曾穩(wěn)坐國內(nèi)廚電行業(yè)頭把交椅的蘇泊爾，正陷入業(yè)績滑坡與管理失序的雙重泥潭。2025年度業(yè)績快報(bào)顯示，公司營收微增1.5%至227.7億元，歸母凈利潤卻同比下滑6.6%至21億元，創(chuàng)下近三年盈利新低。營收勉強(qiáng)維持正增長的表象下，利潤端持續(xù)承壓，疊加核心管理崗位懸空超一年，這家背靠外資巨頭的老牌企業(yè)，在存量競爭的廚電市場中節(jié)節(jié)敗退，昔日“蘇美九”的行業(yè)排序悄然改寫為“美蘇九”，市場地位與品牌影響力雙雙滑落。

盈利下滑并非偶然，而是蘇泊爾長期戰(zhàn)略失衡、競爭力弱化的集中爆發(fā)。作為炊具與廚房小家電雙主業(yè)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，烹飪電器與炊具貢獻(xiàn)近七成營收，本是公司的基本盤，但在行業(yè)整體增速放緩的背景下，這一基本盤已難以支撐業(yè)績?cè)鲩L。數(shù)據(jù)顯示，2025年國內(nèi)廚房小家電整體零售額僅同比上漲3.8%，行業(yè)徹底進(jìn)入存量博弈階段，同質(zhì)化競爭、價(jià)格戰(zhàn)頻發(fā)，頭部企業(yè)均面臨增長瓶頸。九陽股份已連續(xù)四年?duì)I收利潤雙降，蘇泊爾雖暫時(shí)保住營收增長，卻未能逃脫利潤下滑的命運(yùn)，增收不增利的困境愈發(fā)凸顯。

更深層次的問題在于，蘇泊爾的核心競爭力正在不斷被侵蝕。廚房小家電行業(yè)技術(shù)門檻較低，珠三角完善的ODM/OEM供應(yīng)鏈讓新品牌入局成本可控，行業(yè)研發(fā)投入普遍偏低，而蘇泊爾的研發(fā)短板尤為突出。2024年公司研發(fā)費(fèi)用率僅2%，遠(yuǎn)低于格力等大家電企業(yè)近4%的研發(fā)投入，在智能化、場景化成為行業(yè)趨勢(shì)的當(dāng)下，研發(fā)不足導(dǎo)致產(chǎn)品創(chuàng)新乏力，難以形成技術(shù)壁壘。為了維持市場份額，蘇泊爾只能加大營銷投入，銷售費(fèi)用率常年穩(wěn)定在10%左右，廣告促銷費(fèi)用從2021年的13億元增至2024年的17億元，增幅超兩成，但收入同期漲幅不足4%，高額營銷投入未能轉(zhuǎn)化為有效增長，投入產(chǎn)出比持續(xù)走低，進(jìn)一步壓縮利潤空間。

外銷業(yè)務(wù)的潰敗，成為壓垮蘇泊爾盈利的關(guān)鍵因素。作為法國SEB集團(tuán)持股83.2%的控股子公司，蘇泊爾長期依賴母公司的海外渠道，外銷占比超33%，本是差異化優(yōu)勢(shì)，如今卻淪為業(yè)績拖累。2025年海外市場需求波動(dòng)，疊加母公司訂單調(diào)整，蘇泊爾外銷收入明顯下滑，低毛利的外銷業(yè)務(wù)不僅無法貢獻(xiàn)利潤，反而拉低整體毛利率。相較于內(nèi)銷市場的盈利空間，外銷業(yè)務(wù)毛利率顯著偏低，過度依賴單一海外客戶的模式，讓蘇泊爾在全球供應(yīng)鏈調(diào)整中失去主動(dòng)權(quán)，外銷疲軟直接導(dǎo)致凈利潤縮水，這也是公司利潤連續(xù)下滑的核心誘因。

比業(yè)績滑坡更令人擔(dān)憂的是，蘇泊爾管理層長期處于失序狀態(tài)，核心決策崗位懸空超一年，企業(yè)運(yùn)營陷入“無人掌舵”的尷尬局面。2025年1月，原總經(jīng)理張國華提前離任，財(cái)務(wù)總監(jiān)徐波臨危受命代理總經(jīng)理一職，時(shí)至今日，這一代理狀態(tài)已持續(xù)超過一年，公司既未任命正式總經(jīng)理，也未將徐波轉(zhuǎn)正，高管團(tuán)隊(duì)嚴(yán)重殘缺。目前公司核心高管僅兩人，分別是代理總經(jīng)理兼CFO徐波、兼任副總經(jīng)理的董秘葉繼德，管理架構(gòu)極度簡化，難以支撐企業(yè)復(fù)雜的運(yùn)營與戰(zhàn)略決策。

徐波的履歷集中在財(cái)務(wù)領(lǐng)域，歷任多家企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)，擅長財(cái)務(wù)管控卻缺乏一線經(jīng)營與市場操盤經(jīng)驗(yàn)，由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人主導(dǎo)企業(yè)整體運(yùn)營，本身就存在明顯的能力錯(cuò)位。在其代理總經(jīng)理的一年間，蘇泊爾業(yè)績不僅沒有好轉(zhuǎn)，反而盈利持續(xù)下滑，市場份額不斷被美的蠶食。奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，美的已在電熱水壺、空氣炸鍋等多個(gè)核心品類登頂市占率第一，徹底超越蘇泊爾成為廚電行業(yè)龍頭。管理層的能力短板與決策滯后，讓蘇泊爾在市場競爭中屢屢錯(cuò)失良機(jī)，高端化轉(zhuǎn)型、渠道革新等關(guān)鍵戰(zhàn)略推進(jìn)緩慢，進(jìn)一步拉大與競爭對(duì)手的差距。

外資控股的先天弊端，在蘇泊爾身上愈發(fā)凸顯。2007年SEB集團(tuán)控股蘇泊爾后，曾憑借技術(shù)與品牌優(yōu)勢(shì)助力公司快速發(fā)展，引入多個(gè)高端品牌完成品牌矩陣搭建，但長期以來的空降職業(yè)經(jīng)理人模式，逐漸暴露出戰(zhàn)略短視與本土適配性不足的問題。2010年以來，蘇泊爾歷任總經(jīng)理均由SEB集團(tuán)指派，多出身快消行業(yè)，雖曾帶領(lǐng)公司登頂行業(yè)第一，卻未能深耕廚電行業(yè)特性，戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏連續(xù)性。如今，外資方對(duì)總經(jīng)理人選遲遲不做決策，既不信任代理者的經(jīng)營能力，又未找到合適的繼任者，反映出控股股東與本土經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的理念分歧，也讓企業(yè)未來戰(zhàn)略走向充滿不確定性。

在行業(yè)高端化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，蘇泊爾的遲緩與被動(dòng)尤為明顯。當(dāng)前廚電市場消費(fèi)結(jié)構(gòu)持續(xù)升級(jí)，300元以下低端市場份額大幅下滑，1000元以上高端市場份額快速提升，高端化成為企業(yè)突圍的核心路徑。但蘇泊爾在高端產(chǎn)品布局、技術(shù)創(chuàng)新、品牌運(yùn)營上均落后于競爭對(duì)手，既沒有打造出爆款高端單品，也未能建立起高端品牌認(rèn)知，只能在中端市場陷入價(jià)格戰(zhàn)，利潤空間被不斷擠壓。研發(fā)不足、營銷低效、管理失序，三重壓力疊加，讓蘇泊爾的高端化轉(zhuǎn)型舉步維艱。

從國民廚電品牌到行業(yè)追趕者，蘇泊爾的衰落并非個(gè)案，卻是傳統(tǒng)家電企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的典型縮影。過度依賴外資、管理層動(dòng)蕩、創(chuàng)新能力缺失、戰(zhàn)略定位模糊，這些問題共同導(dǎo)致了公司如今的困境。21億元的凈利潤創(chuàng)下三年新低，代理總經(jīng)理超一年難轉(zhuǎn)正，市場份額被美的反超，蘇泊爾的危機(jī)早已不是短期業(yè)績波動(dòng)，而是系統(tǒng)性的經(jīng)營困境。

對(duì)于蘇泊爾而言，當(dāng)下亟需解決的不僅是盈利下滑的問題，更是重建管理體系、重塑核心競爭力的難題。盡快確定正式總經(jīng)理，穩(wěn)定管理層架構(gòu)，平衡外資管控與本土經(jīng)營需求，加大研發(fā)投入打造技術(shù)壁壘，優(yōu)化營銷投入提升轉(zhuǎn)化效率，搶占高端市場紅利，才是破局關(guān)鍵。若繼續(xù)維持當(dāng)前的管理與經(jīng)營狀態(tài)，蘇泊爾不僅會(huì)徹底失去行業(yè)龍頭地位，更會(huì)在激烈的市場競爭中被徹底邊緣化，曾經(jīng)的炊具大王，終將淪為廚電行業(yè)的配角。