2015年Q3以來，騰訊在AI方面有很多令人匪夷所思的行為：

1）當(dāng)全球主流科技企業(yè)都在不遺余力提高資本開支時（買芯片，建算力中心），騰訊的資本開支增速卻低于預(yù)期；

2）春節(jié)AI入口之爭剛剛開打，微信就“封殺”了元寶的紅包分享鏈接，理由為“誘導(dǎo)分享違規(guī)”，一時令輿論十分錯愕。

關(guān)于上述現(xiàn)象，市場中也多有分析，不過大多集中在“技術(shù)”，“生態(tài)”等常規(guī)角度，本文我們將從組織管理角度來切入，探討AI轉(zhuǎn)型周期內(nèi)企業(yè)究竟需要怎樣的組織管理模式。

本文核心觀點：

其一，在AI競爭階段，“聯(lián)邦式”管理劣勢越發(fā)明顯，“秦制”正在成為主流；

其二，當(dāng)前騰訊的管理模式是滯后于業(yè)務(wù)的；

其三，新一輪組織調(diào)整呼之欲出。

2025下半年開始，全球資本市場都在擔(dān)心“AI泡沫“：為儲備算力，科技企業(yè)大幅提高資本開支，短期內(nèi)恐對企業(yè)盈利造成嚴重沖擊（僅折舊計提就是一筆大賬），以至于近期資本市場的數(shù)次波動均與此觀點有密切關(guān)系。

對企業(yè)管理層來說，既要押中AI賽道，順利拿到下個風(fēng)口的入場券，短期內(nèi)又要設(shè)法撫平盈利的波動性，這著實不易，因此全球科技企業(yè)在提高資本開支的同時均同步進行組織架構(gòu)的調(diào)整，以提高效率來應(yīng)對上述爭議。

比如谷歌把Gemini作為其龐雜產(chǎn)品線的 "統(tǒng)一線程"，貫穿搜索、Android、Workspace、YouTube 等所有核心產(chǎn)品，AI產(chǎn)品不僅僅是承擔(dān)企業(yè)未來遠景的獨立”第二曲線“，更是漸進式改造現(xiàn)有產(chǎn)品，提高原業(yè)務(wù)盈利能力的“底座”，說句非常俗套的話：所有業(yè)務(wù)都在用Gemini重新做一遍。

國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)廠商亦是如此，阿里開始調(diào)整修正原先拆分的“1+6+n”模式，重新回到集約化管理狀態(tài)，集團CEO親自負責(zé)阿里云，各條產(chǎn)品線無論是對B端還是C端均調(diào)用通義大模型，也就是說，云+通義大模型開始成為阿里集團的“技術(shù)中臺”，短期內(nèi)其優(yōu)點也是非常明顯的：

1）降低了各業(yè)務(wù)線盲目賽馬造成了“重復(fù)建輪子”的資源浪費，且對通義大模型的調(diào)用也可以有效提高模型的質(zhì)量；

2）相較于業(yè)務(wù)線偏向于短期業(yè)績（KPI考核制約），集團層面有能力也有動力為長期愿景買單，為提高資本開支在制度上掃平障礙。

接下來我們再看騰訊，在組織管理上，其采取了著名的 “聯(lián)邦化”模式，各業(yè)務(wù)之間互相獨立（有獨立的市場和研發(fā)預(yù)算），這一方面使得內(nèi)部競爭會激活創(chuàng)新（微信就是在內(nèi)部賽馬中脫穎而出而出），但另一方面我們也必須看到，“業(yè)務(wù)聯(lián)邦化”很大程度上就會削弱集團的權(quán)威，簡單來說，財力，人力，預(yù)算都分散在子業(yè)務(wù)中，集團層面類似“周天子”，掌握實際資源要弱于理論。

如前文所示，全球主流科技企業(yè)在2024年開始紛紛大幅提高資本開支，騰訊前期亦是如此，當(dāng)年資本開支尚小幅領(lǐng)先于阿里，但在2025年之后增速卻開始明顯放緩。

盡管管理層在強調(diào)““GPU儲備足夠內(nèi)部使用”，言外之意騰訊資本開支的“異�！北憩F(xiàn)并不會影響其AI戰(zhàn)略，但事實果真如此嗎？

馬化騰在2025年度員工大會上表示：除各業(yè)務(wù)平臺的AI探索，TEG （技術(shù)工程事業(yè)群）和 CSIG（云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群）是騰訊AI化智能化的主力軍，騰訊將把大模型和AI產(chǎn)品以一體化的方式來考慮，未來采用交叉、派駐和Co-design的邏輯進行產(chǎn)品和組織的設(shè)計。

如果說后半句展示了騰訊在AI時代的愿景（重新改造現(xiàn)有產(chǎn)品），前半句則隱藏戰(zhàn)略的落地之難：

“不排除各業(yè)務(wù)平臺自行進行AI探索”，說明各業(yè)務(wù)線仍保留AI探索的主動性，這根本上與當(dāng)前TEG和CSIG做的有利益沖突，加之騰訊是一家高度“聯(lián)邦化”的組織，各業(yè)務(wù)對現(xiàn)有AI產(chǎn)品（元寶）的落地極有可能采取敷衍態(tài)度。

至此我們對微信“封殺”元寶的紅包鏈接就有了新的解讀：微信與CSIG互不隸屬，且假若微信有動力自行探索AI，其與元寶還可能是“競對”關(guān)系，兩者關(guān)系顯然就是寡淡的。

這也將嚴重影響騰訊AI的普及率，其算力需求自然也會弱于在此更為激進的阿里，資本開支增速低于預(yù)期也就非常合理了：組織的制約壓縮了騰訊內(nèi)外對算力的需求。

從全球范圍看，當(dāng)前企業(yè)界越發(fā)傾向于采取“秦制”（集團掌握更大權(quán)力以整合業(yè)務(wù)）來推動這場AI革命，并盡可能去平滑擴張對財務(wù)的影響，這也意味著在大模型這場戰(zhàn)爭中，所有企業(yè)乃是處于雙線作戰(zhàn)：

1）技術(shù)上要不斷完善大模型的性能，降低幻覺率；

2）在組織內(nèi)部，要調(diào)動一切可以調(diào)動的資源，集中優(yōu)勢能量去打贏這場戰(zhàn)爭，如果說繁榮時期的“賽馬”機制可以激活企業(yè)的自下而上的創(chuàng)新力，那么在大模型這場“明牌”戰(zhàn)爭中（算力，模型性能路徑越發(fā)明確）更在乎的乃是資源的調(diào)動能力，這就對組織提出了更高的要求。

僅就目前情況來看，騰訊組織能力與AI競爭的現(xiàn)狀是不匹配的，此情況于2018年其進行TO B化的革新如出一轍，彼時騰訊進行了“9·30變革”（ 2018 年 9 月 30 日，騰訊啟動第三次重大組織架構(gòu)調(diào)整），撤銷3大BG：移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群 (MIG)、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群 (SNG)、網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群 (OMG)，新成立2 大 BG 云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群 (CSIG)、平臺與內(nèi)容事業(yè)群 (PCG)，讓新的組織形式更能適應(yīng)業(yè)務(wù)的變遷。

其后騰訊TO B業(yè)務(wù)旋即進入快車道（尤其是云計算），組織的重組重新激活企業(yè)，如今雖然騰訊AI面臨諸如此類的問題，但如果管理層可以及時調(diào)整組織形態(tài)，快速扭轉(zhuǎn)局面也并非不可能。

2026上半年，騰訊能進行組織調(diào)整嗎？我們拭目以待吧。