本書的作者是丁西坡，2011年4月到2020年7月31日間就職于美團(tuán)，曾任美團(tuán)外賣公關(guān)總監(jiān)、集團(tuán)辦公室秘書等職位。通過一位前美團(tuán)員工的視角，以企業(yè)史的形式，深入探討了美團(tuán)從創(chuàng)立至今十年的重大事件及其背后的商業(yè)邏輯。

2010年3月4日美團(tuán)上線時，對外名稱是“美團(tuán)網(wǎng)”；2013年11月18日，美團(tuán)外賣上線；2015年10月8日，美團(tuán)與大眾點評合并后的名稱為“美團(tuán)點評”；2018年9月20日，美團(tuán)正式于中國香港聯(lián)交所主板掛牌上市；2020年9月30日，美團(tuán)點評發(fā)布公告，公司名稱簡化為“美團(tuán)”。

縱觀十年的發(fā)展史，美團(tuán)抓住了生活服務(wù)行業(yè)線上化（餐飲、酒店、娛樂等生活服務(wù)業(yè)商家的網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化經(jīng)營）的機(jī)遇，從團(tuán)購切入，發(fā)展多個業(yè)務(wù)板塊，幫助本地生活商家做推廣，幫助消費者獲得優(yōu)質(zhì)的本地生活服務(wù)。在商業(yè)模式上，美團(tuán)通過餐飲、外賣等高頻業(yè)務(wù)帶動酒店、旅游、按摩、醫(yī)美等低頻業(yè)務(wù)，形成整體優(yōu)勢，每年服務(wù)數(shù)億消費者，成為一家市值超過2000億美元的公司（以2020年8月24日股價計算），在商業(yè)上大獲成功。

“四縱三橫”理論

“四縱三橫”理論，是王興將互聯(lián)網(wǎng)用戶需求的基本方向與技術(shù)變革方向結(jié)合來考察的理論體系。用戶需求基本方向與技術(shù)變革方向的結(jié)合點就是非常好的創(chuàng)業(yè)機(jī)會。王興認(rèn)為，在傳統(tǒng)行業(yè)，創(chuàng)業(yè)好比登山，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，創(chuàng)業(yè)好比沖浪。錯過了一波浪潮，就錯過了一次機(jī)會。所以，找到了用戶需求基本方向與技術(shù)變革方向之間的交集，才有可能沖上“浪潮之巔”。

可做的事情無外乎四類，我們稱為“四縱”：娛樂、信息、通信、商務(wù)。在每一個大類里面，有很多具體的應(yīng)用出來?！?strong>三橫”（搜索、社交、移動）每五年左右會有一個大的技術(shù)變革，逐漸影響這四個領(lǐng)域，后來增加了這第四橫，就是物聯(lián)網(wǎng)。美團(tuán)的定位，由社交跟商務(wù)的交集，很快轉(zhuǎn)向了移動和社交的交集，后來王興把美團(tuán)歸于移動和商務(wù)的交集。

“持續(xù)迭代”的魔力

我觀察到，凡是比較成功的項目或者案例，都有“持續(xù)迭代”這個因素在里面。如果一項工作不能持續(xù)迭代，不能形成持續(xù)完善的流程，不能在不同的區(qū)域被復(fù)制，一般不會被認(rèn)為是特別重要的工作。

首先，持續(xù)迭代是一種長期思維，意味著長期有耐心。持續(xù)迭代，持續(xù)對同一事物、同一目標(biāo)花很長的時間來打磨完善，為客戶提供一年比一年更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，時間久了，會形成非常大的優(yōu)勢，這也是“做時間的朋友”的體現(xiàn)。第二，持續(xù)迭代意味著對事物的深度思考，沒有思考不可能有迭代。環(huán)境在不斷變化，認(rèn)知也應(yīng)該相應(yīng)變化。第三，持續(xù)迭代意味工作方法的理性化。對待同一項工作，每一次迭代都是流程的優(yōu)化、產(chǎn)品的優(yōu)化，甚至是策略的優(yōu)化。這些優(yōu)化，不僅對某個項目有積極作用，而且對其他類似項目也會有借鑒意義。實踐如果不形成經(jīng)驗，不能復(fù)用，價值就不可能最大化。

持續(xù)迭代也意味著長時間的精細(xì)化運營。不過，精細(xì)化運營有一個前提，就是規(guī)?；蛘邼撛诘囊?guī)模必須足夠大。如果一些團(tuán)隊維護(hù)著一些小盤業(yè)務(wù)，匯報工作的時候美化為精細(xì)化運營，只會成了嚴(yán)重的人力浪費和資源浪費。因此，在戰(zhàn)略制定正確的基礎(chǔ)上，能夠把事情做正確并持續(xù)做得更好，才是一個組織的核心競爭力所在。

處理新問題的方法：

邊學(xué)習(xí)邊實踐，構(gòu)建核心競爭力

一個人擁有的知識和智慧像一個圓圈，他能了解到自己無知的領(lǐng)域，就是圓的周邊領(lǐng)域。圓越大，你與未知世界的接觸就越廣，你會發(fā)現(xiàn)更多需要了解和掌握的知識。

過去美團(tuán)隨著業(yè)務(wù)不斷發(fā)展壯大，總會遇到全新的問題，比如，創(chuàng)立美團(tuán)之前，我們一直做的是社交產(chǎn)品（校內(nèi)網(wǎng)和飯否網(wǎng)），從來不知道線下應(yīng)該怎么去做，也不知道銷售團(tuán)隊怎么去管理。當(dāng)你遇到問題時，很難找到最好的解決方案。只有親自實踐，再結(jié)合原來的知識，慢慢發(fā)現(xiàn)原來別人是這么干的原來已經(jīng)有這么多理論積累，原來已經(jīng)有非常成熟的方案，再慢慢去形成自己的認(rèn)知和理解，之前學(xué)習(xí)的理論才能被你認(rèn)可，變成自己的智慧。

其實所有這些能力，人非生而知之，學(xué)而知之，不管是搞產(chǎn)品、搞技術(shù)，還是管銷售、做管理，這些東西都有科學(xué)的方法可以學(xué)到，你只要沿著科學(xué)的方法學(xué)，一邊學(xué)一邊實踐，實踐后再學(xué)，在這個過程中把很多錯誤的實踐排除掉，把正確的方法放大，這個能力就會逐漸建設(shè)起來。

對于一家公司來說，我們不要用“核心競爭力”這種概念把自己束縛住，給自己設(shè)限。最重要的只有兩個：第一個是捕捉真正的行業(yè)機(jī)會的能力。機(jī)會來的時候大家都容易出成果，這是一個時機(jī)問題。第二個是發(fā)現(xiàn)行業(yè)機(jī)會之后，根據(jù)行業(yè)需要的能力快速學(xué)習(xí)，去建設(shè)這個能力。如果非要說什么是核心競爭力，可能快速學(xué)習(xí)的能力是核心競爭力，這才會讓你的核心競爭力不局限在某一個特定的領(lǐng)域，使得你長期不斷進(jìn)步，當(dāng)需要新的能力的時候，能夠抓住新的機(jī)會。

如果沒有做成一件事情的基因，那就只有兩條路：第一，自己學(xué)；第二，請專業(yè)的人加入。在創(chuàng)辦校內(nèi)網(wǎng)的時候，沒有做互聯(lián)網(wǎng)的基因，王興的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是自己學(xué)。在創(chuàng)辦美團(tuán)的時候，沒有線下管理的基因，王興的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊加入了一些專業(yè)人才。

技術(shù)的價值：提升效率，

堅持“三高三低”理念

夏華夏（美團(tuán)現(xiàn)任首席科學(xué)家）說過：“我們要把復(fù)雜的事情簡單化，簡單的事情標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)的事情流程化，流程的事情自動化。”

王慧文在接受媒體采訪時多次表達(dá)過，美團(tuán)的本質(zhì)，就是用科技來提升服務(wù)業(yè)的效率。美團(tuán)是團(tuán)購行業(yè)技術(shù)實力最強(qiáng)的公司，為消費者提供了一個安全、穩(wěn)定的消費平臺。與早期的團(tuán)購網(wǎng)站相比，美團(tuán)網(wǎng)的頁面打開速度、支付的安全性和穩(wěn)定性一直處于領(lǐng)先地位。此外，美團(tuán)網(wǎng)的技術(shù)部門為合作商戶開發(fā)了管理系統(tǒng)，商戶查詢數(shù)據(jù)、結(jié)款都非常方便。

王興對于美團(tuán)整體策略的思考就是基于“三高三低”理念?！叭呷汀笔且钥蛻魹橹行牡睦砟?。消費者都喜歡“高品質(zhì)、低價格”，為了實現(xiàn)這一點，美團(tuán)要做到“高效率、低成本”，只有從事“高科技，低毛利”的行業(yè)，才能既把客戶服務(wù)好，又能把市場空間做大。

我們只有依靠高科技、IT系統(tǒng)，才有希望使我們一個龐大的組織遍布全國各地，因地管理，整個復(fù)雜流程能夠走得順暢。同時我們不認(rèn)為高科技一定要高毛利。平臺性的商業(yè)模式可以做到很大規(guī)模，所以并不需要很高的毛利，本身也能存在很大的價值。如果是低毛利加小規(guī)模，就沒有很大價值；但低毛利加上大規(guī)模，就會有很高的商業(yè)價值。所有零售本質(zhì)都是這樣，沃爾瑪是這樣的，亞馬遜也是這樣。

在“千團(tuán)大戰(zhàn)”中，美團(tuán)一直踐行邊算賬邊開城的策略。與取勝無關(guān)的城市要首先舍棄，不做取舍會占用資金投入和管理成本。在350個被標(biāo)為S、A、B、C、D的5級城市中，集中資源與兵力深耕規(guī)模較大的城市100個左右，且對排名25~94的那些城市的投入，比頭部城市還要大。因為在北京和上海這樣的城市，你贏了也無法潰敵。而在25~94那些城市能很快決出勝負(fù)，他們一旦撤退，就能守住賺錢。這個時間點是大家所說的“農(nóng)村包圍城市”策略成型的時間點。而很多團(tuán)購網(wǎng)站在尾部城市消耗了大量的管理成本和資金成本，卻沒產(chǎn)生足以影響市場格局的業(yè)務(wù)體量。

線下團(tuán)隊的打造：

聚焦供給，先有再好

干嘉偉加入美團(tuán)之前有過成體系的思考，從行業(yè)、老板、團(tuán)隊三個角度進(jìn)行了綜合衡量，“我自己最主要思考了三個問題：第一，這事兒大不大？第二，王興以后能不能排到互聯(lián)網(wǎng)前十？第三，他們是不是正好缺我？當(dāng)時王興找了我半年，我確實很猶豫。這三個問題思考完畢，我做了決定加入美團(tuán)”。

干嘉偉認(rèn)為，管理者的價值就在于，把關(guān)鍵過程定義出來讓團(tuán)隊去落地。2012年，他發(fā)現(xiàn)上單數(shù)量與業(yè)績高低的相關(guān)系數(shù)最高。于是，他將“戰(zhàn)略執(zhí)行”定義為“聚焦供給，先有再好”，將“戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行”定義為“狂拜訪、狂上單”。這六個字相當(dāng)重要。第一，它足夠簡單、有穿透力，對大團(tuán)隊進(jìn)行管理，復(fù)雜的計劃注定會失?。坏诙?，它是關(guān)鍵的過程指標(biāo)，拜訪、上單都是動詞。“兩狂”最大的價值是把遠(yuǎn)低于平均水平的員工快速拉升到了85分的水平，效果立竿見影。

但在干嘉偉看來，“很多方法不是別人不知道，只是你比別人更堅持、更用心”，看起來非常簡單的“早啟動、晚分享”是他感覺最靠譜的管理方法。每天早上，團(tuán)隊啟動一下，明確方向；每天晚上，團(tuán)隊抽時間分享一下，最簡單的分享就是你今天做的一件很牛的事和一件很傻的事。如果員工每天連這兩點都說不出，說明他沒有用腦子干活。即便是編也是在逼他動腦筋，這樣每個人都可以從同事那里獲得營養(yǎng)，組織才真正能夠發(fā)揮人才培養(yǎng)的作用。

以客戶為中心

“以客戶為中心”“長期有耐心”被稱為美團(tuán)的“兩心”。

美團(tuán)最早的那一版價值觀流傳很廣，即“消費者第一，商家第二，員工第三，股東第四，王興第五”。如今看起來，這五句話并不能算是一個完整的企業(yè)價值觀，倒更像開展業(yè)務(wù)或者達(dá)成共識的宗旨。創(chuàng)業(yè)早期的企業(yè)，這種簡單明了的原則，比過于復(fù)雜的價值觀體系要有用得多。

消費者與商家都是公司重要的利益相關(guān)方，如果遇到糾紛，優(yōu)先解決哪一方的問題？對照價值觀就可以很明確地得到答案。很明顯，要優(yōu)先解決消費者的問題。在此基礎(chǔ)上，推出了“團(tuán)購無憂”服務(wù)體系，也是全球第一家推出過期包退、7天未消費無條件退款、消費不滿意先行賠付的團(tuán)購網(wǎng)站。

美團(tuán)第二版的價值觀，一共7條：以客戶為中心、團(tuán)隊合作、擁抱變化、誠信、敬業(yè)、勤儉、學(xué)習(xí)成長。

王興強(qiáng)調(diào)，要回到“以客戶為中心”的價值觀上面來，“判斷我們的服務(wù)是否足夠好的標(biāo)準(zhǔn)是，我們是否愿意、放心地把它推薦給我們的家人”。

長期有耐心

這句話聽起來有點繞，有耐心就是時間要長。我之所以愿意講這么重復(fù)累贅，甚至有點不通順的話——長期有耐心，是因為我要反反復(fù)復(fù)強(qiáng)調(diào)長期和耐心的重要性就是時間維度的重要性。

為什么長期有耐心如此困難？因為那樣通常意味著你要承受長期被誤解。一件事情慢不要緊，如果每一步都有足夠的正向反饋，那么多數(shù)人是不難堅持下去的。難的是你做的事情回報、反饋的時間非常長，在這期間你是被誤解的。多數(shù)人可能可以承受短期被誤解，但是承受長期被誤解真的要有足夠的信念，這真的是很難很難的事情。

王興曾引用比爾·蓋茨的話，“人們總是傾向于高估兩年能發(fā)生的變化，但是低估十年能發(fā)生的變化”，鼓勵全體員工進(jìn)行長期思維。

三層四面分析法

在美團(tuán)內(nèi)部，衡量一項業(yè)務(wù)值不值得做，看生意本身的機(jī)會有多大，經(jīng)常會用到“三層四面分析法”。這個思考方向不見得最好，但比較保險，從上到下，沒有因素重疊或者漏掉。

“四面”是所有生意都可以拆分成客戶數(shù)、頻次、客單價、貨幣化率，這四個元素之間存在著必然的聯(lián)系，有用戶量才可能有訂單量，有訂單量才可能產(chǎn)生收入，有收入的情況下才可能產(chǎn)生利潤?！叭龑印敝甘袌隹偭俊⒃诰€率和市場占有率，通俗點兒說，就是三個問題：這個行業(yè)總的蛋糕多大？互聯(lián)網(wǎng)能夠在這個蛋糕中獲取多大的比率？公司能夠在互聯(lián)網(wǎng)化的這塊蛋糕中占據(jù)多大比率？

在做新業(yè)務(wù)這件事情上，我們公司的高級副總裁陳亮說，企業(yè)能做新業(yè)務(wù)本質(zhì)上是組織能力的溢出。我聽到這個說法以后非常有觸動，覺得非常有道理。我再重復(fù)一遍，一個組織做新業(yè)務(wù)，本質(zhì)上是組織能力的溢出。企業(yè)做一個業(yè)務(wù)也好，做多個業(yè)務(wù)也好，做一段時間以后，你的組織能力已經(jīng)可以把這個業(yè)務(wù)做得很好了，但同時組織能力還有剩余，就可以做一些新業(yè)務(wù)。

產(chǎn)業(yè)視角

2016年，互聯(lián)網(wǎng)人口紅利和移動互聯(lián)網(wǎng)紅利已經(jīng)基本消失。往后，中國互聯(lián)網(wǎng)要發(fā)展，不能再依賴這兩個紅利，而需要依賴技術(shù)、依賴服務(wù)，同時需要新的增長模式。從這個角度來看，這也是整個中國互聯(lián)網(wǎng)下半場的開始。

從用戶的角度來看，王興認(rèn)為，這個時候只有兩條路：第一，去開拓海外市場，那里看起來似乎還有更多用戶，但是，國際化是非常不容易的事情；第二，精耕細(xì)作，把現(xiàn)有的用戶服務(wù)好，提升用戶體驗、增加用戶黏性、提升ARPU值（每用戶平均收入），讓每個用戶盡量創(chuàng)造更多的價值。

從產(chǎn)業(yè)的角度來看，就需要互聯(lián)網(wǎng)對產(chǎn)業(yè)的連接更加深入。實際上，互聯(lián)網(wǎng)“下半場”和“互聯(lián)網(wǎng)+”緊密相關(guān)。早期互聯(lián)網(wǎng)做的都是純線上的事情。逐漸地，純線上不夠了，就開始往線下走，比如“O2O”，逐漸形成了“互聯(lián)網(wǎng)+”的形態(tài)。但真正的“互聯(lián)網(wǎng)+”，要做的是各個行業(yè)從上游到下游的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化，不是僅僅停留在最末端做營銷、做交易那一小段，而是真正能夠靠互聯(lián)網(wǎng)和IT技術(shù)為各行各業(yè)的各個環(huán)節(jié)提升體驗、提高效率、降低成本。

高頻打低頻

高頻其實挺難打到低頻的，高頻打低頻全部是靠規(guī)模效應(yīng)、靠資本力量，不是靠高頻的用戶慢慢遷移到了低頻。

第一，高頻不能帶動低頻，或者說高頻帶動低頻不太明顯。準(zhǔn)確的做法是，高頻帶動中頻，形成巨大的用戶平臺，然后優(yōu)化低頻體驗。中頻服務(wù)，例如酒店、KTV、電影票，可以被高頻服務(wù)帶動。

第二，高頻服務(wù)靠補貼，低頻服務(wù)靠廣告。之前的二手車廣告大戰(zhàn)，還在房產(chǎn)、招聘的領(lǐng)域出現(xiàn)過。外賣、單車、打車等高頻服務(wù)都是靠補貼做起來的。低頻的服務(wù)補貼起不到作用，以二手車舉例，給了用戶3000元補貼，用戶買車可能是幾年后，品牌認(rèn)知已經(jīng)完全遺忘了，所以在二手車行業(yè)做補貼的公司是最先倒下來的一家。

平臺很難從高頻帶動低頻，但是可以將眾多的低頻業(yè)務(wù)聚合起來，形成用戶認(rèn)知。聚沙成塔，螞蟻雄兵，也可以形成一個有效的平臺。因此一個平臺可以從高頻帶動中頻，然后不斷開拓低頻，是可以不斷形成更大的平臺的。

關(guān)于競爭

競和爭本身就不是一回事，同向為競，相向為爭，這兩個事情有很大區(qū)別。比方說跑步，大家都是為了到達(dá)一個目的地，看誰跑得快，你不是為了把對方絆倒，這是同向為競；相向為爭，而且即使是爭，也有兩種，一種是拳擊式的競爭，一種是足球式的競爭。

我們認(rèn)為，就算是競爭，我們也是偏足球式的競爭，我們目的是把球踢進(jìn)對方的門里面去，并不是為了把對方鏟倒。為了把球踢進(jìn)門里面，為得分，這過程需要過人、需要鏟球、需要假動作，這些都是可以理解的，但目的是把球踢進(jìn)門。而拳擊競爭完全是另外一碼事，你要取得勝利就意味著把對方打倒，打倒對方是整個競爭目的本身。

還有一些寫得比較好的

“美團(tuán)四大名著”分別是《高效能人士的七個習(xí)慣》《金字塔原理》《學(xué)會提問》《用圖表說話》。

我覺得首先對身邊的人好，體會他們的好，才能對更遠(yuǎn)的人好，反過來肯定是不成立的。

干嘉偉和很多員工分享成長經(jīng)驗的時候，講過每個人有三筆錢：“一筆是今天的錢，也就是大家現(xiàn)在的收入；一筆是明天的錢，也就是通過自己的成長可以獲得更多的收入；但對于很多20多歲的年輕人而言，最值錢的是后天的錢，也就是你在美團(tuán)的所學(xué)所獲。學(xué)習(xí)成長很像零存整取，對美團(tuán)發(fā)展有信心的同事都傾向于在年輕的時候獲得更多的成長?！?/p>

鴕鳥原理，即只有比別人有非常明顯的優(yōu)勢時才具有競爭優(yōu)勢?；痣u比母雞要大一些，如果從旁觀者的角度來看，火雞確實比母雞要大一圈或者大兩圈。但是，母雞看火雞，會覺得它們差不多，母雞是不太服氣火雞比自己大的。但是，當(dāng)一只鴕鳥過來的時候，不管是母雞還是火雞，不管它們再不服氣，在一個強(qiáng)大的反差面前，它們都會認(rèn)同鴕鳥確實比自己大。這個道理非常深刻，人和人對比，團(tuán)隊和團(tuán)隊對比，公司和公司對比，這個道理同樣適用。

來源：樹袋熊筆記