作者：任文青

來源：創(chuàng)新零售社（ID：dnwlkjyxgs）

封面圖來源：攝圖網(wǎng)

現(xiàn)在的中國(guó)零售業(yè)，正處于一場(chǎng)前所未有的“調(diào)改熱”中。

從胖東來調(diào)改步步高、永輝開始，全國(guó)各地的商超老板們仿佛在至暗時(shí)刻抓住了救命稻草。大家組團(tuán)去許昌、去鄭州，學(xué)習(xí)陳列技巧，引進(jìn)網(wǎng)紅商品，試圖通過改頭換面來挽救下滑的業(yè)績(jī)。

但我與“中國(guó)品類管理第一人”張智強(qiáng)老師深入交流后，最大的感觸是：如果看不透調(diào)改背后的底層邏輯，單純?cè)趹?zhàn)術(shù)層面進(jìn)行“修修補(bǔ)補(bǔ)”，根本救不了零售商的命。

張智強(qiáng)老師與“品類管理之父”布萊恩·哈里斯博士深度合作，針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)寫就了《品類管理》一書。目前火爆的“調(diào)改”只是外殼——他從零售業(yè)基本功品類管理出發(fā)，分享了他的思考。

以下是我們深度碰撞的核心精髓，分享給每一位處于焦慮中的零售人與上游供應(yīng)商朋友。

1

“調(diào)改熱”，

本質(zhì)是一場(chǎng)遲到的“補(bǔ)課”

在狂熱的調(diào)改大潮中，我們首先需要冷思考：為什么現(xiàn)在大家都在談?wù){(diào)改？

1. 調(diào)改本應(yīng)是常態(tài)，而非臨終救急

張智強(qiáng)老師指出，門店調(diào)改原本是零售企業(yè)應(yīng)該經(jīng)常做的日常工作，它不該是一個(gè)階段性的“突擊行動(dòng)”，而是一種持續(xù)的自我修正。

如果我們觀察國(guó)際零售巨頭，如沃爾瑪、Aldi或Costco，它們今天的門店陳列、商品組合與十年前相比早已發(fā)生了翻天覆地的變化。因?yàn)檎嬲牧闶鄹呤譄o時(shí)無刻不在根據(jù)市場(chǎng)的反饋調(diào)整自己。

然而，國(guó)內(nèi)零售業(yè)在過去的二三十年里，由于身處增量紅利期，賺錢相對(duì)容易，極大地忽視了這項(xiàng)工作。

這種“被動(dòng)等待”一直拖到壓力巨大的今天，才由胖東來作為導(dǎo)火索，將原本正常的基礎(chǔ)經(jīng)營(yíng)提到了“救命稻草”的高度。

2. 現(xiàn)在的調(diào)改，本質(zhì)是一場(chǎng)遲到的補(bǔ)課

張老師給出了一個(gè)非常扎心的判斷：中國(guó)零售水平整體落后美國(guó)約30年。

美國(guó)的零售業(yè)在20世紀(jì)90年代初就進(jìn)入了過剩飽和階段，那時(shí)候它們就已經(jīng)開始全面普及品類管理。而中國(guó)零售直到2016年左右才真正觸碰到飽和的紅線。

過去我們習(xí)慣于收通道費(fèi)、靠地產(chǎn)紅利生存，卻忘了零售最核心的技能是“經(jīng)營(yíng)商品”。

這意味著，我們現(xiàn)在的調(diào)改熱，本質(zhì)上是在補(bǔ)修人家30年前就已經(jīng)練就的基本功。

但如果國(guó)內(nèi)本土企業(yè)只是做運(yùn)動(dòng)式的調(diào)改，不能建立起自身的系統(tǒng)能力，我們很難在過剩時(shí)代生存下來。

2

調(diào)改不是抄襲，

現(xiàn)在的零售經(jīng)營(yíng)必須抓住三個(gè)變量

目前很多企業(yè)的調(diào)改做法極度單一且危險(xiǎn)：改改陳列、砍掉一些滯銷品、盲目拼低價(jià)。更有甚者，將參照目標(biāo)鎖定在單一的樣板上，甚至直接抄襲胖東來的商品清單。

張老師指出：“不能簡(jiǎn)單模仿某一家成功的企業(yè)，因?yàn)閳?chǎng)景和人群變了?！?strong>真正完整的調(diào)改，必須穿透表象，抓住以下三個(gè)關(guān)鍵變量的深度變化：

1. 消費(fèi)者的結(jié)構(gòu)性代差

很多商超在二三十年前開業(yè)時(shí)，服務(wù)的是當(dāng)時(shí)30歲左右的年輕人；如今，這批主力客群已經(jīng)步入50歲，他們的消費(fèi)習(xí)慣、家庭構(gòu)成和健康需求早已發(fā)生了質(zhì)變。

如果你還在沿用當(dāng)年的邏輯，哪怕陳列再漂亮，也無法吸引新一代的年輕人，更無法留住變老的老主顧。調(diào)改的起點(diǎn)不是貨架，而是對(duì)“人”的重新理解。

2. 競(jìng)爭(zhēng)格局的降維打擊

過去是超市數(shù)量不足，開店就有流量；現(xiàn)在是嚴(yán)重過剩。除了同行的競(jìng)爭(zhēng)，還有即時(shí)零售、折扣店等在爭(zhēng)奪顧客有限的消費(fèi)能力。

這就要求調(diào)改必須具有精準(zhǔn)的差異化目標(biāo)，而不是泛泛而談的“變好”。你需要思考：在即時(shí)零售30分鐘送達(dá)的沖擊下，顧客為什么還要進(jìn)你的店？

3. 新技術(shù)帶來的管理紅利

如果說過去門店調(diào)整，還可以靠老板的“想法”和“靈感”，未來則必須靠算法。大數(shù)據(jù)和AI已經(jīng)為零售提供了精準(zhǔn)的預(yù)測(cè)工具。

調(diào)改如果不能應(yīng)用信息技術(shù)進(jìn)行精細(xì)化管理，就無法在海量的數(shù)據(jù)中找出真正的需求增長(zhǎng)點(diǎn)。

3

品類管理的內(nèi)核：

賣對(duì)商品，比買得便宜更重要

很多零售商在調(diào)改中陷入了低價(jià)誤區(qū)。但張老師提醒道：“賣對(duì)商品，比買得便宜，要重要得多?！?/p>

這是品類管理思想的內(nèi)核。

什么是品類？

品類是對(duì)應(yīng)顧客某種需要的一組商品，要從顧客如何感知門店的角度去重新歸類。

舉例來說，傳統(tǒng)管理按產(chǎn)品屬性分品類（如水果罐頭和肉罐頭都叫“罐頭”），這叫供給視角。但在顧客視角下，水果罐頭應(yīng)該與零食靠的更近，肉罐頭接近于正餐硬菜。

所以，品類管理的做法，在陳列上，水果罐頭應(yīng)靠近零食區(qū)，肉罐頭應(yīng)靠近熟食區(qū)。

價(jià)格非常重要，但它只是一個(gè)維度。品類管理通過四項(xiàng)具體工作支撐調(diào)改：

選品：尋找既能滿足顧客，又能讓企業(yè)獲益的最優(yōu)組合。

定價(jià)：不只是低價(jià)，而是建立好的價(jià)格印象并保障利潤(rùn)。

促銷：不僅是多賣貨，更要放大門店優(yōu)點(diǎn)，吸引顧客回頭。

陳列：方便顧客尋找的同時(shí)，悄無聲息地引導(dǎo)高利潤(rùn)和自有品牌的銷售。

為什么要做品類管理？因?yàn)檫x擇過剩，你要給顧客進(jìn)店和購買的理由。

所以，品類管理的起點(diǎn)是顧客，要做好品類管理，必須從供給視角切換到顧客視角。

張老師分享了一個(gè)實(shí)戰(zhàn)數(shù)據(jù)：某門店在調(diào)改中將SKU從100個(gè)精簡(jiǎn)到60個(gè)。結(jié)果出人意料——銷售額提高了，利潤(rùn)增加了，庫存加快了，最關(guān)鍵的是顧客反饋商品更豐富了。這是因?yàn)槠奉惞芾硖蕹藷o效的冗余商品，留下了真正滿足需求的關(guān)系組合。

4

上游供應(yīng)商，

必須跟上“品類管理”

很多人誤以為品類管理只是零售商關(guān)起門來調(diào)陳列、砍商品的事兒。事實(shí)上，它是零售商與上游供應(yīng)商共同重構(gòu)價(jià)值鏈的過程。

在門店嚴(yán)重過剩的時(shí)代，零售商正在經(jīng)歷從“收通道費(fèi)”到“經(jīng)營(yíng)商品”的倒逼式改革。如果供應(yīng)商不能深度參與其中的品類調(diào)改，極易在第一輪SKU洗牌中被無情剔除。

從歷史鏡鑒來看，美國(guó)零售在90年代進(jìn)入飽和過剩期。當(dāng)時(shí)積極擁抱品類管理的不僅是零售商，更有可口可樂、寶潔（P&G）等頂級(jí)品牌商。

它們敏銳地察覺到，產(chǎn)業(yè)鏈邏輯已從工廠主導(dǎo)的“PUSH（推）”轉(zhuǎn)向消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)的“ PULL（拉）”。

寶潔當(dāng)年果斷將組織架構(gòu)從品牌團(tuán)隊(duì)調(diào)整為“品類”主線，正是為了與零售商形成緊密的“超級(jí)俱樂部”式協(xié)作，變買賣博弈為共生增長(zhǎng)。

對(duì)于當(dāng)下中國(guó)市場(chǎng)來說，品牌商必須完成身份的轉(zhuǎn)型，從“賣貨者”到“戰(zhàn)略合伙人”。

精準(zhǔn)研發(fā)：深入理解零售端的品類角色，不再盲目追求單一爆品，而是開發(fā)能補(bǔ)足品類短板、對(duì)應(yīng)特定場(chǎng)景需求的產(chǎn)品。

掌握真相：通過深度協(xié)同，品牌商能更清晰地洞察終端競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，看清誰在用什么條件搶走你的客戶。

在品類管理的版圖中，中間商絕不能置身事外。經(jīng)銷商也必須變，從“搬運(yùn)工”到“方案提供者”。

參考?xì)W美成熟市場(chǎng)，像Super Value 這樣專業(yè)的批發(fā)商，早已承擔(dān)起為零售客戶提供完整品類方案的責(zé)任。

如果你還停留在“搬運(yùn)工”和“墊資人”的角色，價(jià)值空間會(huì)越來越窄。只有當(dāng)你能輸出“管理方案”而不僅是“物流箱數(shù)”時(shí)，你才能在渠道縮短的趨勢(shì)中找到新的生態(tài)位。

5

結(jié)語

過剩時(shí)代，向C端前進(jìn)

正如我最近一直在寫的文章所強(qiáng)調(diào)的：我們并不處于簡(jiǎn)單的“存量時(shí)代”，而是一個(gè)嚴(yán)重的“過剩時(shí)代”。

在這個(gè)階段，人群決定產(chǎn)品，需求決定供給。修修補(bǔ)補(bǔ)的零售商，盲目推品的供應(yīng)商，注定會(huì)被淘汰。

真正的出路是“向C端前進(jìn)”。

這要求零售商，以及快消廠商，必須從供給視角切換到顧客視角，將零供關(guān)系從博弈轉(zhuǎn)為共生，實(shí)現(xiàn)由需求驅(qū)動(dòng)的“拉動(dòng)”式變革。

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