出品｜新品略財(cái)經(jīng)

作者｜吳文武

瑞幸最新財(cái)報(bào)呈現(xiàn)出鮮明對(duì)比的AB兩面，背后是瑞幸對(duì)外賣大戰(zhàn)又愛(ài)又恨，瑞幸應(yīng)該盡快擺脫外賣依賴癥，同時(shí)瑞幸也有了新思考題，更藏著新野心。

01瑞幸最新財(cái)報(bào)的AB面

中國(guó)本土咖啡連鎖巨頭瑞幸咖啡日前公布的最新財(cái)報(bào)顯示，整體上呈現(xiàn)出AB兩面。

《新品略財(cái)經(jīng)》關(guān)注到，2月26日，瑞幸咖啡發(fā)布了2025年第四季度及全年財(cái)報(bào)，整體上財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)表現(xiàn)不錯(cuò)，多項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)同比實(shí)現(xiàn)雙位數(shù)增長(zhǎng)。

財(cái)報(bào)顯示，瑞幸2025年總凈收入492.88億元，同比增長(zhǎng)43.0%；全年GMV達(dá)566.49億元，同比增長(zhǎng)42.3%。

其中，瑞幸在2025年第四季度的總凈收入為127.77億元，同比增長(zhǎng)32.9%。單季總凈收入數(shù)據(jù)表現(xiàn)依然值得點(diǎn)贊。

瑞幸在2025年全年及第四季度財(cái)報(bào)表現(xiàn)亮眼的關(guān)鍵支撐點(diǎn)和推動(dòng)力因素依然還是那個(gè)很熟悉的關(guān)鍵詞：規(guī)?；瘧?zhàn)略。

財(cái)報(bào)顯示，瑞幸仍然在猛踩油門開店。瑞幸2025年全年新增門店數(shù)量達(dá)到8708家，對(duì)比之下，瑞幸2025年前三個(gè)季度新增的門店數(shù)量就已經(jīng)追平2024年全年。

瑞幸門店總數(shù)量已經(jīng)突破三萬(wàn)大關(guān)。數(shù)據(jù)顯示，截至2025年末，瑞幸總門店數(shù)量達(dá)到31048家。

看一家公司的財(cái)報(bào)不能只看一面，當(dāng)然也需要看另一面。瑞幸的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)也同樣呈現(xiàn)出另一面。

首先是瑞幸陷入增收不增利的尷尬境地。財(cái)報(bào)顯示，去年四季度，瑞幸總凈收入同比增長(zhǎng)32.9%至127.77億元，凈利潤(rùn)卻同比下滑39.1%至5.18億元。

其次是瑞幸的營(yíng)收增速明顯下滑。財(cái)報(bào)顯示，2025年第四季度，瑞幸的營(yíng)收增速降至32.9%，是近三年來(lái)的最低水平，遠(yuǎn)低于第二、第三季度50%以上的增速。

從最新財(cái)報(bào)可見(jiàn)，當(dāng)前依然在追求規(guī)?；娜鹦?，出現(xiàn)增收不增利及營(yíng)收增速下滑不是一個(gè)好信號(hào)。

瑞幸的最新財(cái)報(bào)喜憂參半，也再次引發(fā)了市場(chǎng)重新開始關(guān)注瑞幸發(fā)展的討論。

比如，餐飲行業(yè)媒體紅餐網(wǎng)報(bào)道分析瑞幸財(cái)報(bào)的文章標(biāo)題為：營(yíng)收近500億，利潤(rùn)卻縮水：三萬(wàn)店的瑞幸，錢去哪兒了？

02瑞幸應(yīng)該盡快擺脫外賣依賴癥

要看懂瑞幸最新財(cái)報(bào)的AB兩面，得把時(shí)間拉回到2025年，咖啡及奶茶行業(yè)2025年與三家互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的外賣大戰(zhàn)密不可分。

因?yàn)榭Х葐蝺r(jià)不高，消費(fèi)頻次高，現(xiàn)如今很多消費(fèi)者已經(jīng)養(yǎng)成了每天喝一杯甚至兩三杯咖啡的習(xí)慣，咖啡就成了外賣大戰(zhàn)中的爆品。

原本瑞幸、庫(kù)迪等兩家本土咖啡巨頭已經(jīng)在打9.9價(jià)格戰(zhàn)，再加上外賣平臺(tái)的補(bǔ)貼和狂撒優(yōu)惠券，消費(fèi)者在外賣平臺(tái)點(diǎn)一杯咖啡的價(jià)格只需要幾塊錢，甚至是幾毛錢，還能薅羊毛。

在低價(jià)的吸引力下，外賣大戰(zhàn)讓瑞幸門店銷量猛增，瑞幸門店店員更是開足馬力，所以，在去年的幾輪外賣大戰(zhàn)中，身為咖啡巨頭的瑞幸是大贏家。

在2025年第二季度，外賣大戰(zhàn)打得最猛烈的時(shí)候，瑞幸訂單量快速猛增，當(dāng)時(shí)有媒體報(bào)道評(píng)論稱，外賣大戰(zhàn)補(bǔ)貼，都讓瑞幸給賺了，更有媒體評(píng)論稱：瑞幸賺麻了。

外賣大戰(zhàn)讓瑞幸訂單量明顯增長(zhǎng)，也推動(dòng)了瑞幸營(yíng)收規(guī)模的同步增長(zhǎng)，或者可以說(shuō)，外賣大戰(zhàn)讓瑞幸2025年的整體財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)表現(xiàn)亮眼，這是瑞幸愛(ài)外賣大戰(zhàn)的一面。

然而，瑞幸對(duì)外賣大戰(zhàn)也有恨或者說(shuō)不喜歡的一面。

2025年第四季度，外賣大戰(zhàn)逐漸降溫，也直接讓瑞幸門店訂單減少，雖然瑞幸營(yíng)收保持增長(zhǎng)，但凈利潤(rùn)和凈利潤(rùn)率出現(xiàn)了下降，貫穿全年來(lái)看，瑞幸2025年下半年，利潤(rùn)降幅進(jìn)一步擴(kuò)大了。

外賣大戰(zhàn)雖然為瑞幸?guī)?lái)了點(diǎn)單數(shù)量、營(yíng)收的增長(zhǎng)，但瑞幸并不是躺贏，同樣需要付出成本，其中最主要的就是配送費(fèi)用。

從瑞幸財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)來(lái)看，影響瑞幸利潤(rùn)的核心因素就是成本費(fèi)用的高企。第四季度，瑞幸的運(yùn)營(yíng)總費(fèi)用達(dá)119.55億元，同比增長(zhǎng)38.9%，顯著高于收入32.9%的增速。

其中，主要拖累利潤(rùn)的成本是配送費(fèi)用。瑞幸第四季度配送費(fèi)用同比增長(zhǎng)94.5%至16.31億元。2025全年，瑞幸的配送費(fèi)用為68.787億元，較2024年的28.211億元增加143.8%。

瑞幸走互聯(lián)網(wǎng)咖啡模式，走小店模式快速實(shí)現(xiàn)萬(wàn)店規(guī)模，再疊加優(yōu)惠、營(yíng)銷、跨界聯(lián)名營(yíng)銷及9.9咖啡價(jià)格戰(zhàn)等，讓瑞幸如今成為咖啡連鎖巨頭。

瑞幸的理想商業(yè)模式是希望用戶線上下單，到線下取的模式，可外賣大戰(zhàn)讓更多的消費(fèi)者通過(guò)外賣平臺(tái)去買低價(jià)咖啡，外賣大戰(zhàn)直接改變了很多消費(fèi)者的咖啡消費(fèi)模式。

有網(wǎng)友就表示，瑞幸，在外賣平臺(tái)上有優(yōu)惠，自提沒(méi)有優(yōu)惠，你讓我怎么提。畢竟很多瑞幸消費(fèi)者是價(jià)格敏感型。

很多咖啡品牌，特別是瑞幸，當(dāng)前都一定程度上患上了外賣大戰(zhàn)的依賴癥，對(duì)外賣大戰(zhàn)是又愛(ài)又恨，但從商業(yè)可持續(xù)發(fā)展角度來(lái)看，瑞幸應(yīng)該盡快擺脫外賣依賴癥。

03瑞幸的新思考題和新野心

瑞幸已經(jīng)是本土咖啡連鎖巨頭品牌，發(fā)展是很成功的。但在《新品略財(cái)經(jīng)》看來(lái)，盡管目前瑞幸總門店數(shù)量已經(jīng)突破三萬(wàn)家，甚至未來(lái)還會(huì)持續(xù)增長(zhǎng)，但瑞幸依然面臨不少思考題，甚至有新思考題存在，還待解答。

第一道思考題是瑞幸已經(jīng)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)規(guī)模化，但是也面臨一定的可持續(xù)增長(zhǎng)壓力，比如一線門店銷售額增速承壓。

瑞幸門店總數(shù)量已經(jīng)遠(yuǎn)超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)，無(wú)論是在一線城市，還是三四線，以及縣城都開有瑞幸的門店，市場(chǎng)滲透率極強(qiáng)。

以瑞幸自營(yíng)門店的同店銷售數(shù)據(jù)為例，2025年全年，自營(yíng)門店同店銷售增長(zhǎng)率為7.5%，較2024年的-16.7%，由負(fù)轉(zhuǎn)正，實(shí)現(xiàn)重大修復(fù)。但要看2025年第四季度，自營(yíng)門店同店銷售增長(zhǎng)率為1.2%，同比-3.4%，同比改善，但環(huán)比顯著下降。這背后的原因是咖啡消費(fèi)淡季、外賣大戰(zhàn)補(bǔ)貼退潮及門店分流。

有券商分析稱，短期（2026年Q1）看，受高基數(shù)與持續(xù)開店影響，瑞幸同店增速預(yù)計(jì)仍將承壓。

瑞幸的第二道思考題是如何讓更多消費(fèi)者重新回歸線上下單，到門店自提？

正如本文上述章節(jié)所述，外賣大戰(zhàn)深刻改變，甚至可以說(shuō)重塑了很多消費(fèi)者的咖啡消費(fèi)習(xí)慣，那就是通過(guò)外賣平臺(tái)點(diǎn)咖啡，或者說(shuō)隨機(jī)選擇價(jià)格更便宜的點(diǎn)單方式。

瑞幸聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO郭謹(jǐn)一曾公開表示，瑞幸采取的是以快取為主的門店模型，咖啡業(yè)務(wù)最終還是回歸到自提為主的常態(tài)，外賣更多只是階段性的一個(gè)補(bǔ)充。

然而，外賣大戰(zhàn)對(duì)消費(fèi)者咖啡消費(fèi)模式的改變是很深刻的，瑞幸也需要去適應(yīng)或者說(shuō)等待，還是需要通過(guò)拿出更多新策略方式去吸引消費(fèi)者到門店自提，顯然挑戰(zhàn)不少。

瑞幸的第三道思考題是在實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?，如何去進(jìn)行更精細(xì)化的經(jīng)營(yíng)，去講出不同的新故事。

中國(guó)咖啡市場(chǎng)雖然規(guī)模大，新老玩家眾多，現(xiàn)階段大家都還是在比拼誰(shuí)的規(guī)模大，誰(shuí)的門店數(shù)量多，但本土咖啡品牌很同質(zhì)化，所以規(guī)模化后，就需要講出不同的新故事。

瑞幸率先減少9.9元產(chǎn)品，想逐步擺脫低價(jià)咖啡品牌和主打高性價(jià)比的品牌，但瑞幸目前給很多消費(fèi)者的品牌印象就是一家平價(jià)咖啡品牌。

瑞幸顯然已經(jīng)意識(shí)到了這一點(diǎn)，需要加速進(jìn)行精細(xì)化和差異化經(jīng)營(yíng)。郭謹(jǐn)一曾表示，今天的現(xiàn)制咖啡品牌已經(jīng)無(wú)法僅靠低價(jià)、爆款產(chǎn)品或者單次營(yíng)銷活動(dòng)來(lái)取得持久成功。相反，長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力越來(lái)越依賴于一整套綜合能力，例如品牌認(rèn)知、顧客體驗(yàn)、情感連接、產(chǎn)品開發(fā)力及門店覆蓋等。

很顯然，瑞幸現(xiàn)在也在不斷向市場(chǎng)講出新故事。現(xiàn)在瑞幸也開始注重客戶場(chǎng)景體驗(yàn)。

比如，前不久，瑞幸的第30000家門店，也就是瑞幸在深圳開了一家原產(chǎn)地旗艦店，該店以全球產(chǎn)區(qū)為主題，設(shè)有Origin實(shí)驗(yàn)室、咖啡大師空間，并獨(dú)家提供一系列精品特調(diào)咖啡菜單。

正當(dāng)市場(chǎng)有觀點(diǎn)評(píng)論稱，星巴克的“第三空間”失靈了，但“第三空間”永遠(yuǎn)是星巴克的一個(gè)顯著品牌標(biāo)簽和獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力。

很顯然，瑞幸開旗艦店，從某種程度上來(lái)說(shuō)，就是想開出新門店類型，講出新故事，給顧客帶來(lái)新的產(chǎn)品及消費(fèi)場(chǎng)景體驗(yàn)，也想打造“瑞幸空間”。

很顯然，瑞幸未來(lái)在追求規(guī)模化和極致效率的同時(shí)，需要作出更多創(chuàng)新的新探索，保持品牌創(chuàng)新力。

值得關(guān)注和肯定的是，瑞幸已經(jīng)在全力發(fā)展國(guó)際市場(chǎng)，取得了不錯(cuò)的發(fā)展成績(jī)。

此前，有媒體報(bào)道及市場(chǎng)傳聞稱，瑞幸的大鉦資本有意參與收購(gòu)Costa（咖世家）與藍(lán)瓶咖啡，想通過(guò)收購(gòu)國(guó)際高端咖啡品牌與主打平價(jià)、規(guī)?；案咝实娜鹦倚纬蓱?zhàn)略業(yè)務(wù)互補(bǔ)。

在《新品略財(cái)經(jīng)》看來(lái)，瑞幸的股東未來(lái)是想打造一個(gè)覆蓋中高端和大眾平價(jià)咖啡的全球化商業(yè)帝國(guó)，瑞幸有了新野心，而且野心越來(lái)越大。

（本文不構(gòu)成任何投資建議）