2月26日，攜程集團(tuán)公布了其2025年業(yè)績公告。去年全年，該集團(tuán)實現(xiàn)凈收入624億元，剔除投資收益的凈利潤為134億。當(dāng)市場習(xí)慣性地從營收、凈利潤等數(shù)字中探尋增長與衰退的線性軌跡時，這份報告卻揭示了一個更為深刻的趨勢：在流量紅利見頂、行業(yè)競爭格局趨于固化的當(dāng)下，頭部平臺正經(jīng)歷一場靜水流深的角色蛻變。

表象的“變”，清晰可見：平臺的核心敘事，正從追逐自身交易規(guī)模的線性增長，轉(zhuǎn)向驅(qū)動整個文旅產(chǎn)業(yè)鏈的價值重塑；其戰(zhàn)略觸角，從聚焦一線城市延展至廣袤的縣域與下沉市場；其盈利邏輯，正從依賴流量撮合，升級為通過技術(shù)賦能、運營支持與生態(tài)共建來獲取更可持續(xù)的回報。

然而，穿透這些變化的表象，其底層貫穿著一條堅韌的“不變”主線：作為連接億萬消費者與海量供給端的樞紐，平臺的根本價值始終在于解決信息不對稱、提升產(chǎn)業(yè)效率。

過去，這種價值主要通過聚合流量、簡化交易來實現(xiàn)。如今，在產(chǎn)業(yè)升級的宏大命題下，這一價值正通過更重、更深、更復(fù)雜的賦能得以延續(xù)和放大。

攜程官方數(shù)據(jù)顯示，過去一年在平臺輻射范圍內(nèi)市場新增超過5萬個就業(yè)崗位，其中超半數(shù)位于二線及以下城市——這一細(xì)微數(shù)據(jù)的變化，正是這種“變中守?！钡淖罴炎⒛_。

其預(yù)示，平臺的競爭已從餐桌上的分食，轉(zhuǎn)向共同將蛋糕做大、并惠及更廣泛生態(tài)參與者的新階段。

產(chǎn)業(yè)賦能：從流量收割到生態(tài)灌溉

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)的“跑馬圈地”時代告一段落，平臺經(jīng)濟(jì)的價值邏輯正在被重估。

對于在線旅游行業(yè)而言，單純連接供需的“撮合”價值已然見頂，行業(yè)的下一程，核心矛盾在于如何將海量的用戶需求，轉(zhuǎn)化為對供給側(cè)——尤其是遍布全國的中小酒店、旅行社、縣域景區(qū)——實實在在的提質(zhì)增效。

這要求平臺扮演更復(fù)雜的角色：不僅是市場，更是工具箱、教練員和生態(tài)建筑師。

以攜程為代表的頭部平臺，其戰(zhàn)略重心已清晰地從追求自身GMV（商品交易總額）的線性增長，轉(zhuǎn)向驅(qū)動全產(chǎn)業(yè)鏈的價值重塑。

這一轉(zhuǎn)變，具體體現(xiàn)在對下沉市場的數(shù)字化基建、對中小商戶的運營賦能，以及以前沿技術(shù)彌合服務(wù)鴻溝三個維度上。

國內(nèi)文旅產(chǎn)業(yè)業(yè)的未來增長極，在廣闊的三四線城市及縣域。這里蘊藏著最獨特的自然景觀與最原真的文化體驗，卻長期受困于數(shù)字鴻溝，成為“沉睡的寶藏”。線上能見度低、產(chǎn)品信息簡陋、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不一、支付方式受限，讓再濃郁的酒香也很難飄出深巷。

平臺的賦能，始于系統(tǒng)性解決這些基礎(chǔ)設(shè)施問題。截至2025年年底，攜程已與超過130個景區(qū)的共同投資與運營合作。根據(jù)其規(guī)劃，這遠(yuǎn)不止是上線一個預(yù)訂入口，而是深入到智能票務(wù)系統(tǒng)、動態(tài)定價策略，乃至游船、營地等二次消費項目的設(shè)計與引入。

例如，攜程通過在241家景區(qū)部署16+種語言的智能票機，讓景區(qū)能以極低成本實現(xiàn)對全球游客的母語服務(wù)，打破了入境游的最大障礙之一。

同時，平臺更深層的賦能在于運營方法論的持續(xù)輸入。

此前，許多縣域目的地長期依賴門票經(jīng)濟(jì)，收入結(jié)構(gòu)單一。平臺通過用戶消費數(shù)據(jù)分析，不僅能精準(zhǔn)引流，更能指導(dǎo)景區(qū)進(jìn)行產(chǎn)品組合與消費動線設(shè)計，推動其從“一錘子買賣”的門票收入，轉(zhuǎn)向涵蓋餐飲、住宿、體驗的綜合性消費場景。

這實質(zhì)上是將一線市場成熟的運營經(jīng)驗，通過數(shù)字化工具有效下沉，幫助區(qū)域旅游完成從資源依賴到運營驅(qū)動的范式躍遷。

而對于更分散、更非標(biāo)的民宿、農(nóng)家樂等小微業(yè)態(tài)，攜程則通過“靈活打包”等功能，降低其數(shù)字化門檻，推動運營能力向文旅產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的毛細(xì)血管滲透。

目前在二三線城市，已有超過3900家酒店和景點接入上述體系。游客預(yù)訂酒店時，可一鍵加購周邊門票、租車或特色體驗。此舉不僅提升了客單價，更重要的是，將無數(shù)孤立的小商戶串成了吸引游客的集合場景，通過平臺的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)與信用體系，解決了下沉市場長期存在的信息不對稱與服務(wù)不標(biāo)準(zhǔn)痛點，整體抬高了區(qū)域旅游供給的底線。

這種賦能帶來的不僅是訂單量的增長，更是縣域經(jīng)濟(jì)的“造血”能力。當(dāng)平臺將標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)能力，如多語言、智能票務(wù)等，輸出給縣域景區(qū)，當(dāng)?shù)貜臉I(yè)者不再需要為了接待外國游客而高薪聘請稀缺的外語人才，而是可以利用平臺工具實現(xiàn)服務(wù)升級。

同時，隨著“大團(tuán)變小團(tuán)”趨勢的深入，攜程平臺上二線及以下城市注冊地的旅行社已有2548家，占比高達(dá)72.8%，這意味著更多的旅游收入留在了下沉市場本地，而非被一線城市的大批發(fā)商抽走。

這種“去中心化”的供應(yīng)鏈布局，或也可能成為解決區(qū)域發(fā)展不平衡的有效路徑。

中小商戶的轉(zhuǎn)型工具箱：從“賣床位”到“賣體驗”

產(chǎn)業(yè)的活力，根植于每一個微觀主體的健康發(fā)展。酒店和旅行社是文旅產(chǎn)業(yè)鏈上數(shù)量最龐大、也最具轉(zhuǎn)型焦慮的群體。單體酒店缺乏產(chǎn)品設(shè)計能力和品牌溢價；傳統(tǒng)旅行社困于“低價購物團(tuán)”模式，利潤微薄，人才流失。

而OTA平臺對酒店的賦能，正從提供“床位”轉(zhuǎn)向設(shè)計“體驗”。

2025年，在一線城市，通過攜程平臺“日歷房套餐”模式，將客房與餐飲、SPA等店內(nèi)服務(wù)打包，酒店單間夜收入同比提升了約10%。

對于更廣泛的中小酒店，賦能的關(guān)鍵在于激發(fā)其本地特色。攜程提供的數(shù)字化工具與數(shù)據(jù)洞察，幫助它們挖掘所在地的文化、美食、生活方式，打造出獨特的“酒店+”產(chǎn)品，從而從同質(zhì)化的住宿供應(yīng)商，轉(zhuǎn)型為差異化體驗的提供者。

平臺對旅行社的賦能則更具革命性，直接改變了行業(yè)的人力資本結(jié)構(gòu)。

過去，“零負(fù)團(tuán)費”模式迫使導(dǎo)游成為銷售員，損害了游客體驗與行業(yè)聲譽。攜程力推的“大團(tuán)變小團(tuán)”變革，通過定制游、私家團(tuán)等產(chǎn)品，將市場導(dǎo)向服務(wù)與體驗的競爭。

從數(shù)據(jù)來看，這一轉(zhuǎn)向產(chǎn)生了雙重積極效應(yīng)：在需求側(cè)，攜程平臺上小團(tuán)產(chǎn)品的人均消費提升了80%，出行天數(shù)增加了13%，證明市場愿意為優(yōu)質(zhì)服務(wù)付費。在供給側(cè)，平臺引導(dǎo)了3500家中小旅行社進(jìn)行服務(wù)升級，并直接催生了超過50000個新增就業(yè)崗位，其中半數(shù)以上位于二線及以下城市。

值得注意的是，新模式催生了對“司導(dǎo)”（司機兼導(dǎo)游）等復(fù)合型人才的需求，2025年此類崗位全國增加了超過2萬名。

這意味著，行業(yè)勞動力正從提供標(biāo)準(zhǔn)化講解的“流水線工人”，向提供個性化服務(wù)的“旅行策劃師”升級，這是產(chǎn)業(yè)價值提升最堅實的微觀基礎(chǔ)。

在賦能的同時，平臺也在承擔(dān)裁判員的角色，維護(hù)公平的競爭環(huán)境。

以攜程為例，2025年，該平臺升級了惡意差評治理措施，識別超過6000種不當(dāng)行為，并優(yōu)化了評分標(biāo)簽，如“超棒酒店”門檻從4.8分下調(diào)至4.7分。

這種治理降低了中小商戶因惡意競爭而導(dǎo)致的聲譽損失成本，使其能將精力真正聚焦于提升服務(wù)質(zhì)量，而非陷入無休止的“刷單”或“防差評”內(nèi)耗中。

技術(shù)普惠：國內(nèi)文旅正在形成“數(shù)字生態(tài)”

先前諸多行業(yè)試驗證明，真正的賦能應(yīng)該是可復(fù)制、規(guī)?；?，而技術(shù)是實現(xiàn)普惠的關(guān)鍵杠桿。在文旅這個重度依賴信息與溝通的行業(yè)，人工智能顯然正成為平臺賦能產(chǎn)業(yè)、連接國內(nèi)與海外市場的核心基礎(chǔ)設(shè)施。

面對入境游的藍(lán)海與語言障礙的天塹，攜程的投入顯示了決心。透過其官方信息來看，年均10億元的相關(guān)投入中，技術(shù)是關(guān)鍵部分。攜程自研的旅游垂類大語言模型，將超過8000家合作伙伴的產(chǎn)品信息精準(zhǔn)翻譯成25種語言，并新增6.3萬個支持外籍游客預(yù)訂的票種。

這不僅僅是翻譯，更是針對旅游場景的深度優(yōu)化——能準(zhǔn)確處理復(fù)雜的退改政策，消除了海外游客因“看不懂”而產(chǎn)生的決策顧慮。

在服務(wù)履約環(huán)節(jié)，AI實現(xiàn)了“溝通無國界”。在線咨詢中，AI支持5秒內(nèi)完成多語種實時互譯；電話系統(tǒng)能提供同聲傳譯。

這些技術(shù)將高成本的多語言客服能力，變成了可一鍵調(diào)用的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，顯著地降低了中小商戶接待全球客人的門檻。反映在數(shù)據(jù)上，2025年，有近7萬家國內(nèi)商家首次通過攜程海外平臺獲得入境游訂單，其中酒店超過6.3萬家，技術(shù)普惠的力量由此可見一斑。

除了技術(shù)工具，OTA平臺還正通過重投入構(gòu)建信任鏈。

以攜程為例，2025年，其投入29億元用于服務(wù)保障，包括重大災(zāi)害保障金、全球SOS平臺（覆蓋27家醫(yī)療援助機構(gòu)、100萬家醫(yī)療機構(gòu)）以及7x24小時多語言客服。

這種“重資產(chǎn)”的服務(wù)投入，看似是成本支出，實際也為平臺賦能產(chǎn)業(yè)提供了信用背書：因為背后有了平臺兜底，中小商戶才敢于接待復(fù)雜的國際訂單；因為知道遇到困難能獲得有效救援，游客也才敢于探索非標(biāo)的小眾目的地。

這種安全感，是技術(shù)工具無法替代的軟性賦能。

縱觀攜程對下沉市場的數(shù)字化基建、對中小商戶的運營賦能以及以技術(shù)彌合全球服務(wù)鴻溝的實踐，一條清晰的路徑已然浮現(xiàn)：平臺的價值重心，正經(jīng)歷一次深刻的“錨點遷移”——從交易規(guī)模轉(zhuǎn)向生態(tài)價值。

“變”的是策略、方法與重心。平臺必須變得更“重”，投入真金白銀鋪設(shè)數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施，輸出成熟的運營方法論，研發(fā)普惠的前沿技術(shù)，甚至擔(dān)當(dāng)維護(hù)公平市場環(huán)境的“裁判員”。其利潤的來源，也日益體現(xiàn)為提供這些龐大而復(fù)雜的“重服務(wù)”所應(yīng)得的回報。

“不變”的則是其作為市場組織者和效率提升者的核心使命。衡量其成功與否的標(biāo)準(zhǔn)，不再僅僅是財務(wù)報表上的數(shù)字，而更在于它是否讓平臺上的中小商家更具競爭力與生命力，是否讓曾經(jīng)“沉睡”的旅游資源煥發(fā)出新的經(jīng)濟(jì)與文化價值，是否最終讓消費者獲得了更豐富、更安心、更深度的旅行體驗。

流量帶來即時的交易，但只有持續(xù)的價值賦能才能培育出繁榮的生態(tài)。從“收割”到“灌溉”，從“撮合”到“賦能”，攜程的“變與不變”，不僅是一家企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，也映照著平臺經(jīng)濟(jì)在穿越周期、邁向高質(zhì)量發(fā)展過程中，所必須完成的一次集體價值重構(gòu)。其未來，或許不在于它從生態(tài)中汲取了多少，而在于它為這個生態(tài)點燃并滋養(yǎng)了什么。

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