本期《刨根問底》，繼續(xù)來說說2025年一年當中，奇瑞、日產(chǎn)、長城這三家老牌車企發(fā)生了哪些熱點事件，從中我們又能看出哪些策略。

以下為本期播客視頻文字版：

東風日產(chǎn)

打贏翻身仗

合資品牌在去年有一個較為經(jīng)典的車廠案例，就是東風日產(chǎn)。東風日產(chǎn)內(nèi)部將去年的發(fā)展定義為自救與起死回生，其在去年推出了純電轎車N7，該車型銷量高峰時達到1萬臺。東風日產(chǎn)的主銷車型中，約一半銷量來自入門家用車軒逸（參數(shù)丨圖片）。

當下的汽車市場，諸多品牌已退出A級家用車領(lǐng)域，?？怂沟溶囆鸵淹．a(chǎn)，目前僅有豐田卡羅拉、大眾相關(guān)車型仍在該市場表現(xiàn)較好。本田思域曾熱度極高，如今卻在市場中鮮有聲音，市場格局的變化十分顯著。在此背景下，東風日產(chǎn)去年的發(fā)展實屬突圍成功。

2010年左右的汽車市場熱度較高，三廂A級家用車的市場份額占比達六成以上，最高時約為65%，而目前該份額已跌至40%以下。這一市場雖不再是主力市場，但在中國從一線城市到五六線城市的廣闊市場中，仍存在發(fā)展機會。堅持在該市場布局的品牌，正在瓜分剩余30%左右的市場份額，合資企業(yè)中的軒逸、大眾朗逸、豐田卡羅拉成為該市場的核心車型。

中國汽車市場年銷量超3000萬臺，40%的市場體量依舊龐大，仍有大量消費者愿意選擇傳統(tǒng)國際合資品牌的車型，核心原因是認為其三大件性能更強、產(chǎn)品更可靠。但A級家轎市場已是競爭激烈的紅海市場，品牌想要實現(xiàn)銷量突破，不僅需要下調(diào)價格，還要保證盈利，至少實現(xiàn)收支平衡。

以日產(chǎn)為例，軒逸年銷量需達到三四十萬臺，若單臺車的物料成本高于收入，長期虧損會導致品牌無法持續(xù)運營。東風日產(chǎn)的核心發(fā)展思路，是認清自身在該市場的生存定位，從生產(chǎn)效率、物料成本等各方面實現(xiàn)收支平衡，日系企業(yè)的成本把控能力在此體現(xiàn)得十分突出。

軒逸此前售價約十三四萬元，如今價格近乎腰斬，能在A級家轎市場站穩(wěn)腳跟，強大的成本控制能力是核心要素，同時完善的銷售渠道，尤其是二線三線以下市場的渠道下沉布局，同樣至關(guān)重要。

東風日產(chǎn)推出的純電車型N7取得了成功，核心原因是定價較低，合資品牌推出10萬出頭、接近5米的C級純電轎車，超出市場預期。但在尺寸略小的N6插混車型推出后，市場并未出現(xiàn)1+1大于2的銷量增長，整體純電車型的市場銷量維持在一萬臺左右。依托同一平臺打造兩款車型，能維持上萬的銷量已屬不錯的成績。

日產(chǎn)品牌目前難以在一線城市搶占更多市場份額，天籟等經(jīng)典車型的原有消費群體仍在持續(xù)購買，但其市場布局已逐步向二三線城市下沉。受經(jīng)濟環(huán)境影響，車型定價與市場布局需貼合下沉市場需求，N7不能僅聚焦高端市場，需兼顧下沉市場的消費需求。

東風日產(chǎn)的產(chǎn)品型譜規(guī)劃較為成功，在N7熱度快速降溫時及時推出N6，承接了純電車型的整體銷量，實現(xiàn)了市場份額的穩(wěn)定。

東風日產(chǎn)的股東方之一日產(chǎn)，在全球市場同樣面臨諸多挑戰(zhàn)。軒逸能在大幅降價的前提下實現(xiàn)不虧錢銷售，體現(xiàn)出東風日產(chǎn)極強的成本控制、供應商管理與渠道把控能力。

其他品牌退出A級家轎市場，核心原因是成本無法下調(diào)，銷量難以提升，進而導致渠道體系無法維持，渠道需要銷量支撐，品牌既不能讓渠道經(jīng)銷商賣車虧損，自身也無法承擔賣車賠錢的經(jīng)營狀態(tài)。

東風日產(chǎn)當前面臨的核心挑戰(zhàn)，是過度依賴軒逸單一車型，SUV車型的市場表現(xiàn)不佳，奇駿等車型銷量慘淡，核心原因是產(chǎn)品成交價無法覆蓋成本，長期處于虧損狀態(tài)。

2025年東風日產(chǎn)將推出一款與N7產(chǎn)品策略一致的SUV車型，該車型能否實現(xiàn)銷量增長并帶來利潤，成為品牌發(fā)展的關(guān)鍵。在同體量的合資公司中，東風日產(chǎn)2025年的發(fā)展有諸多亮點，但能否真正實現(xiàn)起死回生，仍需看2026年新能源SUV車型的盈利情況。

奇瑞

如何做到出口第一

本土廠商中，比亞迪拿下今年銷量第一名，奇瑞與長城的發(fā)展同樣值得關(guān)注。先看奇瑞，其全年銷量達280萬臺，即將突破300萬臺關(guān)口，出口量134萬臺，新能源車銷量90萬臺，各項數(shù)據(jù)的比例布局十分均衡。

奇瑞在海外市場的發(fā)展策略歷經(jīng)多年深耕，已取得顯著成果，即便在部分地域政治環(huán)境不穩(wěn)定的背景下，所受影響也最小。

奇瑞持續(xù)堅守海外生產(chǎn)基地與原有發(fā)展策略，不斷加強南美、歐洲市場的團隊建設，連續(xù)多年蟬聯(lián)中國汽車品牌出口冠軍，且出口量保持增長。奇瑞的新能源車業(yè)務在去年實現(xiàn)跨越式發(fā)展，銷量接近100萬臺，超出市場預期，其新能源業(yè)務起步階段便與華為展開合作，在智能座艙、智能駕駛等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了質(zhì)的提升。

去年奇瑞成功在香港上市，在整體汽車市場大盤的環(huán)境下，奇瑞成為中國本土車企中收獲頗豐的品牌。同期吉利的發(fā)展策略以收縮為主，與奇瑞的擴張形成鮮明反差。

奇瑞是中國本土車企中，未通過收購方式，僅依靠自身發(fā)展便實現(xiàn)全球本土化高度發(fā)展的品牌。奇瑞在海外擁有自建工廠，與當?shù)仄髽I(yè)建立合作伙伴關(guān)系，搭建了本土化的銷售渠道，并非簡單的產(chǎn)品出口，而是真正實現(xiàn)了品牌出海。

奇瑞已連續(xù)23年位居中國汽車品牌出口第一名，其品牌在海外的知名度與產(chǎn)品可靠度持續(xù)提升，在海外基地建設、品牌打造、渠道布局等方面，是中國品牌中發(fā)展最穩(wěn)健、基礎(chǔ)最扎實的企業(yè)。

奇瑞對國內(nèi)汽車市場的產(chǎn)品趨勢反應迅速，旗下捷途品牌在方盒子車型領(lǐng)域快速布局，在自駕游、越野細分市場中，市場表現(xiàn)僅次于方程豹。奇瑞旗下的iCAR品牌，從最初的第三方合作品牌逐步整合為奇瑞的一部分，體現(xiàn)出奇瑞不僅依靠自身發(fā)展，還善于整合利用第三方資源。

奇瑞與華為在智能座艙、智能駕駛等領(lǐng)域的合作，邁上新的臺階，并未執(zhí)著于全產(chǎn)業(yè)鏈自研，而是充分整合利用市場資源，實現(xiàn)了品牌的快速發(fā)展。奇瑞此前曾推出多品牌策略，因當時產(chǎn)業(yè)鏈、市場環(huán)境、消費人群等因素限制未能成功，而近兩三年，奇瑞的發(fā)展策略調(diào)整為緊跟市場需求，快速響應、快速布局，精準搶占對應市場。

江浙地區(qū)諸多國際車廠因經(jīng)營問題進行人員優(yōu)化，奇瑞借此吸納了大量行業(yè)人才，充分利用了區(qū)域性的人才資源。多方面資源的匯聚，推動了奇瑞的快速發(fā)展：多品牌策略貼合市場需求，資本化上市不僅為股東帶來良好回報，也為品牌發(fā)展積累了更多資金；尹同躍提出的三條發(fā)展曲線，成為奇瑞的核心發(fā)展方向。

奇瑞的第一條發(fā)展曲線是傳統(tǒng)造車業(yè)務，該業(yè)務在國內(nèi)、海外市場均已取得成功，且仍有持續(xù)增長的空間；

第二條發(fā)展曲線是服務業(yè)務，涵蓋售后服務、客戶信貸金融、保險等領(lǐng)域，目前奇瑞仍在對該業(yè)務進行補強與探索，力求實現(xiàn)與傳統(tǒng)造車業(yè)務同等的發(fā)展高度；

第三條發(fā)展曲線已正式啟動，奇瑞在本月注冊了一家注冊資本5000萬的新公司，由原有做售后服務的公司改制而來，專注于人形機器人、智能AI等領(lǐng)域的研發(fā)。

汽車企業(yè)在AI人工智能領(lǐng)域的發(fā)展，將體現(xiàn)在低空飛行器、Robotaxi、自動駕駛、機器人等多個方面，奇瑞布局該領(lǐng)域具備天然優(yōu)勢，汽車制造商能夠?qū)⒏呔饧夹g(shù)實現(xiàn)大規(guī)模批量化、低成本化生產(chǎn)。依托尹同躍的技術(shù)研發(fā)理念與企業(yè)的研發(fā)實力，奇瑞在該領(lǐng)域有望實現(xiàn)下一階段的增長。

長城汽車

做V8發(fā)動機？

長城汽車的發(fā)展思路與整個市場趨勢形成反差，主要體現(xiàn)在三個方面：

其一，在市場競爭白熱化的背景下，長城主動避開主流競爭賽道；

其二，長城在企業(yè)規(guī)模體量與盈利控制方面的表現(xiàn)十分出色，這一點能從其歷年財報中得到印證；

其三，長城在多個細分市場中具備獨特優(yōu)勢，皮卡領(lǐng)域便是典型，素有“一部中國皮卡史，半部長城寫的”說法，長城皮卡占據(jù)國內(nèi)市場一半的份額，且一半的產(chǎn)能用于出口，皮卡業(yè)務也是長城發(fā)展的基礎(chǔ)。

長城的掌舵人魏建軍熱衷于汽車、摩托車及汽車運動，自主研發(fā)了8缸摩托車，并計劃將V8混動系統(tǒng)應用于品牌未來的跑車與大SUV車型。在多數(shù)品牌聚焦電池、增程器研發(fā)的當下，長城堅持布局V8混動系統(tǒng)，發(fā)展思路獨樹一幟。

長城深入學習了豐田、福特等國際車企的發(fā)展思路，尤其在動力總成領(lǐng)域，認為不能僅聚焦純電技術(shù)，海外與中國市場的需求存在顯著差異，因此在動力總成技術(shù)的研發(fā)投入上保持均衡，這一發(fā)展戰(zhàn)略具備長遠的眼光。

長城不久前發(fā)布了全新的整車架構(gòu)，核心思路與當下諸多新能源車廠一致，通過提高通用零部件的占比，實現(xiàn)不同動力形式的適配，包括發(fā)動機、增程器、電池等。

在發(fā)布現(xiàn)場的展示中，同一車架可適配不同的動力系統(tǒng)，直觀體現(xiàn)了該架構(gòu)的核心邏輯。對于年銷量100多萬臺的長城而言，零部件通用化能夠有效降低生產(chǎn)成本，同時滿足不同用戶的需求。

此前市場普遍認為油車與電車需要兩套不同的平臺與架構(gòu)，而在AI技術(shù)發(fā)展、軟件定義汽車的背景下，硬件部分需要具備更強的彈性，依靠架構(gòu)與軟件的持續(xù)升級，降低硬件對整車架構(gòu)的影響。

長城不涉足轎車領(lǐng)域，其全新架構(gòu)充分考慮了SUV車型不同高度的設計需求，以及不同動力總成的適配需求，整合了行業(yè)內(nèi)的各類發(fā)展經(jīng)驗，能夠適配汽車從AI到SDV的發(fā)展趨勢，且長城的市場體量與該架構(gòu)的發(fā)展需求高度契合。

大眾從PQ平臺升級到MQB平臺，將橫置前驅(qū)車的三個平臺整合為一個，花費了十年時間。這一過程涉及全球十幾家工廠、所有研發(fā)中心的調(diào)整，且大眾具備數(shù)百萬臺的全球年銷量體量，因此平臺切換的過程十分緩慢。

而長城年銷量100多萬臺，其全新架構(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)同一車型造型下，純電、燃油、插混等不同動力形式的適配，同時滿足高性能、低性能的不同配置需求，這一優(yōu)勢有望在未來幾年幫助長城覆蓋更廣泛的用戶人群。

長城當前的核心發(fā)展思路，是維護原有忠實粉絲群體，在自身深耕的領(lǐng)域做到極致，不追求市場布局的廣度，而是深挖市場深度，這是長城的核心競爭優(yōu)勢。

長城布局V8混動系統(tǒng)，該領(lǐng)域?qū)儆谛”娛袌?，未來或?qū)⒆呦蛏莩奁穼傩缘陌l(fā)展路線。此前國內(nèi)車企鮮有實現(xiàn)V8發(fā)動機量產(chǎn)普及的品牌，海外進口的V8車型因稅費原因，售價普遍較高，起步價便達五六十萬。

長城計劃將V8混動系統(tǒng)應用于大SUV車型，若該車型定價在40萬至50萬區(qū)間，與同價位的純電9系車型形成競爭，或?qū)⒆屜M者產(chǎn)生選擇搖擺。長城的品牌定位始終保持高度一致，魏建軍的個人理念深度影響著長城的發(fā)展，其對汽車領(lǐng)域的熱忱與堅持，是其他品牌難以比擬的。

長城并非直接采購現(xiàn)成的V8發(fā)動機，而是選擇自主研發(fā)，將這一過程視為企業(yè)技術(shù)能力的升級。對于發(fā)動機研發(fā)人員而言，自主研發(fā)一臺V8發(fā)動機是職業(yè)追求。

大排量、多缸數(shù)的發(fā)動機，在傳統(tǒng)認知中代表著汽車的高端屬性，這一認知難以在短期內(nèi)改變。長城自主研發(fā)的V8混動車型，并非面向普通消費者，而是針對情緒價值需求較高的高收入人群，以及對汽車運動有狂熱追求的群體，精準定位特定顧客群。

長城布局V8混動系統(tǒng)，與品牌的發(fā)展路線高度契合，既能夠為品牌提升價值，也能激發(fā)研發(fā)團隊的熱情，同時通過自主研發(fā)，讓團隊掌握更高端的發(fā)動機技術(shù)，具備實際的發(fā)展價值。

當下諸多車企在技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)時，仍采取競品跟隨策略，而真正優(yōu)秀的品牌，會注重為自身品牌打造溢價、增加品牌價值，樹立清晰的品牌發(fā)展愿景，在既有品牌認知與市場基礎(chǔ)上，持續(xù)深挖、做強核心領(lǐng)域，而非盲目開拓新的賽道。

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