2026年剛翻過(guò)年，運(yùn)動(dòng)品牌圈就炸出個(gè)大瓜——安踏砸了122億人民幣（折合15億歐元），買(mǎi)了德國(guó)老牌彪馬29%的股權(quán)，直接成了它的第一大股東！這可是安踏歷史上金額最大的單筆股權(quán)投資之一，消息一出，網(wǎng)友們吵翻了天。

有人說(shuō)安踏又要復(fù)制斐樂(lè)、始祖鳥(niǎo)的神話了，畢竟之前這倆品牌被安踏接過(guò)來(lái)后，業(yè)績(jī)蹭蹭漲；但也有人潑冷水：彪馬明明一年虧了24億，關(guān)店裁員忙不停，安踏這錢(qián)是“燒著玩”嗎？

彪馬的問(wèn)題從來(lái)不是規(guī)模小——2024年?duì)I收還能摸到88億歐元（約700億人民幣），但2025年開(kāi)始急轉(zhuǎn)直下，最新財(cái)報(bào)顯示累計(jì)凈虧超3億歐元（約24.41億人民幣）。到底為啥垮得這么快？

說(shuō)白了就是戰(zhàn)略來(lái)回晃——過(guò)去十幾年，彪馬一會(huì)兒喊著做專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)，轉(zhuǎn)頭又猛沖潮流聯(lián)名，結(jié)果兩頭都沒(méi)站穩(wěn)。你說(shuō)它啥都沾點(diǎn)邊，但就是沒(méi)個(gè)讓消費(fèi)者“非買(mǎi)不可”的理由：專(zhuān)業(yè)干不過(guò)耐克阿迪，潮流聯(lián)名沒(méi)沉淀成“大家心里必入的款”，高不成低不就，這不就是典型的“四不像”嘛？

但偏偏是這種“尷尬”，讓安踏動(dòng)了心。就算現(xiàn)在不行了，彪馬還是除了耐克阿迪之外，少數(shù)能進(jìn)核心賽事體系的品牌。它的渠道覆蓋100多個(gè)國(guó)家，歐洲、拉美、非洲、中東那些地方，都有鋪設(shè)了幾十年的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，好歹還是個(gè)全球消費(fèi)者能記住的大眾品牌。

再看安踏自己：海外業(yè)務(wù)確實(shí)不弱，但有個(gè)明顯的毛病——“夠強(qiáng)但不夠大”。始祖鳥(niǎo)、薩洛蒙很專(zhuān)業(yè)，但偏小眾；斐樂(lè)雖然成功，可主要戰(zhàn)場(chǎng)就在大中華區(qū)，缺的是“世界級(jí)影響力”。在還活著的全球運(yùn)動(dòng)品牌里，彪馬是最后一塊“夠大”的拼圖了。

但問(wèn)題來(lái)了——安踏只拿了29%的股權(quán)，不是“控制權(quán)”！換句話說(shuō)，它沒(méi)法對(duì)彪馬“推倒重來(lái)”。調(diào)整品牌定位？得跟董事會(huì)商量；收縮產(chǎn)品線？得管理層點(diǎn)頭；重構(gòu)渠道？更得符合德國(guó)上市公司的合規(guī)要求。彪馬的決策邏輯、內(nèi)部博弈復(fù)雜度，遠(yuǎn)不是安踏之前操盤(pán)的單一市場(chǎng)品牌能比的。

這種“高投入、低控制”的狀態(tài)，在并購(gòu)里可是風(fēng)險(xiǎn)極高的類(lèi)型——安踏要擔(dān)長(zhǎng)期資本投入和聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)鍵時(shí)刻卻未必能拍板。之前有人拿斐樂(lè)、始祖鳥(niǎo)的成功說(shuō)事，但這倆跟彪馬根本不是一回事兒！

斐樂(lè)能成，是因?yàn)橹蛔龃笾腥A區(qū)市場(chǎng)，收購(gòu)后安踏有完全自主的運(yùn)營(yíng)權(quán)和定價(jià)權(quán)，剛好趕上中國(guó)中產(chǎn)崛起的紅利；始祖鳥(niǎo)能火，靠的是“稀缺專(zhuān)業(yè)屬性”——小眾、高價(jià)、節(jié)奏慢，能控量控折扣放大品牌溢價(jià)。但彪馬啥都不占啊！

彪馬專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)被耐克阿迪擠壓，潮流聯(lián)名沒(méi)沉淀，向上對(duì)標(biāo)耐克阿迪沒(méi)溢價(jià)，向下跟李寧安踏比沒(méi)性?xún)r(jià)比。更麻煩的是，它是全球覆蓋的上市公司，消費(fèi)者心理價(jià)位早就固定了，根本沒(méi)法隨便提價(jià)改善盈利。

安踏自己最近也有點(diǎn)煩：主品牌增速明顯慢下來(lái)了，旗下品牌越來(lái)越多，價(jià)格帶、風(fēng)格、用戶(hù)群體重疊得厲害。要是彪馬以后在時(shí)尚運(yùn)動(dòng)這塊跟斐樂(lè)搶飯吃，內(nèi)部“左右互搏”怎么辦？這可不是小事兒。

安踏最成熟的本事，其實(shí)都集中在中國(guó)市場(chǎng)。但彪馬的核心資產(chǎn)在歐洲、拉美那些地方，能不能跨過(guò)文化、制度、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的差異，把中國(guó)式效率復(fù)制到全球？這事兒誰(shuí)也說(shuō)不準(zhǔn)，是這筆交易最大的“賭點(diǎn)”。

所以說(shuō)，安踏入股彪馬不是一筆“好壞分明”的交易。要是一切順利，安踏可能第一次深度參與全球運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)的治理；要是推進(jìn)受阻，彪馬說(shuō)不定就成了長(zhǎng)期占資源、回報(bào)周期極長(zhǎng)的“重資產(chǎn)”。

這筆交易的結(jié)果，不是看市場(chǎng)情緒，也不是看之前的神話，全看未來(lái)幾年那些細(xì)碎、緩慢、充滿(mǎn)摩擦的現(xiàn)實(shí)決策。這路不好走，結(jié)局也沒(méi)寫(xiě)死——到底是“復(fù)制神話”還是“踩坑”，咱們走著瞧。

參考資料：中國(guó)證券報(bào)《安踏122億入股彪馬：全球布局的風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇》；經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)《彪馬業(yè)績(jī)下滑背后的戰(zhàn)略搖擺》