國貨美妝站上了前所未有的高點，也正在直面前所未有的考驗。

中國香妝協(xié)會公布的數(shù)據(jù)顯示，2025年國貨品牌的市場份額已提升至57.37%，扎扎實實坐穩(wěn)了“半壁江山”。過去幾年，我們也已經(jīng)習(xí)慣了國貨崛起的敘事。流量紅利、渠道擴(kuò)張、爆款頻出，一批品牌快速長大。但規(guī)模成型之后，行業(yè)開始進(jìn)入一個新的階段——不是“淘汰賽”的結(jié)束，而是“能力淘汰賽”的開始。

什么叫能力淘汰賽？

流量依賴減弱，品牌價值增強；價格競爭趨緩，價值競爭抬頭；單一爆款難以支撐長期增長，系統(tǒng)能力成為新的分水嶺。

你會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)企業(yè)開始反復(fù)談?wù)摦a(chǎn)業(yè)升級與長期主義，當(dāng)資本市場對利潤質(zhì)量提出更高要求，當(dāng)越來越多的品牌把全球布局寫入戰(zhàn)略藍(lán)圖——這些變化其實都在指向同一個方向：國貨美妝正在從“機(jī)會驅(qū)動”走向“能力驅(qū)動”。這些變化同時也是整個行業(yè)逐漸步入成熟階段的信號。

成熟品牌，從“高舉高打”到“修復(fù)利潤”

先看幾個關(guān)鍵詞。

珀萊雅股份總經(jīng)理侯亞孟用了三個詞定義2026年的發(fā)展準(zhǔn)則：協(xié)同、聚焦、體系化。在內(nèi)部溝通中，他強調(diào)組織協(xié)同效率與資源聚焦的重要性，認(rèn)為只有體系能力成熟，品牌才具備持續(xù)競爭力。

丸美生物董事長孫懷慶說得更直接：“產(chǎn)品只能解決當(dāng)下，而品牌才能穿越時間。”他的判斷是，中國要從“制妝大國”走向“制妝強國”，必須完成從規(guī)模擴(kuò)張到質(zhì)量躍遷的轉(zhuǎn)型。

這些話放在五年前，可能很少有人會這么說。那時候的行業(yè)邏輯是“高舉高打”，流量在哪里，錢就去哪里；渠道向哪里擴(kuò)張，產(chǎn)品就鋪到哪里。但今天，措辭變了，邏輯也變了。

為什么？

因為增長變得昂貴了。

中國香妝協(xié)會公布的數(shù)據(jù)顯示，行業(yè)大盤已經(jīng)連續(xù)兩年維持在2%左右的同比增速。當(dāng)行業(yè)整體增速放緩、線上流量成本卻持續(xù)攀升，線下渠道又遲遲不見實質(zhì)性回暖，過去以規(guī)模為優(yōu)先目標(biāo)的打法開始顯露出問題：財務(wù)結(jié)構(gòu)承壓，組織效率下降。于是，2025年成為一個明顯的轉(zhuǎn)折點——成熟品牌開始進(jìn)入一輪主動收縮與能力修復(fù)。

最典型的案例是華熙生物。

2023年到2024年，華熙生物營收連續(xù)承壓，歸母凈利潤在2024年同比下滑超過70%。問題出在哪？多品牌同質(zhì)化并行擴(kuò)張帶來的資源分散與費用結(jié)構(gòu)失衡，在行業(yè)放緩期被放大了。高速增長階段積累的問題，開始集中顯現(xiàn)。

2025年，華熙生物做了一個關(guān)鍵決定：主動收縮。關(guān)停三個非核心品牌，將資源集中于四大核心品牌。董事長趙燕重返一線，對營銷模式與組織架構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)整，暫停低效純流量投放，削減外包活動，重組團(tuán)隊。

華熙生物旗下四大核心品牌：潤百顏、夸迪、肌活、米蓓爾

這些調(diào)整在短期內(nèi)增加了約2900萬元管理費用。但結(jié)果是什么？根據(jù)2025年業(yè)績預(yù)告，華熙生物凈利潤預(yù)計實現(xiàn)54.93%至83.63%的同比增長。

注意一個細(xì)節(jié)：華熙生物的變化并不體現(xiàn)在營收的迅速反彈，而首先體現(xiàn)在利潤修復(fù)上。結(jié)構(gòu)改善先于規(guī)模回升，這意味著企業(yè)的轉(zhuǎn)折點來自內(nèi)部效率，而非外部紅利。

上海家化也走了一條類似的路。

過去幾年，公司持續(xù)進(jìn)行深度調(diào)整，營收自2021年的高點逐年回落，2024年出現(xiàn)較大幅度虧損。2025年，公司預(yù)計實現(xiàn)歸母凈利潤2.4至2.9億元，成功扭虧為盈。

關(guān)鍵動作是什么？“四個聚焦”——在保濕、修護(hù)等大品類中做極致性價比，確保規(guī)?；A(chǔ)；在高端精華油、香氛沐浴等細(xì)分賽道中，通過品牌力實現(xiàn)溢價能力。

上海家化旗下玉澤、六神、佰草集等品牌推出升級單品

不難發(fā)現(xiàn)，無論是華熙還是家化，最關(guān)鍵的變化都不在收入端，而在止血能力的建立。當(dāng)利潤模型重新回到正軌，企業(yè)才具備再次擴(kuò)張的條件。這就是能力時代的第一條法則：穩(wěn)住利潤，本身就是競爭力。

新銳品牌，IPO不是終點而是一場可持續(xù)考驗

成熟企業(yè)在修復(fù)利潤，另一批新銳品牌則選擇了走向資本市場。

2025-2026開年，HBN、半畝花田、綻妍、林清軒相繼沖擊IPO。

表面上看，這是資本故事的延續(xù)。但業(yè)內(nèi)人士看得更清楚：這“實質(zhì)上是對過去幾年資本催生模式的一次集中檢驗”。

過去幾年，新銳品牌依靠流量效率與爆品邏輯快速崛起，其中的一部分品牌在資本助推之下，規(guī)模與聲量齊飛。但當(dāng)行業(yè)進(jìn)入能力競爭階段，資本市場關(guān)注的焦點開始從“增長速度”轉(zhuǎn)向“利潤質(zhì)量”。過去，資本為故事買單。今天，資本為確定性買單。

我們來看這幾家品牌的招股書。

HBN呈現(xiàn)的是一幅典型的“線上增長曲線”。營收從2023年的19.48億元穩(wěn)步增長至2025年前九個月的15.14億元；同期凈利潤從0.39億元躍升至1.45億元，2024年同比增幅高達(dá)232.5%。這份成績單的背后，是HBN對線上護(hù)膚趨勢的精準(zhǔn)把握和對線上流量的高效轉(zhuǎn)化。

但并非所有類似品牌都如此幸運。有業(yè)內(nèi)人士指出不少以線上渠道為核心的品牌目前正在普遍面臨的挑戰(zhàn)：“一個常見的問題是，線上賣了100萬，但刨去所有的費用后，到最后可能發(fā)現(xiàn)自己不掙錢?！迸c此同時，他也認(rèn)為“線下是所有品牌方穩(wěn)定利潤的主要來源?！币虼?，他認(rèn)為如今越來越依賴線上渠道的國貨，還能否在保持線上增長的同時，回頭建立起穩(wěn)定盈利的線下體系，已經(jīng)是一個關(guān)鍵問題。

半畝花田、HBN

綻妍與林清軒，則代表了兩種差異化路徑。

綻妍走的是“醫(yī)研共創(chuàng)”的技術(shù)路線。2024年，醫(yī)療器械類產(chǎn)品貢獻(xiàn)其六成以上收入，化妝品占比約37%。這意味著，它不是單純依賴“醫(yī)學(xué)概念包裝”，而是在醫(yī)療合規(guī)體系內(nèi)建立現(xiàn)金流與信任度，再向消費端延伸。截至2025年底，公司已獲授權(quán)專利127項，在重組貽貝粘蛋白等領(lǐng)域形成一定技術(shù)壁壘。

林清軒則走向高端化。創(chuàng)始人孫來春將品牌建設(shè)總結(jié)為“科研立命、全渠道觸達(dá)、文化塑魂”。公司營收從2022年的6.91億元增長至2024年的12.1億元，毛利率高達(dá)82.5%。

但孫來春也在公開采訪中說了一句很重要的話：“上市不是高點，而是新起點。林清軒必須擺脫對個人的依賴，建立可復(fù)制的產(chǎn)品、營銷體系，讓更多年輕人扛起重任?！?/p>

這句話點出了新銳品牌普遍面臨的結(jié)構(gòu)性問題——如何從創(chuàng)始人驅(qū)動走向組織驅(qū)動。

綻妍、林清軒

無論路徑如何不同，所有的新銳品牌都必須面對同一個根本問題：高增長是否可持續(xù)？當(dāng)流量紅利減弱、營銷費用剛性上升、監(jiān)管趨嚴(yán)、渠道競爭加劇，新銳品牌該如何從以銷售為導(dǎo)向的“流量效率優(yōu)先”蛻變到以品牌建設(shè)為導(dǎo)向的“組織效率優(yōu)先”階段？

而沖刺IPO，本質(zhì)上是“以資本換時間”，用融資窗口期建立更穩(wěn)固的組織能力與研發(fā)投入，為系統(tǒng)性的品牌建設(shè)爭取時間和資源。下一階段的考驗，將在上市之后開始。

質(zhì)量增長新模型：國貨美妝進(jìn)入系統(tǒng)能力時代

最后，我們再來看一組數(shù)據(jù)。

中國香妝協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，2025年中國化妝品市場同比增長2.83%。增速不再高位奔跑，但保持穩(wěn)定。中金公司在2026年展望中指出，行業(yè)敘事邏輯正在從“擴(kuò)容”轉(zhuǎn)向“提質(zhì)”，增長將更多來自供給端能力升級，而非需求端紅利釋放。

這意味著什么？

意味著國貨美妝必須努力修煉出一套全新的增長模型。

如果過去的模型是：流量放大 × 爆款效率 × 渠道紅利 = 規(guī)模增長。

那么新的模型則是：技術(shù)壁壘 × 品牌價值 × 組織效率 × 全球布局 = 質(zhì)量增長。

這種能力，首先體現(xiàn)在科研層面。

綻妍董事長張穎霆將行業(yè)趨勢概括為“理性全面、科學(xué)回歸、生物科技+AI技術(shù)”，強調(diào)技術(shù)正成為企業(yè)發(fā)展的底層支撐。丸美董事長孫懷慶同樣提出，要以技術(shù)升級驅(qū)動產(chǎn)品迭代。研發(fā)正在成為決定企業(yè)估值與長期競爭力的核心資產(chǎn)。

技術(shù)之外，品牌邏輯也在變化。

珀萊雅連續(xù)多年在大促節(jié)點領(lǐng)跑，但如開頭提到的，侯亞孟在內(nèi)部更強調(diào)“協(xié)同、聚焦、體系化”。協(xié)同意味著組織提效，聚焦意味著資源取舍，體系化意味著結(jié)構(gòu)穩(wěn)定。品牌力開始替代流量力，成為利潤結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定器。

組織能力則成為決定周期長度的關(guān)鍵變量。

柳絲木創(chuàng)始人鄧建明將2025年總結(jié)為“內(nèi)卷、馬太效應(yīng)、出?！?。內(nèi)卷意味著資源效率競爭加劇，馬太效應(yīng)意味著擁有成熟系統(tǒng)的企業(yè)優(yōu)勢進(jìn)一步擴(kuò)大。當(dāng)行業(yè)進(jìn)入存量博弈階段，組織厚度與管理效率決定了企業(yè)是否具備穿越周期的能力。

與此同時，出海成為新的增長維度。

孫懷慶提出加快布局東南亞與歐洲市場；巨子生物強調(diào)“產(chǎn)品出海、品牌出海、技術(shù)出海”三個層次；多家企業(yè)將2026年視為全球化關(guān)鍵節(jié)點。與早期渠道套利式出海不同，當(dāng)下企業(yè)強調(diào)的是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)輸出與品牌認(rèn)知建立，用體系能力在海外真正立足。

記者手記

如果將國貨美妝的發(fā)展劃分為兩個階段：

第一個階段是“規(guī)模紅利”時代，依靠流量效率與渠道擴(kuò)張實現(xiàn)市場份額快速提升。

第二個階段則是“能力紅利”時代，依靠技術(shù)積累、品牌沉淀、組織成熟與全球布局，實現(xiàn)利潤結(jié)構(gòu)優(yōu)化與長期價值提升。

57%的市場份額，標(biāo)志著規(guī)模階段的完成。而能夠決定未來高度的，是質(zhì)量增長模型能否成型。

華熙生物的組織重構(gòu)、上海家化的利潤修復(fù)、新銳品牌的資本檢驗、技術(shù)路線的強化、出海節(jié)奏的加快，這些看似分散的變化，實際上正在拼合成同一條邏輯線：

從爆款驅(qū)動轉(zhuǎn)向系統(tǒng)驅(qū)動，從規(guī)模競爭轉(zhuǎn)向結(jié)構(gòu)競爭。這就都是57%之后的故事了。資格賽已經(jīng)結(jié)束了，淘汰賽才剛剛開始。

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作者/劉婉婉

編輯/吳思馨

排版/陽艷