珠海萬達商管取消原有考核制度的變革，是一場由資本主導(dǎo)、貫穿戰(zhàn)略、組織與運營的深度重構(gòu)。其核心是公司控制權(quán)從創(chuàng)始人王健林向以太盟投資集團（PAG） 為首的財團轉(zhuǎn)移后，為適應(yīng)商業(yè)地產(chǎn)存量時代而進行的根本性轉(zhuǎn)型。

一、變革背景：控制權(quán)的根本轉(zhuǎn)移

這場變革的根源在于公司控股權(quán)的易主。2023年12月，太盟投資集團與大連萬達商管集團簽署了新投資協(xié)議。隨后在2024年3月，太盟聯(lián)合中信資本、阿布扎比投資局等機構(gòu)，向萬達商管主體“新達盟商業(yè)管理有限公司”投資約600億元人民幣。這筆巨額投資導(dǎo)致萬達系的持股被大幅稀釋至約12.3%，太盟等資方由此獲得了新達盟及其核心運營平臺——珠海萬達商管的絕對控股權(quán)。這意味著公司的決策邏輯從創(chuàng)始人驅(qū)動，徹底轉(zhuǎn)向了國際資本驅(qū)動的專業(yè)化資產(chǎn)管理邏輯。

二、考核體系的重塑：從“管過程”到“要結(jié)果”

在新的資本方主導(dǎo)下，原有的、被認為過于繁瑣和過程化的考核體系被全面審視和重構(gòu)。

核心原則是刪繁就簡，聚焦本質(zhì)。原有的考核體系包含大量過程性指標，如招商過程中的品牌質(zhì)量評分、各類滿意度調(diào)研、營銷活動數(shù)量、工程品質(zhì)檢查頻率等。這些指標雖然旨在規(guī)范流程，但在執(zhí)行中逐漸變得沉重，導(dǎo)致一線管理人員耗費大量精力在填報材料和應(yīng)付檢查上，而非專注于商場本身的經(jīng)營業(yè)績。

具體取消的考核項目包括：

1. 周期與滿意度考核：取消了月度考核，只保留半年度考核；同時全面取消了員工滿意度、商戶滿意度和顧客滿意度的直接考核。

2. 招商過程指標：取消了“招商萬商分”等對招商流程的細化評分，招商條線不再背負對商場整體收入（如凈租金收益）的考核，轉(zhuǎn)而更專注于引入優(yōu)質(zhì)品牌本身。

3. 運營管理細節(jié)指標：取消了關(guān)于商業(yè)氛圍布置、商戶培訓(xùn)次數(shù)、經(jīng)營履約管控等運營條線的過程性考核，以及“智慧商業(yè)指數(shù)”等綜合性評價指標。

4. 工程物業(yè)檢查：取消了定期的工程物業(yè)品質(zhì)檢查考核。

5. 全員管理類指標：取消了要求全體員工提交提效增收建議等形式的考核。

新的考核焦點高度集中在結(jié)果性指標上，核心是每平方米產(chǎn)生的租金收入（租金坪效）和客流量。此舉旨在將一線團隊的注意力完全拉回商業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)：提升物業(yè)的盈利能力和聚客能力。

三、伴隨的組織與人事“大手術(shù)”

考核制度的變革并非孤立進行，而是與一場深刻的人事和組織架構(gòu)重組同步。

核心人事更迭：

? 2024年9月：太盟合伙人黃德煒接替肖廣瑞，出任珠海萬達商管董事長，標志著資方全面接管董事會。

? 2025年8月：進行關(guān)鍵管理層調(diào)整。原常務(wù)副總裁王志彬被任命為副董事長；擁有豐富一線經(jīng)驗的元老、原北區(qū)總裁許粉被提拔為首席運營官（COO）。

? 2026年1月：完成權(quán)力交接。許粉進一步升任首席執(zhí)行官（CEO），全面負責(zé)公司日常管理和全國513座萬達廣場的運營。具有龍湖、凱德等多元背景的職業(yè)經(jīng)理人陳琦接任COO。董事長黃德煒不再兼任CEO，實現(xiàn)了董事會與經(jīng)營層的分離。

組織架構(gòu)扁平化：

公司管理層級從原來的“總部-大區(qū)-城市-項目”四級，壓縮為“總部-區(qū)域-項目”三級，取消了集團中心設(shè)置和大區(qū)副總裁層級。大區(qū)演變?yōu)橘x能和督導(dǎo)的業(yè)務(wù)中臺。同時，總部整合為運營、財務(wù)、人力資源三大體系，使權(quán)責(zé)更加清晰。

四、戰(zhàn)略升級：“一體兩翼”的專業(yè)化分工

在董事會層面，公司戰(zhàn)略被清晰規(guī)劃為“一體兩翼”：

? 經(jīng)營翼：由珠海萬達商管專注負責(zé)，核心任務(wù)是精細化運營，提升已有資產(chǎn)的租金回報和客流價值，這是公司的基本盤。

? 投資翼：由另一平臺“銀翼投資”負責(zé)，專攻資本運作，包括通過資產(chǎn)證券化（如發(fā)行REITs）實現(xiàn)投資退出和資本循環(huán)。

這一架構(gòu)徹底將“運營管理”與“資產(chǎn)管理/資本運作”的職能分離，使珠海萬達商管能夠更純粹地專注于提升運營效率。

五、變革成效與未來挑戰(zhàn)

已見成效：

? 經(jīng)營質(zhì)量提升：2024年第四季度，存量廣場的平均租金坪效同比大幅提升12%。2025年中期，公司凈利潤率從太盟入主前的約19%提升至25%。

? 運營效率提高：通過組織精簡，員工人均管理面積增加了40%。

面臨挑戰(zhàn)：

1. 品牌與產(chǎn)品線挑戰(zhàn)：“萬達廣場”品牌從一線到五線城市全覆蓋，形象相對單一，在高線城市面臨華潤萬象生活、龍湖等擁有多產(chǎn)品線品牌的激烈競爭。

2. 存量改造壓力：大量開業(yè)超過10年的早期項目面臨硬件老化、內(nèi)容過時的挑戰(zhàn)，如何進行有效的資產(chǎn)煥新和價值重塑是長期課題。

3. 下沉市場深耕：盡管在三四線城市具有網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，但如何在當?shù)爻掷m(xù)打造不可替代的消費目的地，仍需不斷創(chuàng)新。

總結(jié)

珠海萬達商管的這場變革，遠不止是取消幾項考核指標那么簡單。它是一次由資本推動的、系統(tǒng)性的公司治理和經(jīng)營哲學(xué)的重置。其核心邏輯是：通過取消繁瑣的過程管控，解放一線生產(chǎn)力；通過聚焦結(jié)果指標，引導(dǎo)團隊回歸商業(yè)本質(zhì)；通過組織扁平化和專業(yè)化分工，提升整體運營效率和資本回報率。 這標志著中國最大的商業(yè)運營平臺，正在從過去追求規(guī)模擴張的“開發(fā)商思維”，堅定地轉(zhuǎn)向追求資產(chǎn)價值和運營深度的“資管思維”。其成功與否，將為中國商業(yè)地產(chǎn)的存量運營時代提供一個關(guān)鍵范本。