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中國快消品市場邁入高質量發(fā)展的新階段：在行業(yè)增速趨穩(wěn)的背景下，健康化升級與極致價值創(chuàng)造成為引領市場前行的雙引擎，展現出強大的內生韌性與創(chuàng)新活力。

在行業(yè)普遍致力于優(yōu)化結構、提升效率的當下，作為中國最大乳企的長江商學院校友企業(yè)伊利，正積極探索一條面向未來的發(fā)展路徑：將一杯牛奶升華為持續(xù)的健康守護，賦予一罐奶粉更深厚的“時間價值”與更寬廣的“服務邊界”。

面對乳制品市場的結構性變化，伊利選擇了一條以消費者為中心的數智化創(chuàng)新之路。這不僅是簡單的數字化升級，更是一場從“賣產品”到“生態(tài)價值重塑”的戰(zhàn)略躍遷。這場轉型揭示了一個溫暖的商業(yè)邏輯：數智化的終點并非冰冷的效率，而是對“人”的深刻洞察與精準回應。

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作者 | 管理與創(chuàng)新案例研究院研究小組

來源 | 經濟觀察報

當前，中國乳制品行業(yè)正處在充滿挑戰(zhàn)和機遇的十字路口。

一方面，科技互聯(lián)網的發(fā)展已重構了渠道，人工智能技術和應用的發(fā)展，還將進一步重構未來的產業(yè)生態(tài)；

另一方面，消費市場正經歷一場深刻的結構性變革：消費者不再僅僅滿足于產品的安全與營養(yǎng)，在此基礎上，他們更加追求個性化體驗，產品所承載的情緒價值的重要性日益凸顯。市場還呈現出“新生代父母”“活力青年”與“銀發(fā)群體”分化并形成新的增長格局。

在行業(yè)變局中，能否拿到新航程的“船票”擺在了所有企業(yè)面前。

在體驗競爭時代，如何精準捕捉并滿足日益復雜且精細的消費需求，這已不僅是產品層面的競爭，更是向服務與體驗躍升的消費者心智競爭和企業(yè)能力體系競爭，形成了對企業(yè)全方位數智化能力、組織敏捷性乃至生態(tài)構建能力的系統(tǒng)性考驗。

作為中國乳制品行業(yè)領軍者，伊利集團以“28天新鮮購”“物碼健康服務”等為代表的實踐，為我們提供了具有研究價值的案例。

這些案例反映了，在行業(yè)變局、需求快速變遷的背景下，一家公司如何通過持續(xù)的數智化創(chuàng)新，完成從“聽見消費者”到“洞察消費者”，再到以“極致新鮮”的產品和“健康管理”服務進行精準響應的閉環(huán)過程。

回顧這一歷程將有利于我們理解快速消費品企業(yè)在新數智化浪潮中的轉型路徑，展現伊利的數智化團隊如何與其他部門協(xié)作，實現公司戰(zhàn)略的落地，從技術實現、組織支撐，生態(tài)連接等各個層面獲得突破，從而在變革中找到可持續(xù)的發(fā)展的內核。

理解在這個過程中，企業(yè)做對了什么，對探尋中國消費產業(yè)的未來方向具有重要的現實意義。

行業(yè)變革

當前，中國乳業(yè)仍在經歷劇烈變化：承壓前行與深度變革是兩個關鍵詞。

2025年，在消費增長乏力與產能供給過剩的影響下，生鮮乳價格持續(xù)低位運行。盡管行業(yè)持續(xù)推動產能調減，但由于奶牛單產水平提升，有效對沖存欄量的下降，牛奶產量繼續(xù)保持小幅增長。國家統(tǒng)計局數據顯示：2025年前三季度，全國牛奶產量達2921萬噸，同比增長0.7%，預計全年牛奶產量同比增長1%。

同時，受俄烏沖突、巴以沖突、逆全球化、新冠疫情后經濟增長乏力等因素影響，中國乳制品消費市場復蘇緩慢，乳品消費增速遠低于原料奶的增速。尼爾森數據IQ數據顯示：2025年前三季度，乳制品全渠道的增速下滑16.8%。

行業(yè)承壓發(fā)展的同時，消費需求和消費群體本身也在發(fā)生分化。

《2025中國奶商指數報告》（下稱《報告》）相關數據顯示，中國奶商持續(xù)增長，但增速進入“冷靜期”，公眾實際喝奶的頻率比去年稍有下降。中國奶商指數通過指數量化的方式持續(xù)衡量公眾喝奶的表現和特征，指標體系主要包括喝奶意識、喝奶知識、喝奶行為三個指標。

《報告》顯示：2025年中國奶商指數為67分（2024年為66.8分，滿分100分），整體增長趨勢放緩。2025年“喝奶意識”指標得分為88.9分，低于去年的89.6分；“喝奶知識”指標創(chuàng)新高，得分為62.9分，其中，公眾對乳制品營養(yǎng)成分（如蛋白質、鈣、維生素D）的認知同比提升近13%，這意味著健康消費的理念更加普及。“喝奶行為”指標得分從去年的54.9分降至今年的52.8分，其中攝入量、攝入頻次、攝入習慣等指標得分均出現下降。

2025年還首次發(fā)布了“新生代父母喂養(yǎng)奶商指數”，《報告》顯示，新生代父母喂養(yǎng)奶商指數為72.6分，總體處于良好水平。新生代父母普遍重視科學喂養(yǎng)，但知識儲備不足成為制約科學喂養(yǎng)的關鍵因素，62.1%的父母不知道寶寶每日科學飲奶量的標準。

消費群體的另一極是中老年群體需求的增長。《2025中國乳業(yè)營銷發(fā)展白皮書》顯示，中國60歲及以上人口達3.1億（占總人口22%），中老年高鈣奶粉、功能性乳品需求激增。

上述這些數據表明：當前中國乳制品的消費需求重心已從量的增長轉變?yōu)橘|的提升。

而乳業(yè)困局與消費者群體的深刻變化共同構成了中國乳業(yè)轉型的圖景：

前者是“表”——行業(yè)面臨的現實挑戰(zhàn)；后者是“里”——驅動變革的根本動力。這其中還有一座隱形的“橋”——體驗經濟，成為連接供需、破解困局的關鍵路徑。

理解體驗經濟，我們可以從消費市場中一些看似矛盾卻又真實的消費現象下手：

一個買中老年奶粉給自己喝的青年人，他在想什么？寶寶還沒斷奶，在外務工的母親，深夜又會突然焦慮什么？

事實上，喝中老年奶粉的青年人，需要更精準、專業(yè)和長期的控糖指導，成人營養(yǎng)品市場呈現出從“補充營養(yǎng)”到“個性化健康管理”的轉變趨勢；新生代父母對嬰幼兒奶粉的需求也遠超“營養(yǎng)”，他們更追求基于寶寶月齡、體質的精準指導、即時響應的服務，以及品牌能否成為理解其情感壓力的“育兒搭子”。

這些消費者的需求，正在從一杯奶進化為一個健康方案。

體驗經濟強調以消費者為中心，通過提供全方位、個性化的體驗，滿足消費者的情感和價值需求。

中國乳業(yè)正在經歷從“產品供給導向”向“消費者體驗導向”的深層變革。

益普索最新發(fā)布的《顧客體驗全球洞察報告2025—中國篇》也揭示了這個關鍵趨勢：在中國市場，92%的消費者選擇品牌是基于對良好體驗的預期，該比例顯著高于全球70%的平均水平。其中，87%的中國消費者愿意為更好的體驗支付溢價，全球該數字僅為46%。這些數據表明，中國正在引領全球體驗經濟的變革浪潮，顧客體驗已成為品牌增長的核心驅動力。

面對這些變化，傳統(tǒng)乳業(yè)以產品性能為導向的發(fā)展模式已難以適應市場需求，把握體驗經濟成為突破行業(yè)困局的關鍵。

伊利的選擇題

當市場環(huán)境和消費者需求瞬息萬變，面對這樣的外部壞境，伊利該如何破局？

伊利的解題思路是：堅持“不創(chuàng)新，無未來”的發(fā)展理念；在落地實踐中，數字化是核心抓手。

這樣的背景之下，伊利基于優(yōu)化供應鏈、實現從奶源到消費者高效直達的奶粉“28天新鮮購”應運而生。

奶粉“新鮮購”之所以會出現，最早源于消費者們在各平臺、直播間的高頻提問：“能不能發(fā)貨架上較新日期的奶粉”。

嬰幼兒配方奶粉的保質期通常為兩年。按照以往的銷售經驗，鮮奶的生產日期會受到很多人關注，但鮮有消費者會詢問奶粉的生產日期。

伊利團隊分析認為，年輕父母對奶粉的關注點可能正在發(fā)生變化，從過去強調安全、可追溯，到如今開始轉向“新鮮”。他們意識到，若能滿足新生代父母對品質和全程消費體驗的高要求，這不僅是破局嬰幼兒配方奶粉行業(yè)存量競爭的關鍵，或將成為定義行業(yè)未來的新標桿。

經過一年多時間打磨，消費端的“新鮮”需求推動伊利打造“28天新鮮購”，將原本1-3個月的效期優(yōu)化至28天，為消費者提供“好奶粉從牧場到寶寶奶瓶 28天新鮮到家”的服務體驗，其價值不止于產品新鮮度的提升，更在于供應鏈體系的數智化重塑，試圖平衡極致新鮮、規(guī)模供應、成本可控的“不可能三角”關系，最終實現從生產到服務的全鏈路效能提升。

圍繞消費需求的持續(xù)創(chuàng)新，類似的案例也發(fā)生伊利成人營養(yǎng)品事業(yè)部——

“物碼健康服務”就是其中典范。消費者買回伊利旗下任何品牌的奶粉，都會在外包裝外及開封后的內蓋上看到二維碼。

二維碼并非新事物，這個被伊利內部稱作“物碼”的標簽也非新物種。在多年的數字化轉型中，物碼最早是伊利內部管理供應鏈、監(jiān)測貨物流轉健康度的工具。

但今天，特別是內蓋上的二維碼（下稱“內碼”），被賦予了全新的能力和使命。

不同于嬰幼兒配方奶粉，成人奶粉的消費場景主要有兩個：自飲和禮贈。

最初，伊利成人營養(yǎng)品事業(yè)部團隊想到利用物碼的想法也很簡單：通過開蓋掃內碼、領紅包等玩法，促進奶粉的開罐飲用，進而提高復購率。

而在線下與消費者的互動過程中，伊利團隊逐步捕捉到中老年消費者其實對健康檢查、健康監(jiān)測有更強烈的需求。他們開始思考：基于各種線下社群服務，如何能與小程序產生聯(lián)動？

基于此前開罐領獎的服務能力，物碼順理成章地變成連接線上線下的一個關鍵樞紐。

當消費者用戶參加伊利的線下活動做完血糖檢測，一鍵拍照上傳或手動填入檢測結果后，伊利的小程序能夠立刻生成一份專業(yè)的分析解讀報告。這份報告在指標解讀之外，還會融入相應的飲食和運動指導。通過掃描二維碼，消費者可以累積積分兌換體檢服務，相應的報告和生活指導都可以從這個小小的二維碼中獲得。

從單純賣產品到提供體驗服務，伊利完成了向消費者提供更健康生活方式的服務轉變。

伊利團隊舉出了令他們印象深刻的案例。有一位30歲的科技行業(yè)從業(yè)男青年，并不在原先定義的目標客戶群，但他在公司體檢時發(fā)現血糖異常，他自己也很震驚。機緣巧合，他通過購買產品、掃碼進入了伊利的社群。

工作人員看他在群里十分活躍，就對他進行了深度回訪。了解到：他之所以加入社群，是因為他覺得控糖是一條孤獨的長期之路；更重要的是他缺少陪伴式的、可持續(xù)的健康運動指導。

這樣的需求具有典型性，伊利的“物碼健康服務”正好解決了類似人群的健康焦慮。

“不可能三角”的再平衡

若從結果倒推來看，無論是強調高效送達的“28天新鮮購”，還是“物碼健康服務”，似乎都是從強調創(chuàng)新、重視消費者的企業(yè)文化中自然衍生出來的。

然而，無論是在企業(yè)內部轉型的動態(tài)演進過程中，還是面對外部激烈的市場變化和競爭，新物種的生長從來都不是一件容易的事情。

復盤伊利提升供應鏈響應效能、進而催生“28天新鮮購”的過程，可作為觀察其如何借助數智化機制，將“以消費者為中心”理念落地的窗口。

消費品領域往往存在極致新鮮、規(guī)模供應、成本可控的“不可能三角”：追求新鮮意味著小批量、高頻次生產，這會增加成本、考驗供應鏈彈性；規(guī)�；a往往又會拉長從生產到消費的周期，影響新鮮度。

“28天新鮮購”的意義在于其嘗試平衡這一三角關系：將“新鮮”這一具有個性化服務色彩的要素，融入高度標準化的奶粉工業(yè)體系。

這一供應鏈響應效能的提升，首先是建立在對從牧場到消費者各環(huán)節(jié)時間的精密測算上：

● 從專屬牧場擠出的牛奶，通過冷鏈運輸，2小時內可直達工廠。

● 進入工廠后，生產采用行業(yè)領先的百秒瞬時工藝，在極短時間內一次性成粉，配合自動化包裝線，從原料到罐裝完成品僅需1天。

● 生產完成后的奶粉會立即進入質檢環(huán)節(jié)，這個全方位、無死角的檢測流程需要6天。至此，從生產到質檢合格，基礎時間線已累計至 7天。

● 基于對全國物流網絡的分析，伊利測算出從工廠倉庫發(fā)貨到包裹送達絕大多數消費者手中，平均需要3天。

● 伊利團隊還洞察到一個消費場景差異：在京東等平臺，消費者往往收貨即確認；但在淘寶等平臺，許多用戶不會主動點擊“確認收貨”，系統(tǒng)默認的自動確認時間長達15天。只有用戶確認收貨（或系統(tǒng)自動確認），這筆訂單才算真正完成。完整的消費周期時間累計為25天。

● 考慮到中國幅員遼闊，伊利為部分偏遠地區(qū)的用戶又留出了3天的物流緩沖期。

其次，供應鏈響應效能的提升還與系統(tǒng)的優(yōu)化升級緊密相關，這背后除了需要一整套數智化系統(tǒng)作為技術支撐，也離不開組織架構轉型、供應鏈管控調整等企業(yè)內部創(chuàng)新機制的協(xié)同聯(lián)動。

伊利嬰幼兒配方奶粉涉及金領冠塞納牧、珍護、珍護鉑萃等產品，不同產品的奶源標準和產地各異，尤其是有機A2奶源稀缺且分布在特定區(qū)域，伊利必須實現多品類、小批量奶源的精準調撥與協(xié)同。

● 伊利的解法是在上游建設智慧牧場，實現全程無人工干預。牧場聽從“數字化大腦”的指令，實時整合牧場數據、檢測結果、運輸路線與工廠需求，實現跨品類、跨工廠的原奶動態(tài)最優(yōu)分配。

●在生產制造端，傳統(tǒng)制造業(yè)的生產排程非常復雜，對奶制品來說，奶源、產線、包材、質檢都是剛性約束。在新場景下，過去依賴人工逐個梳理排產計劃的做法，面對8家工廠、近700個SKU，可能一個月都排不完一輪。

● 為解決生產調度的問題，伊利自主研發(fā)了供應鏈計劃系統(tǒng)，將產能、物料、交期等多重因素納入運算，以確定最優(yōu)的生產時間、產線與順序，從而確保稀缺資源能在復雜的生產計劃中得到精準配置。

除供應鏈計劃系統(tǒng)，伊利還利用科技打破了工廠間的產品壁壘，使核心單品能在多個工廠柔性生產，生產網絡的彈性與響應速度得以進一步提升。

● 解決了生產端的問題，伊利還要面對“最后一公里”高效送達的難題。畢竟，從黑龍江或內蒙古的生產基地，將新鮮下線的產品快速調撥至分布全國的電商倉、再在最短時效內送達客戶并非易事。伊利選擇運用數智化能力，針對訂單智能分配、多渠道庫存協(xié)同、物流路徑優(yōu)化等關鍵節(jié)點，研發(fā)定制化的數智化系統(tǒng)方案。

支撐：組織體系與數字平臺

如果說“28天新鮮購”是伊利數智化賦能供應鏈的充分彰顯，“物碼健康服務”則是其內部多年數字化積累、潛移默化孕育出的成果。

在組織架構層面，早在2019年，伊利就成立了專門負責數字化轉型的部門，并根據發(fā)展階段對其持續(xù)進行升級。

值得注意的是，該數字化轉型部門自成立之初，便是獨立于IT部門之外的新組織，其內部架構更類似于互聯(lián)網公司，既能輸出能力，又能引領業(yè)務。

面對具體項目，伊利有一套成熟的項目流程，會在規(guī)劃階段就明確目標、責任人、資源安排以及激勵機制。

這樣的組織設計使得跨部門協(xié)同的各方形成共贏關系，數字化部門也會積極主動地尋求、強調、激勵業(yè)務部門的合作共創(chuàng)，避免走向“技術牛人的獨角戲”局面。

同時，伊利還將數智化相關項目納入各業(yè)務、職能部門的績效考核范圍，確保任何數字化相關工作都可度量、可評價。

通過持續(xù)的積累，并基于成功實踐項目的經驗總結，伊利構建了“全周期、全流程、全渠道、全鏈條、全域運營”的消費者數字化平臺。

依托龐大的消費者基數和業(yè)務體系，該平臺聯(lián)通并打通了各業(yè)務部門積累的大量與業(yè)務緊密結合的數據資產。這些都是伊利能夠打造出“物碼健康管理”服務的技術底座。

正如前文所述，物碼最初是伊利內部用于管理供應鏈、監(jiān)測貨物流轉健康度的工具。但在向體驗服務升級的過程中，物碼從單一功能逐步演進為“外碼溯源+內碼會員”的整合模式。

早在2020年，伊利金領冠就在內碼基礎上，上線了“數字化三位一體”的運營體系，對內碼進行了升級。除了開蓋掃碼贏積分、積分獎勵機制外，金領冠通過大數據分析掃碼收集的數據，提煉出消費者標簽、需求偏好、決策因素，最終實現在私域搭建基于數據驅動的會員體系目標，為大幅提升響應消費者需求的速度和溫度提供了技術支撐。

同時，金領冠還升級了罐底碼（外碼），消費者在任意門店掃碼產品，即可查詢相關產品對應的城市、門店、經銷商、倉庫和進貨時間等信息�！耙还揠p碼”實現了產品的全鏈路追蹤。

此時的物碼已是2.0版本，但其本質仍是圍繞提升體驗服務、源于伊利內部的創(chuàng)新嘗試。

正如前文所說，物碼的價值遠不止于此——為消費者提供健康的生活指導，是伊利成人營養(yǎng)品事業(yè)部團隊解決差異化服務和消費者服務感知的方向和解法。

這其中非常重要的突破在于：在內部孵化的物碼系統(tǒng)中，伊利顛覆性地引入了外部創(chuàng)新力量。

以物碼系統(tǒng)中的AI營養(yǎng)師功能為例，背后的合作伙伴是京東健康，依托的是全國三甲醫(yī)院的資源和用戶大數據。AI營養(yǎng)師會分析消費者某一餐飲食中蛋白質是否達標、碳水是否超標等情況，并基于分析結果幫助消費者動態(tài)調整飲食計劃。

2.0版本物碼的積分兌換內容，在體驗服務時代也升級為在線體檢、在線問診，背后對接的同樣是全國三甲醫(yī)院的資源，為中老年消費者看病難等問題提供切實有效的解決方案。

從解“燃眉之急”的在線問診，實現圖文、電話、視頻等多種形式的“秒接診”；到上門體檢，應對老人不會用血糖儀、血壓儀甚至智能手機的現實；如果上門體檢也解決不了，下一步就是就醫(yī)陪診。

體驗服務的層層遞進，正是伊利物碼不斷完善后鏈路運營形成閉環(huán)的體現。

伊利內部孵化出的物碼系統(tǒng)，很好地印證了何為非線性開放式創(chuàng)新。非線性開放式創(chuàng)新主要有兩個特點。

●第一，在產品創(chuàng)新過程中更易了解用戶需求。傳統(tǒng)方法是對用戶需求進行未驗證猜想，以技術為起點，教用戶如何適應這一技術。而在研發(fā)團隊融入不同背景和環(huán)境的人才時，以人為起點設計產品將更客觀、更易操作，并且在產品開發(fā)初期就能通過與用戶不斷互動實現“開發(fā)—反饋”的內部優(yōu)化。

●第二，在管理和利用多方外部人力資源和知識的過程中，組織也逐漸采納精益創(chuàng)業(yè)（lean-start-up）的理念，從過去耗費大量時間開發(fā)出完美的產品后再推向組織外部，轉變?yōu)楦咝Ю脙炔亢屯獠抠Y源快速生產出原型，再快速迭代，讓組織內部和外部的新想法能夠被更快地落地執(zhí)行，進而創(chuàng)造出一系列可用產品，將大公司的充裕資源與小組織或個人的快速靈活相結合。企業(yè)的內部生態(tài)也因此變得更加繁榮。

伊利的物碼還是理解企業(yè)如何實踐數智轉型、數實融合的典范：它展示了傳統(tǒng)產業(yè)如何將數字技術深度融入實體運營的每個環(huán)節(jié)，在數智時代下，如何重構價值鏈體系。

從“產品交付”到“產服一體”的思維轉變，物碼使產品成為持續(xù)獲取用戶、提供長期健康服務的入口，改變了快消品“一錘子買賣”的舊模式。與此同時，內外兼修的非線性開放式創(chuàng)新模式，也放大了體驗服務的邊界與價值。

從企業(yè)到產業(yè)

傳統(tǒng)管理理論和商業(yè)實踐往往選擇將知識置于“黑箱”之中，并限定其在組織內部流通。因為前者認為，這樣的知識是組織可持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源。同時，這種思維也造成了組織內成員不認同外界資源價值的現象。

但實際上，組織的邊界是具有滲透性的，并非封閉的，對創(chuàng)新有用的知識更是廣泛分布在公司外部。

一個更為殘酷的現實是：

技術的發(fā)展不會自動提高組織的表現，企業(yè)只有在引入新技術時，改用與之相匹配的新組織運行結構，才能實現更高的生產效率。

創(chuàng)新不再僅僅發(fā)生在單個組織內部，還需要公司積極尋求有價值的外部合作伙伴，在價值網絡中充分利用資源。

組織的邊界正反映著企業(yè)所能利用的知識的邊界，以及開發(fā)新產品時探索外部知識所要克服的困難。

從內部創(chuàng)新到外部價值共創(chuàng)，伊利的數智實踐無疑打破了管理“黑箱”和組織的邊界。如今，伊利打造的乳業(yè)開放式創(chuàng)新生態(tài)還在不斷拓展其“朋友圈”。

● 自2022年起，伊利就發(fā)起了數字化創(chuàng)新大賽，與眾多科創(chuàng)企業(yè)共同探索數字技術與乳業(yè)核心業(yè)務的增值融合，為行業(yè)實現高質量發(fā)展貢獻更多可行的解決方案。至今，數字化創(chuàng)新大賽已舉辦三屆。三屆比賽分別以數字化轉型生態(tài)創(chuàng)新大賽、“健康+AI”生態(tài)創(chuàng)新大賽、“真AI牛奶，真AI創(chuàng)意” AIGC視頻生態(tài)創(chuàng)新大賽為主題。

伊利通過舉辦賽事搭建架橋，讓獲獎的數字化創(chuàng)新項目得到產業(yè)化實踐落地的機會，從而構建數智化的生態(tài)圈。

截至目前，已有數十家創(chuàng)新公司成為伊利的創(chuàng)新生態(tài)合作伙伴，伊利與他們共同構建的生態(tài)圈也成為數智化技術與產業(yè)實際緊密結合的推動力量。如今，消費者打開“活力伊利”等伊利旗下小程序，便可在系統(tǒng)內進行G3腦健康測試、SCS智能語音認知功能評估以及腦青松干預訓練等專業(yè)的健康服務體驗。

● 舉辦創(chuàng)新大賽更多是將成果“為己所用”，而在2021年，由科技部批準、由伊利牽頭建設了國家乳業(yè)技術創(chuàng)新中心——中國乳業(yè)唯一的國家級技術創(chuàng)新中心，這使得伊利的創(chuàng)新生態(tài)價值具備了超越單一企業(yè)經營價值范疇的厚重底色。

● 除了以共享創(chuàng)新反哺中國乳業(yè)產業(yè)鏈，伊利還聯(lián)合媒體、平臺、高校等組織機構，發(fā)起成立全球智鏈生態(tài)圈，旨在推動AI技術在生產、供應鏈、消費體驗等環(huán)節(jié)的深度融合，推廣先進的AI應用模式與經驗，引領行業(yè)升級。

聯(lián)盟成員聚焦AI技術在乳業(yè)生產、質量管控、供應鏈管理等方面的應用研發(fā)，推動技術創(chuàng)新與突破；開展AI技術培訓與交流活動，培養(yǎng)乳業(yè)AI專業(yè)人才；參與制定乳業(yè)AI應用相關標準與規(guī)范，推動行業(yè)標準化發(fā)展。

伊利啟示

當一罐奶粉開始進入以“天”甚至“小時”為單位的保鮮讀秒，“28天新鮮購”讓每罐產品超越了物理意義上的“新鮮”，被賦予了可以被感知的溫度與信賴。

這背后是一套由全鏈路數智化肌理支撐的高效服務生態(tài)：

● 它始于智慧牧場對奶源的精細化、可追溯管理；

● 經由智能工廠的柔性排產與敏捷制造，實現從大規(guī)模標準化生產到滿足個性化需求的高效轉換；

● 通過“一盤貨”的渠道與物流革新，依托數字化用戶運營與精準服務，完成從“交付產品”到“提供持續(xù)營養(yǎng)關懷”的生態(tài)閉環(huán)。

伊利構建的以消費者為中心、數據智能驅動、覆蓋產品全生命周期的深度服務體系，對行業(yè)有三重關鍵啟示。

第一，數智化的終極指向是“人本化”。

在技術概念泛化的今天， AI、大數據等技術的最高價值并非炫技或制造噱頭，而在于精準體察并細膩響應人的根本需求。伊利的實踐表明，效率提升應與溫暖的情感相連接，并重新校準了技術進步的衡量標準——增進人類福祉的深度。

特別是在流量焦慮、增長焦慮彌漫的市場中，伊利的實踐也重申了一個樸素真理：企業(yè)的根本在于創(chuàng)造顧客價值。

真正的創(chuàng)新并非天馬行空的顛覆，而是根植于對消費者“未言明”甚至“未覺察”需求的深刻體察與敏捷響應。所有數智化投入、組織變革、生態(tài)共建，最終都要回歸到“是否更好地服務消費者”這一原點。

第二，產業(yè)升級要依托“系統(tǒng)性創(chuàng)新”。

伊利的數智化升級并非依靠單一環(huán)節(jié)的突破，而是基于“產品—服務”全鏈路的系統(tǒng)性重構。

這為傳統(tǒng)產業(yè)升級提供了可復用的范式：即以消費者終極體驗為原點，用數字化貫通從研發(fā)到服務的所有環(huán)節(jié)，重構價值鏈體系，推動組織、流程與商業(yè)模式的整體進化。

第三，商業(yè)競爭的核心將走向“生態(tài)價值共創(chuàng)”。

伊利通過構建開放的價值網絡，與消費者、伙伴乃至社會共創(chuàng)共享，實現了從“資源控制者”到“生態(tài)構建者”的角色轉變。

未來的競爭格局將不再是單一企業(yè)的對抗，而是生態(tài)體系之間、在共創(chuàng)用戶價值、共享發(fā)展成果能力上的較量�？沙掷m(xù)的增長正植根于這種命運與共的共生關系之中。

伊利的實踐也展示出了一條通往未來商業(yè)的道路：

在所有物質消費都展現出精神需求的新時代，商業(yè)的價值在于對人需求的洞察、尊重與創(chuàng)造性滿足，數智化是實現這一價值的橋梁，開放性是構建企業(yè)能力并持續(xù)進化的關鍵環(huán)節(jié)，生態(tài)化則是企業(yè)核心競爭力、實現可持續(xù)共生的核心要義。

這一切，遠非終點。

文中圖片來自圖蟲創(chuàng)意，轉載需獲授權。

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