jié)算。

“這個(gè)模式本身沒(méi)問(wèn)題，”我說(shuō)，“但你發(fā)現(xiàn)沒(méi)有，獨(dú)立核算之后，大家想的都是怎么從對(duì)方身上多賺點(diǎn)，而不是怎么從客戶身上多賺點(diǎn)?！?/p>

“對(duì)對(duì)對(duì)！”吳總一拍大腿，“銷售怪設(shè)計(jì)報(bào)價(jià)高，設(shè)計(jì)怪生產(chǎn)做不出來(lái)，生產(chǎn)怪采購(gòu)材料貴。天天開會(huì)就是吵架，沒(méi)一個(gè)人去管客戶?！?/p>

“你知道為什么嗎？”

“為什么？”

“因?yàn)槔鏇](méi)打通?！?/p>

“獨(dú)立核算是對(duì)的，但要有一個(gè)共同的利益目標(biāo)。

比如，公司的整體利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)到了，大家都有好處；沒(méi)達(dá)到，大家都受影響。這樣，他們才會(huì)從‘分蛋糕’變成‘做蛋糕’?！?/p>

第四個(gè)真相：真正的激勵(lì)，是讓員工跟自己比

我給吳總發(fā)了一張表，是我們給一家制造企業(yè)做的廠長(zhǎng)KSF考核表。

“你看，這里有八個(gè)指標(biāo)。成品出庫(kù)銷售額、生產(chǎn)部入庫(kù)加工產(chǎn)值、毛利潤(rùn)額、工資費(fèi)用率、交期批次、產(chǎn)品合格率、新品產(chǎn)值、團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)?！?/p>

“每個(gè)指標(biāo)下面，都有一個(gè)‘平衡點(diǎn)’。

平衡點(diǎn)是什么？是過(guò)去12個(gè)月的平均值。” “比如去年產(chǎn)值1200萬(wàn)，平均每個(gè)月100萬(wàn)。這個(gè)100萬(wàn)，就是平衡點(diǎn)?！?“我不給你定更高的目標(biāo)，我只要求你做到去年的平均水平。做到100萬(wàn)，你該拿的績(jī)效工資一分不少?！?/p>

“超過(guò)100萬(wàn)，每多5萬(wàn)，獎(jiǎng)勵(lì)你多少錢；低于100萬(wàn)，每少5萬(wàn)，扣你多少錢?！?/p>

“這樣，員工就不是在完成你的目標(biāo)，而是在挑戰(zhàn)自己的過(guò)去。他每天都能看到：我今天干得比昨天好，就能多拿錢；我今天干得不好，就會(huì)少拿錢。”

吳總說(shuō)：“這個(gè)好。員工跟自己比，不跟別人比，有安全感，又有動(dòng)力?！?/p>

第五個(gè)真相：工資費(fèi)用率，是人效的照妖鏡

我指著表格里的“工資費(fèi)用率”說(shuō)：“這個(gè)指標(biāo)，特別重要。”

“什么意思？”吳總問(wèn)。

“比如，你今年要做700萬(wàn)的產(chǎn)值，比去年多200萬(wàn)。傳統(tǒng)的管理者會(huì)怎么說(shuō)？他會(huì)說(shuō)：老板，你要我加產(chǎn)量，就給我加人加設(shè)備?！?/p>

“但你加一個(gè)人，一年成本少說(shuō)五六萬(wàn)，加十個(gè)人就是五六十萬(wàn)。好不容易多賺的200萬(wàn)，一大半被人工吃掉了?！?/p>

“工資費(fèi)用率，就是用來(lái)管這個(gè)的。它等于工資總額除以產(chǎn)值。你希望這個(gè)比率越低越好。”

“比如去年工資總額100萬(wàn)，產(chǎn)值1000萬(wàn)，工資費(fèi)用率10%。今年你要做到1200萬(wàn)，如果還是10%，工資總額就是120萬(wàn)。但如果他能做到不增加人，工資總額還是100萬(wàn)，那工資費(fèi)用率就降到8.3%。這個(gè)下降的部分，就是人效提升，我們要給他獎(jiǎng)勵(lì)。”

“反過(guò)來(lái)，如果他加了人，工資費(fèi)用率上升，就要扣錢?！?/p>

吳總說(shuō)：“這個(gè)好，逼著他想辦法提升人效?！?/p>

第六個(gè)真相：一個(gè)廠長(zhǎng)的轉(zhuǎn)變，只差一個(gè)平衡點(diǎn)

我給吳總講了一個(gè)真實(shí)案例。 上海的一個(gè)工廠的管理者月薪2萬(wàn)，以前做KPI，拿出3000做考核，每個(gè)月都扣錢，扣得他很不爽。

“你知道嗎，”廠長(zhǎng)跟我說(shuō)，“每個(gè)月發(fā)工資那天，我都無(wú)所謂，反正都是要扣我?guī)装賶K的，沒(méi)事。

后來(lái)他們導(dǎo)入了KSF模式。我們給他設(shè)計(jì)了一套方案：拿出1.2萬(wàn)做浮動(dòng)，跟八個(gè)指標(biāo)掛鉤，每個(gè)指標(biāo)都有平衡點(diǎn)。

第一個(gè)月，他的工資比原來(lái)多了800塊。第二個(gè)月，多了1200塊。 現(xiàn)在，他是公司群里最活躍的人。每天早上第一個(gè)報(bào)數(shù)據(jù)，晚上最后一個(gè)總結(jié)。

老板說(shuō)產(chǎn)量要沖，他比老板還急。

寫在最后：2026年，先激活人，再談增長(zhǎng)

為什么有些老板學(xué)了很多，企業(yè)卻越管越累？ 因?yàn)閷W(xué)的東西，要么是假的，要么落不了地。

吳總學(xué)了KPI，變成了扣罰，員工抵觸。

他學(xué)了獨(dú)立核算，變成了內(nèi)耗，部門扯皮。

他學(xué)了固定工資，變成了養(yǎng)老院，員工不動(dòng)。

而真正的管理，應(yīng)該是激活人，不是控制人。

激活人，就要讓員工跟自己比，比過(guò)去做得好就能多拿錢。

激活人，就要讓人效透明，讓每個(gè)人都知道自己創(chuàng)造的價(jià)值。

激活人，就要讓利益一致，讓各部門從內(nèi)耗轉(zhuǎn)向外拓。

吳總最后說(shuō)：“熊老師，年后我?guī)F(tuán)隊(duì)來(lái)聽(tīng)課，咱們好好干一場(chǎng)?！?/p>

我說(shuō)：“好。2026年，先激活人，再談增長(zhǎng)。”

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