本文為食品內(nèi)參原創(chuàng)

作者丨佑木編審丨橘子??????????????????????????????????

去年，當好時（The Hershey Company）宣布完成對有機零食品牌Lesser Evil的收購時，這家百年巧克力品牌不得不承認，在這個被高額成本和“減肥神藥”重塑的時代，單純賣糖已經(jīng)快要養(yǎng)不活自己了。

而這并非孤例。2025年12月，瑪氏（Mars）以359億美元（折合人民幣約2481.85億元）的天價，將品客薯片的母公司Kellanova收入囊中，完成了食品行業(yè)十年一遇的“世紀豪賭”。緊接著，瑪氏中國馬不停蹄地從益海嘉里手中買下了Kellanova中國合資企業(yè)的剩余股份，試圖在遠東市場也復刻這種“可鹽可甜”的霸權(quán)。

糖果巧克力行業(yè)的頭部品牌們，正集體沖向咸味零食的懷抱。

可可“刺客”

2024到2025年，全球可可期貨價格一度沖破每噸12000美元的大關(guān)，漲幅高達160%。對于好時這種高度依賴西非可可豆的傳統(tǒng)品牌來說，這無異于供應鏈上的“心臟病發(fā)作”。盡管可可價格在隨后有所回落，但2025年的高位運行依然影響了好時的利潤表現(xiàn)。

數(shù)據(jù)是冰冷的。2025年第二季度，好時的毛利率驟降了700個基點。這背后，每生產(chǎn)一塊標志性的排塊巧克力，成本都在打水漂。更糟糕的是，由于美國對科特迪瓦、加納等產(chǎn)區(qū)加征了高達10%到21%的關(guān)稅，好時這種幾乎無法在國內(nèi)找到替代原材料的企業(yè)，成了關(guān)稅摩擦中的受害者。

于是，我們看到了某種“對沖”。當好時的巧克力業(yè)務在原材料成本的重壓下苦苦掙扎時，其咸味零食部門就成了財報里的“孤膽英雄”。

財報顯示，2025年第四季度，好時的北美咸味零食銷售額猛增28%，達到3.57億美元。如果沒有Skinny Pop爆米花和Dot’s Pretzels在前面沖鋒陷陣，好時全年的業(yè)績可能會更難看。

如果說好時的轉(zhuǎn)型是小步快跑，那么瑪氏的動作就是降維打擊。

359億美元，相當于瑪氏用一筆足以買下半個行業(yè)規(guī)模的現(xiàn)金，強行在咸味零食版圖上插旗。通過收購Kellanova，瑪氏瞬間擁有了品客（Pringles）和Cheez-It這兩大年銷十億美元級的品牌。這不僅僅是為了增加營收，更是為了爭奪“貨架”。

瑪氏的管理層很清楚，巧克力是“欲望驅(qū)動型”消費，你可能會因為心情不好去買一塊士力架；但咸味零食是“社交驅(qū)動型”消費，聚會、看球、刷劇，薯片和椒鹽卷餅的消耗速度比糖果快得多。把品客和德芙放在同一個分銷體系里，瑪氏在面對沃爾瑪和零售商時，才有更多籌碼。

而在中國市場，瑪氏的動作更為激進。2026年1月，瑪氏完成對Kellanova中國合資企業(yè)的全額持股。此舉的意圖再明顯不過：利用原本強大的零售終端網(wǎng)絡，把品客薯片鋪進每一個下沉市場的便利店，去搶占那些正逐漸對傳統(tǒng)巧克力失去興趣的年輕人。

相比之下，億滋（Mondelēz）則選了另一條路線。它沒有像瑪氏那樣“暴力”并購，而是試圖在現(xiàn)有的餅干基因里注入鹽分。比如，它給標志性的Ritz餅干推出了“Drizzled Minis”系列，強行把甜味（焦糖/軟糖）和咸味湊在一起。

這種“混搭”策略背后，是億滋在北美市場的焦慮。財報顯示，2025年第四季度，億滋的銷量下滑了4.8%，美國消費者對漲價已經(jīng)“徹底厭煩了”。當奧利奧再也漲不動價的時候，億滋只能寄希望于通過“甜咸融合”這種新奇體驗，來誘惑那些捂緊錢包的消費者。

“外圍”打擊

如果說成本危機是陣痛，那么以司美格魯肽（Semaglutide）為代表的減肥藥，則是從產(chǎn)品上對零食行業(yè)進行打擊。

這種被稱為GLP-1的藥物，不僅能減重，更可怕的是它能直接切斷大腦對高糖、高脂肪食物的渴求。調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，使用GLP-1的用戶在便利店的支出會下降5%到8%，其中，咸味零食和糖果的降幅最為劇烈，甚至能達到10%。

對好時和瑪氏來說，這簡直是某種“降維打擊”。你通過一百年的廣告、營銷建立起的品牌忠誠度，在幾針注射液面前顯得毫無用武之地。人們不是不想買，而是他們的身體在物理層面產(chǎn)生了厭惡。

于是，巨頭們開始了一場拙劣的“補救”。

好時和億滋不約而同地推出了所謂“Mindful Portions”（留神份額），也就是更小的包裝。言外之意，既然你吃得少了，那我就把包裝變小，提高單克價格。同時，瑪氏瘋狂擴建Nature’s Bakery的工廠，計劃每年增產(chǎn)10億包營養(yǎng)棒。

然而，轉(zhuǎn)型的路往往死在組織的DNA里。

財經(jīng)圈有一個詞叫“路徑依賴”，在糖果巨頭身上，這個詞體現(xiàn)為一種生理性排異。巧克力的生產(chǎn)是極其精密的化學過程，涉及復雜的回火、調(diào)溫和模具成型。而咸味零食——比如爆米花和椒鹽卷餅——更多是物理性的擠壓和烘烤。

當好時買下Dot’s Pretzels時，它尷尬地發(fā)現(xiàn)，自己那套引以為傲的巧克力自動化生產(chǎn)線，根本處理不了那些帶有重口味調(diào)料的椒鹽卷餅。最后，好時不得不連帶買下了它的代工廠Pretzels Inc，因為這種“粗糙”的制造邏輯，好時原本的工廠根本跑不通。

更深層的阻力來自人員。在好時這種擁有百年歷史的公司里，內(nèi)部的話語權(quán)長期掌握在巧克力部門手中。當你把原本屬于Reese’s的研發(fā)經(jīng)費撥給Skinny Pop時，內(nèi)部的資源爭奪戰(zhàn)比外部競爭更慘烈。

更諷刺的是人才的錯配。你很難指望一個賣了二十年巧克力的銷售經(jīng)理，能突然理解TikTok上年輕人對“低鈉有機爆米花”的狂熱。在并購整合中，瑪氏和好時都面臨著中層管理者的流失。這些懂行的人往往在并入大集團后，因為無法適應那種官僚化的財務控制而選擇離職。

糖果真的不行了嗎？在虎嗅和雪球的深度討論中，一種主流的聲音是：這是一種“市值的防御性注水”。

在通脹溫和、消費者還在癡迷多巴胺的黃金年代，好時們可以靠單一品類躺贏。但現(xiàn)在，面對原材料的“背刺”和生物技術(shù)的演進，它們必須在甜與咸之間，給自己買一份昂貴的保險。