娃哈哈砍掉機(jī)器人等跨界業(yè)務(wù)，聚焦主業(yè)并推進(jìn)內(nèi)部架構(gòu)重組。

機(jī)器人和娃哈哈，完全風(fēng)馬牛不相及，其實(shí)它們之間的交集還不少。在2026年春晚已經(jīng)同框出現(xiàn)多次。這屆被譽(yù)為“史上機(jī)器人含量最高”的春晚，先后有4個(gè)品牌的機(jī)器人直接參與節(jié)目演出；與此同時(shí)，國民飲料娃哈哈連續(xù)第5年以飲品甄選品牌的身份亮相。

而娃哈哈與機(jī)器人的緣分，其實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)早于馬年春晚，2026年2月開春，宗馥莉宣布娃哈哈解散精密機(jī)械公司，正式砍掉機(jī)器人相關(guān)業(yè)務(wù)。很多人可能不知道，娃哈哈確實(shí)曾布局機(jī)器人業(yè)務(wù)，而且這一業(yè)務(wù)并非由宗馥莉主導(dǎo)，而是娃哈哈老掌門宗慶后時(shí)代的產(chǎn)物。

2011年，宗慶后時(shí)代的娃哈哈承擔(dān)了“十二五”重大科技專項(xiàng)課題，專注于高速搬運(yùn)機(jī)器人及其物流生產(chǎn)線關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)。后續(xù)還研發(fā)了用于飲料生產(chǎn)線的產(chǎn)品裝箱、碼垛、生產(chǎn)物料的各類機(jī)器人。后續(xù)娃哈哈正式成立智能機(jī)器人公司，大量資源研發(fā)核心部件。但多年運(yùn)營下來，該業(yè)務(wù)始終未能突破盈利瓶頸。有人認(rèn)為，娃哈哈是理性止損；也有人覺得，宗馥莉在人形機(jī)器人與AI風(fēng)口期選擇退出，實(shí)在可惜。

經(jīng)歷股份紛爭與遺產(chǎn)繼承風(fēng)波后，2026年的娃哈哈更多采取減法策略。宗馥莉曾表態(tài)，她不會因?yàn)轱L(fēng)波改變方向，而是堅(jiān)定走自己的路，完成既定目標(biāo)。如今的宗馥莉依舊對娃哈哈品牌擁有很大的主導(dǎo)權(quán)。2025年11月，曾經(jīng)在宏勝系企業(yè)出任高管的許思敏出任娃哈哈的新任董事長，根據(jù)當(dāng)前的股權(quán)結(jié)構(gòu)，宗馥莉個(gè)人對娃哈哈直接持股為29.4%，仍是最大個(gè)人股東，且宏勝集團(tuán)目前承接了娃哈哈約42%的核心產(chǎn)品代工業(yè)務(wù)。2026年，這位前娃哈哈掌門的千金仍按照自己的節(jié)奏調(diào)整著企業(yè)布局。

娃哈哈的戰(zhàn)略瘦身，不止機(jī)器人

其實(shí)娃哈哈的戰(zhàn)略瘦身早在2025年7月就開始了。過去一年多的時(shí)間里，在宗馥莉的主導(dǎo)下，娃哈哈先后注銷解散了擁有芯片研發(fā)業(yè)務(wù)的浙江宏振智能芯片有限公司（注冊資本超過2億元），以及擁有自建電商平臺的杭州娃哈哈電子商務(wù)公司；健康管理、區(qū)域飲用水等相關(guān)公司，也圍繞優(yōu)化產(chǎn)能布局，進(jìn)行了調(diào)整和淘汰。

隨著實(shí)體經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，如今的娃哈哈顯然已經(jīng)走過了宗慶后時(shí)代“大而全”的商業(yè)帝國時(shí)期。無論是芯片還是機(jī)器人業(yè)務(wù)，多年發(fā)展都沒能走出集團(tuán)內(nèi)部，形成真正的市場競爭力。從今年的春晚來看，即使在杭州本地，以宇樹科技為代表的相關(guān)企業(yè)也已高手如云，在集團(tuán)內(nèi)發(fā)展多年、進(jìn)展緩慢的娃哈哈機(jī)器人業(yè)務(wù)，顯然沒有更多突圍機(jī)會。對這些業(yè)務(wù)及時(shí)進(jìn)行裁撤，無疑是明智的選擇。

機(jī)器人產(chǎn)業(yè)是宗慶后時(shí)代諸多賽道遺留的業(yè)務(wù)之一。除了飲料主業(yè)之外，娃哈哈曾涉足多種經(jīng)營。其中，2002年成立、主打兒童服飾的娃哈哈童裝，曾在全國開設(shè)上千家門店，結(jié)果其主體公司于2021年注銷。2013年與茅臺鎮(zhèn)金醬酒業(yè)合資創(chuàng)立白酒品牌領(lǐng)醬國酒；結(jié)果到了2018年，娃哈哈轉(zhuǎn)讓了該業(yè)務(wù)的生產(chǎn)工廠，白酒業(yè)務(wù)基本退出市場。

茅臺鎮(zhèn)

其實(shí)，早期娃哈哈的部分衍生業(yè)務(wù)就是由宗馥莉直接負(fù)責(zé)的。但等到宗馥莉執(zhí)掌娃哈哈后，她也發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的優(yōu)勢始終在飲料主業(yè)、渠道布局和國民品牌口碑上。貿(mào)然跨界不僅耗費(fèi)資金、分散精力，還會耽誤主業(yè)發(fā)展；同時(shí)，機(jī)器人、芯片均屬于典型的技術(shù)密集型、資金密集型行業(yè)，行業(yè)壁壘極高。對于以快消品為核心基因的娃哈哈而言，隔行如隔山，貿(mào)然入局完全得不償失。

內(nèi)部重構(gòu)開始了

2025年一份娃哈哈發(fā)給經(jīng)銷商要在2026年要把品牌名稱從“娃哈哈”改成“娃小宗”的文件曾在飲料行業(yè)掀起軒然大波，隨后這一石破天驚的改革在之后的股權(quán)爭議、遺產(chǎn)風(fēng)波和宗馥莉幾上幾下之后變得不了了之。

宗馥莉

2026年的1月，根據(jù)天眼查顯示，杭州娃哈哈宏振投資有限公司正式更名為杭州宏振投資有限公司，刪去了“娃哈哈”三個(gè)字。

這家公司是宗馥莉100%控股，且為杭州娃哈哈食品有限公司和杭州娃哈哈飲料有限公司第一大股東，持股比例為51%，此外，宏振還是娃哈哈商業(yè)股份有限公司的大股東，還控制著娃哈哈創(chuàng)投、娃哈哈數(shù)字科技，娃哈哈電子商務(wù)和娃哈哈精密機(jī)械等關(guān)聯(lián)公司。

而杭州娃哈哈食品有限公司和杭州娃哈哈飲料有限公司的另外一個(gè)股東：杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司，也是娃哈哈品牌商標(biāo)注冊的實(shí)體，目前是國資控股。

這意味著，宏振投資這家公司處在娃哈哈整個(gè)體系中的關(guān)鍵位置，而它的名字已經(jīng)與“娃哈哈”這個(gè)名字解綁。

此外，據(jù)天眼查的數(shù)據(jù)顯示，2月24日，南昌娃哈哈食品有限公司發(fā)生工商變更，企業(yè)名稱變更為南昌宏勝食品有限公司。該公司成立于2006年9月，注冊資本1800萬美元，經(jīng)營范圍包括飲料生產(chǎn)、乳制品生產(chǎn)、食品生產(chǎn)等，由榮輝投資有限公司、麗水盛佳飲料有限公司共同持股。值得一提的是，近期相關(guān)企業(yè)南昌宏勝恒楓飲料有限公司、山西宏勝食品有限公司、濰坊宏勝飲料有限公司、濰坊宏勝乳品有限公司都陸續(xù)完成了更名。

之前某些媒體曝出的娃哈哈在被縮小，宏勝系在擴(kuò)大的問題其實(shí)仍在繼續(xù)。有媒體報(bào)道，現(xiàn)在的宏勝已掌控娃哈哈42%的核心產(chǎn)品代工產(chǎn)能，成為娃哈哈供應(yīng)鏈的核心力量。2025年年底的經(jīng)銷商大會上，娃哈哈交出“2025年收入增長5億”的成績單，并表示在瓶裝水領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)強(qiáng)勁增長。

從“娃小宗”改名風(fēng)波到宏勝系全面擴(kuò)張的調(diào)整，本質(zhì)是宗馥莉在股權(quán)爭議、家族矛盾與渠道壓力下，從激進(jìn)換牌轉(zhuǎn)向曲線獨(dú)立的務(wù)實(shí)選擇。直接更名受阻后，她轉(zhuǎn)而通過工商更名、產(chǎn)能轉(zhuǎn)移、股權(quán)架構(gòu)調(diào)整，把核心生產(chǎn)與供應(yīng)鏈裝進(jìn)宏勝體系，既守住“娃哈哈”這塊國民招牌穩(wěn)住基本盤，又為新品牌與市場化改革留出空間。

一邊是老品牌的存量保衛(wèi)戰(zhàn)，一邊是新平臺的增量突圍戰(zhàn)，短期看是內(nèi)部分拆與陣痛，長期則是宗馥莉試圖擺脫歷史包袱、搭建現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵一步。能否平衡情感資產(chǎn)與商業(yè)效率，將決定這場改革的最終成敗。

未來的娃哈哈會怎么樣？

根據(jù)截至2026年3月的數(shù)據(jù)，娃哈哈2025年全年?duì)I收并未對外公布具體總額，但多家媒體一致披露，其2025年實(shí)現(xiàn)了5億元的收入增長。

其實(shí)對娃哈哈來說，傳承、股權(quán)方面的遺留問題仍舊存在，但2025年的娃哈哈依舊完成了逆風(fēng)增長。有數(shù)據(jù)顯示，娃哈哈在2024年借助網(wǎng)絡(luò)輿論實(shí)現(xiàn)市場占有率迅速擴(kuò)張；2023年，娃哈哈在純凈水領(lǐng)域的市場份額僅有5.8%，到了2025年，這一比例基本穩(wěn)定在16%左右。原本處于第二梯隊(duì)的娃哈哈，市場占有率已實(shí)現(xiàn)大幅提升。而常年位居飲用水行業(yè)老二位置的怡寶，2025年的市場份額則下滑了1.8%。

新的一年里，娃哈哈顯然想聚焦主業(yè)，不過宗馥莉能在多大程度上掌控娃哈哈股東層面，能為宗家擺平多少遺留問題，目前仍不好說?，F(xiàn)階段，宗馥莉所做的仍是“去個(gè)人化”重構(gòu)，核心是將企業(yè)權(quán)威從個(gè)人轉(zhuǎn)移到清晰的制度、流程和組織力上，建立標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系，擺脫對個(gè)人決策的依賴，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化運(yùn)轉(zhuǎn)。

此外，娃哈哈與宗家的遺留問題，會在多大程度上羈絆企業(yè)的發(fā)展，仍值得觀察。這需要宗馥莉以及娃哈哈新領(lǐng)導(dǎo)層權(quán)衡各方利益，化解內(nèi)部矛盾，重建企業(yè)凝聚力。一旦像去年年底那樣，娃哈哈各方勢力陷入長期拉鋸狀態(tài)，企業(yè)的影響力就會逐步下降，內(nèi)耗也會進(jìn)一步加劇。

事實(shí)上，雖然誕生于富有創(chuàng)新精神的杭州，且與阿里巴巴、宇樹科技同在錢塘江畔，但娃哈哈的基因里仍帶著傳統(tǒng)企業(yè)的特質(zhì)。無論是宗慶后、宗馥莉，還是其他任何人掌舵，讓這家飲料企業(yè)做好飲用水業(yè)務(wù)、夯實(shí)主業(yè)產(chǎn)品，或許才是各方最愿意看到的結(jié)果。

從宗慶后時(shí)代的“大而全”，到宗馥莉時(shí)代的“專而精”，無論誰當(dāng)家，娃哈哈都準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在了春晚的舞臺上。娃哈哈的這場戰(zhàn)略瘦身，本質(zhì)上是一代民營企業(yè)在傳承與轉(zhuǎn)型中的必然選擇。一個(gè)品牌的生命力，從來不在盲目擴(kuò)張的賽道數(shù)量里，而在守住初心的定力與與時(shí)俱進(jìn)的勇氣中。當(dāng)喧囂散去，回歸產(chǎn)品、回歸主業(yè)，娃哈哈才算真正走出家族企業(yè)的歷史慣性，走向更長久、更穩(wěn)健的未來。

參考資料

1、宗馥莉再破局！砍停娃哈哈機(jī)器人業(yè)務(wù)，老爹宗慶后13年布局全推翻，搜狐財(cái)經(jīng)

2、開年大動作！兩款單品亮相春晚，娃哈哈2026揮刀重構(gòu)主業(yè)。食品頭條

3、亟待秩序重構(gòu)的純凈水市場：怡寶“跌倒”，娃哈哈“吃飽”？整點(diǎn)消費(fèi)