作者 | 燕大

必須得說(shuō)，華萊士是個(gè)神奇的存在。

去年315被曝光過(guò)，網(wǎng)上也不乏消費(fèi)者投訴吃完拉肚子，更有“噴射戰(zhàn)士”的梗，但就這，公開(kāi)數(shù)據(jù)卻顯示它25年上半年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收超46億，同比僅微降0.49%，凈利潤(rùn)達(dá)到1.22億元，比之前還多賺近4成。

網(wǎng)上揶揄它的聲音不在少數(shù)，但這家國(guó)產(chǎn)“肯德基麥當(dāng)勞”不但活得好好的，看起來(lái)還挺滋潤(rùn)。

最近，在沒(méi)有危機(jī)預(yù)警也沒(méi)有負(fù)面消息的情況下，華萊士悄然啟動(dòng)從“新三板”的退市程序，再次進(jìn)入大眾視野。

與財(cái)務(wù)造假、業(yè)績(jī)暴雷等被退市不同，華萊士是主動(dòng)退市。

主動(dòng)退市的理由是什么？華萊士意思，結(jié)合當(dāng)下市場(chǎng)與自身經(jīng)營(yíng)規(guī)劃，要進(jìn)一步提高經(jīng)營(yíng)決策效率、降低運(yùn)營(yíng)成本，因此才申請(qǐng)退出新三板。

但站在一個(gè)金融人的角度，我倒感覺(jué)它這波操作是醉翁之意不在酒。

理由很簡(jiǎn)單，新三板是干嘛的？說(shuō)白了這是一種股票交易并不太活躍的股交市場(chǎng)，在滬深主板上市的公司如果被退市，往往就會(huì)先被退到新三板。

相比交易量活躍的主板市場(chǎng)，新三板比較難給這些上市公司提供實(shí)質(zhì)性的資本支持，也就是難融資、股票價(jià)值也不高。你想想看，那些被退市的轉(zhuǎn)到新三板，股票往往都跌到只剩幾毛錢，還哪有價(jià)值可言？

但同時(shí)你在新三板上市，又得承擔(dān)它所要求的持續(xù)定期審計(jì)、信披、公告等嚴(yán)格的合規(guī)成本。

說(shuō)到這里很多人一眼就能看出來(lái)，這筆買賣不劃算。畢竟我上市就是奔著融資和股權(quán)變現(xiàn)去的，融不到錢、變不了現(xiàn)，我還受上市的嚴(yán)格規(guī)定干嘛呢。

那怎么樣才劃算？答案很簡(jiǎn)單，就是到能融到錢、股權(quán)能變現(xiàn)的市場(chǎng)上去。就好比據(jù)報(bào)道今年以來(lái)比格披薩、袁記食品等同行都在沖擊港股上市。

所以華萊士此時(shí)從新三板退市的真實(shí)意圖就很耐人尋味了，它的業(yè)績(jī)并不差，不排除它也想轉(zhuǎn)道港股上市，以便借助資本力量穩(wěn)固自身和實(shí)現(xiàn)規(guī)模與品質(zhì)的雙重升級(jí)。

若真論起來(lái)，華萊士還是很能打的。相比很多玩轉(zhuǎn)IP的企業(yè)家，華萊士的創(chuàng)始人顯得異常低調(diào)，一開(kāi)始這對(duì)來(lái)自溫州的華懷余和華懷慶兄弟倆在福州開(kāi)店賣鞋，后面看到洋快餐落戶福州賣的火熱，倆兄弟就起了賣漢堡的心思。

于是在2001年初，兄弟倆湊了8萬(wàn)塊在福建師范大學(xué)門口開(kāi)了第一家華萊士門店，從裝修到產(chǎn)品包括價(jià)格都完全模仿肯德基和麥當(dāng)勞。

無(wú)名小卒想以同樣的價(jià)格打敗全球知名連鎖，比中彩票的幾率還小，畢竟當(dāng)時(shí)很多人的工資才300多塊一個(gè)月，動(dòng)輒10塊一個(gè)漢堡，消費(fèi)不起啊。直到兄弟倆推出半價(jià)、特價(jià)可樂(lè)雞腿漢堡，這才找到打開(kāi)市場(chǎng)的鑰匙。

一開(kāi)始倆人也沒(méi)想能搞這么大，但定位很清晰，就是瞄準(zhǔn)那些吃不起肯德基麥當(dāng)勞的消費(fèi)者，放到區(qū)域上就是避開(kāi)大城市和核心區(qū)位，走“農(nóng)村包圍城市”策略，充分打開(kāi)三四線城市的市場(chǎng)。

相比別人都玩躺賺的加盟模式，兄弟倆別出心裁推出一種“門店眾籌、員工合伙”的獨(dú)特模式，公司總部以創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的身份，在員工和外部合作者中挑選合作對(duì)象，各方采取眾籌方式開(kāi)店，店長(zhǎng)有優(yōu)先投資入股權(quán)，房東也能成為門店股東。

這一模式絲毫不比加盟模式差，當(dāng)肯德基麥當(dāng)勞在一二線瘋狂進(jìn)擊的時(shí)候，華萊士則在三四線下沉市場(chǎng)高速擴(kuò)張，到了06年底華萊士門店突破200家，2010年之后華萊士突破1000家，到2018年已經(jīng)突破1萬(wàn)家。

到了23年門店數(shù)量達(dá)到峰值的2萬(wàn)多家，即使后面略有下降，截至去年12月底也僅減少五百多家，仍有近2萬(wàn)家，比肯德基和麥當(dāng)勞加起來(lái)還多。

但隨著規(guī)模暴增，華萊士曝出的問(wèn)題也不少。有人根據(jù)黑貓投訴平臺(tái)統(tǒng)計(jì)，截至2月11日華萊士收到過(guò)超過(guò)1萬(wàn)條投訴，95%的投訴都貼上了視頻質(zhì)量問(wèn)題標(biāo)簽；有人在黑貓平臺(tái)上檢索近一年內(nèi)關(guān)于吃完華萊士出現(xiàn)嘔吐或腹瀉的投訴，也是比比皆是。

尤其是去年315臥底記者更是直接揭了華萊士某些門店的老底，像給過(guò)期食材“換標(biāo)簽續(xù)命”，最終賣給顧客，幾乎是店內(nèi)常規(guī)操作；好比店長(zhǎng)自稱健康證全員造假；再好比炸雞用的起酥油被用到發(fā)黑、冒煙，卻仍然繼續(xù)使用不更換。

作為一家拷貝肯德基麥當(dāng)勞的知名連鎖炸雞漢堡店，這些騷操作屬實(shí)讓人無(wú)語(yǔ)。你從里到外的風(fēng)格完全模仿肯德基麥當(dāng)勞，規(guī)章制度包括幾天換一次油、雞肉放多久就過(guò)期等等都是模仿對(duì)方，但實(shí)操過(guò)程中門店為了業(yè)績(jī)這些都成了形式。

這種情況下就不奇怪網(wǎng)上那么多人吐槽“吃了之后，變成噴射戰(zhàn)士”。

吐槽聲音不斷，為什么它還能盈利并且活得好好的？核心其實(shí)有兩個(gè)，一個(gè)是很多人并不關(guān)注，就好比黃燜雞米飯，去年熱搜刷了好幾天的屏，但三四線大街小巷的門店照開(kāi)，人照吃；

另一個(gè)就是價(jià)格低，相比價(jià)格較高的肯德基麥當(dāng)勞，從內(nèi)到外仿照他們的華萊士，價(jià)格卻幾乎打了對(duì)折，更具性價(jià)比。至于吃了會(huì)成“噴射戰(zhàn)士”，這東西也得看概率，但就像買彩票一樣，人人都認(rèn)為自己是例外。

但這不代表華萊士就可以躺平了。實(shí)際上每次有問(wèn)題曝光后，華萊士幾乎都會(huì)發(fā)致歉聲明，然后關(guān)停涉事店鋪，啟動(dòng)自查。

之所以這么做，也與從2021年到2024年，華萊士的營(yíng)收增速?gòu)捏@人的64.4%一路下滑到13.3%有關(guān)，到25年上半年更是變成負(fù)的0.49%；25年上半年凈利潤(rùn)雖然是正的，更多是得益于內(nèi)部成本壓縮，而非銷售紅利。

另外根據(jù)25年上半年披露的信息，華萊士的12家核心子公司里面7家陷入虧損，包括倉(cāng)儲(chǔ)、品牌管理、商貿(mào)等方面，持續(xù)依賴母公司輸血。

在當(dāng)前傳統(tǒng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的背景下，連肯德基都在推出打折活動(dòng)，食品安全問(wèn)題事關(guān)企業(yè)生死存亡，這一點(diǎn)華萊士母公司顯然也深刻明白，硬扛是肯定扛不住的，必須改變。

據(jù)報(bào)道僅今年1月，華萊士總部就抽查了7000多家門店，現(xiàn)在從新三板退市，應(yīng)該也是自我整改的動(dòng)作之一。

但話說(shuō)回來(lái)，這種食品安全問(wèn)題，并非簡(jiǎn)單的門店管理疏漏，更是“低價(jià)+瘋狂擴(kuò)張”模式所必然的伴生癥。

反過(guò)來(lái)說(shuō)，要想徹底解決這一問(wèn)題很難一蹴而就。之前在硬件上模仿肯德基麥當(dāng)勞快速成功，軟件上卻被執(zhí)行成了形式主義。

現(xiàn)在需要一場(chǎng)大返工，在軟件上也做到跟肯德基麥當(dāng)勞一致甚至更高要求才行。