春節(jié)旺季余韻未消，郎酒就積極推進(jìn)組織層面的重大突破。

早在去年2月27日舉行的“2025年郎酒全國(guó)經(jīng)銷商大會(huì)”上，郎酒就宣布了三大品牌事業(yè)部升級(jí)“準(zhǔn)公司制”的消息。

如今經(jīng)過一年的籌備，靴子落地。郎酒正式設(shè)立為五大銷售公司——古藺青花郎銷售有限公司、古藺紅花郎銷售有限公司、瀘州龍馬郎銷售有限公司、古藺郎酒電子商務(wù)有限公司、郎酒國(guó)際發(fā)展（香港）有限公司，以“品牌+渠道”公司制運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)各公司自負(fù)盈虧、自主經(jīng)營(yíng)決策。

同時(shí)保持原有銷售渠道和大區(qū)制不變，營(yíng)銷體系實(shí)施青花郎、紅花郎、龍馬郎三大品牌及電商KA渠道、國(guó)際業(yè)務(wù)渠道公司制運(yùn)作+銷售區(qū)域統(tǒng)籌協(xié)同的組織運(yùn)行模式，即“5個(gè)銷售公司+10個(gè)銷售區(qū)域”，由四川郎酒股份有限公司統(tǒng)籌管理。

這不僅對(duì)于郎酒而言是一次空前的調(diào)整，“事業(yè)部向公司制”轉(zhuǎn)型也是白酒行業(yè)首例。

2022年，郎酒站上年銷售額200億元臺(tái)階；2026年，郎酒表示將迎著“微光”、放大“微光”，繼續(xù)風(fēng)雨兼程——強(qiáng)壯、穩(wěn)健、擠壓增長(zhǎng)，拼3，再向前推進(jìn)“一公里”。

如何向前？什么樣的組織形態(tài)才能支撐它繼續(xù)向前？郎酒作出了回答：讓聽得見“炮火”的人做決策。

當(dāng)前，白酒消費(fèi)正從“符號(hào)消費(fèi)”回歸“體驗(yàn)價(jià)值”，消費(fèi)者不再單純?yōu)槊孀淤I單，而是追求真實(shí)的品質(zhì)體驗(yàn)。另外，市場(chǎng)變得更加細(xì)分，需求變得更加多元，場(chǎng)景變得更加豐富。

這種變化對(duì)企業(yè)的組織能力提出了新的要求：需要更敏捷的市場(chǎng)響應(yīng)，更精準(zhǔn)的品牌運(yùn)營(yíng)，更靈活的資源調(diào)配。郎酒此次設(shè)立五大銷售公司，正是對(duì)這一時(shí)代趨勢(shì)的敏銳回應(yīng)。

回溯歷史，事業(yè)部制在過去十余年間，為郎酒從百億向兩百億的躍遷立下了汗馬功勞。在那個(gè)規(guī)模優(yōu)先、快速擴(kuò)張的發(fā)展階段，事業(yè)部制的集中管控模式，確保了戰(zhàn)略意圖能夠高效貫徹，資源配置能夠相對(duì)集中，事業(yè)部制很好地完成了它的歷史使命，為發(fā)展奠定了扎實(shí)基礎(chǔ)。

如今新成立的五大銷售公司，被賦予了“自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧”的完整權(quán)限。這意味著，每一個(gè)品牌都可以根據(jù)自身定位和細(xì)分市場(chǎng)特點(diǎn)，更加專注地深耕市場(chǎng)。原有銷售渠道和大區(qū)制與新的營(yíng)銷體系相輔相成，也能夠更好地賦能市場(chǎng)、提升組織效能，實(shí)現(xiàn)更專業(yè)、更敏捷、更強(qiáng)壯、更穩(wěn)健的發(fā)展。

過去幾年的深耕細(xì)作，也為這次調(diào)整提供了良好的市場(chǎng)基礎(chǔ)。

數(shù)據(jù)顯示，2025年，全年經(jīng)銷商出貨量在2024年基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)微增長(zhǎng)。商家數(shù)量、終端門店、宴席數(shù)量、郎酒莊園會(huì)員數(shù)量與開瓶數(shù)量等實(shí)現(xiàn)量質(zhì)齊升。其中，紅花郎宴席同比增長(zhǎng)73%，兼香宴席同比增長(zhǎng)48%。

這兩個(gè)數(shù)字放在當(dāng)下的白酒行業(yè)，堪稱逆周期增長(zhǎng)的亮眼樣本。宴席市場(chǎng)歷來是白酒消費(fèi)的壓艙石，具有決策分散、場(chǎng)景多元、情感連接要求高等特點(diǎn)，這恰恰最考驗(yàn)品牌的終端響應(yīng)速度和精細(xì)化服務(wù)能力。

能夠在宴席市場(chǎng)取得如此增幅，本身就說明郎酒的一線團(tuán)隊(duì)具備敏銳的市場(chǎng)洞察力和高效的執(zhí)行能力。

品牌層面同樣可圈可點(diǎn)。圍繞春節(jié)這一傳統(tǒng)節(jié)日，紅花郎策劃的一系列有溫度、有深度、有廣度的內(nèi)容傳播，引發(fā)了從央媒到外媒、從主流媒體到社交平臺(tái)的廣泛熱議。這種品牌聲量的集中釋放，展現(xiàn)了郎酒在品牌運(yùn)營(yíng)層面的深厚功力。

正是因?yàn)橛羞@樣一支聽得見炮火、打得贏仗的團(tuán)隊(duì)，郎酒此次向公司制轉(zhuǎn)型才有了最堅(jiān)實(shí)的底氣。此次調(diào)整的核心邏輯，正是要將這些已經(jīng)在市場(chǎng)上證明過自己的團(tuán)隊(duì)，從執(zhí)行者變?yōu)闆Q策者，賦予他們更大的自主權(quán)和更清晰的責(zé)任和權(quán)力。

從事業(yè)部到公司制，變的是組織形式，不變的是對(duì)增長(zhǎng)的追求和對(duì)品質(zhì)的堅(jiān)守。在兩百億的體量之上，郎酒通過組織架構(gòu)的主動(dòng)升級(jí)，為未來發(fā)展安裝了多個(gè)獨(dú)立驅(qū)動(dòng)的引擎。這也是郎酒在新的發(fā)展階段，為自己設(shè)置的最堅(jiān)實(shí)保障。

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