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在傳統(tǒng)認知中，很多人將領導力等同于“管人”——通過權力下達指令、依靠制度約束行為、憑借考核督促執(zhí)行。但現(xiàn)實往往是，越是刻意“管”，團隊越容易陷入被動敷衍、效率低下的困境。真正優(yōu)秀的領導者早已明白：領導力的核心從來不是“控制”，而是“賦能”；不是“約束”，而是“點燃”。所謂領導力，本質上是激發(fā)他人內在動力、喚醒潛能，讓團隊成員從“要我做”轉變?yōu)椤拔乙觥钡哪芰Α?/p>

一、走出誤區(qū)：別讓“管人思維”困住領導力

“管人思維”的核心是“控制導向”，領導者以“權威”為中心，將團隊成員視為“執(zhí)行工具”，通過制定嚴格的規(guī)則、高頻的監(jiān)督、獎懲的施壓來確保任務完成。這種模式看似能快速推動工作，卻存在致命缺陷：

其一，扼殺主動性。當團隊成員習慣了“聽指令做事”，就會逐漸喪失獨立思考能力，遇到問題第一時間求助，而非主動尋找解決方案。久而久之，團隊失去創(chuàng)新活力，只能應對簡單重復的工作，無法應對復雜多變的市場挑戰(zhàn)。其二，消耗信任感。過度的監(jiān)督與控制會傳遞出“不信任”的信號，讓成員產生抵觸情緒，甚至出現(xiàn)“上有政策、下有對策”的內耗行為。其三，限制成長空間?！肮苋恕蹦Ｊ较?，領導者包攬決策、掌控細節(jié)，團隊成員失去鍛煉機會，難以實現(xiàn)能力提升，最終導致團隊整體競爭力薄弱。

反觀優(yōu)秀的領導實踐，無論是華為的“以奮斗者為本”，還是阿里的“賦能員工”，核心都不是“管”，而是通過機制與文化，讓員工的價值得到認可、潛能得到釋放。這正是“點燃人”的領導力本質——不做團隊的“監(jiān)工”，只做團隊的“燃料”。

二、核心邏輯：“點燃人”的領導力，靠這3點支撐

“點燃人”的領導力，核心是“價值導向”，以“員工”為中心，通過滿足成員的心理需求、搭建成長平臺、明確價值意義，激發(fā)內在驅動力。這種領導力的落地，離不開三大核心支撐：

（一）尊重與信任：點燃動力的基礎

人只有在被尊重、被信任的環(huán)境中，才會主動釋放善意與潛能?！包c燃人”的第一步，是放下權威姿態(tài)，將團隊成員視為平等的“合作伙伴”，尊重其想法、認可其價值、信任其能力。

領導者要學會“傾聽”而非“說教”，在制定決策、推進工作時，主動征求團隊成員的意見，讓其感受到“自己是團隊的一份子，想法有價值”；要學會“授權”而非“包攬”，明確目標后，給予成員充分的自主空間，相信其能找到合適的執(zhí)行路徑，即便過程中出現(xiàn)小偏差，也將其視為成長的契機，而非指責的理由。例如，某互聯(lián)網團隊leader在推進新項目時，沒有直接下達執(zhí)行方案，而是組織團隊頭腦風暴，鼓勵成員提出想法，最終采納了年輕成員的創(chuàng)新思路。這種尊重與信任，讓團隊成員充滿歸屬感，主動投入更多精力推進項目，最終取得超出預期的成果。

（二）賦能與成長：點燃潛能的核心

團隊成員的內在動力，很大程度上源于“成長需求”——希望通過工作提升能力、實現(xiàn)自我價值?！包c燃人”的領導力，關鍵是為成員搭建成長平臺，提供賦能支持，讓其在工作中不斷突破自我。

一方面，要精準匹配需求。了解每個成員的優(yōu)勢、短板與職業(yè)目標，為其分配適配的任務，讓其在擅長的領域發(fā)揮價值，在挑戰(zhàn)的任務中提升能力。比如，為擅長溝通的成員分配客戶對接類工作，為邏輯清晰的成員分配方案策劃類工作。另一方面，要提供資源支持。通過組織培訓、安排導師、分享行業(yè)資源等方式，幫助成員彌補短板、提升專業(yè)能力；同時，允許成員在工作中試錯，給予“創(chuàng)新容錯空間”，讓其敢于突破常規(guī)、探索新方法。當成員感受到“工作能讓自己成長”，自然會主動投入熱情，無需外界催促。

（三）意義與價值：點燃持久熱情的關鍵

短期動力可以靠激勵激發(fā)，但持久的熱情必須靠“意義感”支撐?！包c燃人”的領導力，需要讓團隊成員明白“自己的工作為什么有價值”，將個人工作與團隊目標、企業(yè)使命、社會價值相連，喚醒其內在的責任感與使命感。

領導者要學會“講清意義”，而非只“下達任務”。比如，推進一款產品優(yōu)化時，不僅要說明“需要完成哪些功能迭代”，更要講清“這款產品能解決用戶的什么痛點、能為社會創(chuàng)造什么價值”；在分配團隊任務時，要明確“這項工作對團隊目標的貢獻是什么”，讓成員清晰感知到“自己的付出很重要”。當個人工作與更高層次的價值相連，成員就會超越“為薪水工作”的淺層認知，產生持久的工作熱情，主動為目標全力以赴。

三、實踐路徑：從“管人”到“點燃人”的3個轉變

從“管人”到“點燃人”，不是簡單的方法調整，而是領導者思維與角色的徹底轉變。具體可從以下3個方面入手：

第一，角色轉變：從“決策者”變?yōu)椤耙龑д摺?。放下“一言堂”的權威，主動搭建溝通平臺，引導團隊成員參與決策、貢獻想法。比如，在制定團隊目標時，組織成員共同討論，結合企業(yè)戰(zhàn)略與個人需求確定目標，讓成員更有認同感與執(zhí)行力。

第二，方法轉變：從“監(jiān)督控制”變?yōu)椤百x能支持”。減少不必要的流程監(jiān)督、頻繁的進度詢問，轉而關注成員的需求與困難。當成員遇到問題時，不直接給出答案，而是通過提問、引導的方式，幫助其梳理思路、找到解決方案；當成員取得進步時，及時給予認可與鼓勵，強化其積極行為。

第三，視角轉變：從“關注任務”變?yōu)椤瓣P注人”。不再只盯著“任務是否完成、指標是否達成”，更要關注成員的情緒狀態(tài)、能力成長、價值感受。定期與成員一對一溝通，了解其工作困惑、職業(yè)規(guī)劃，主動為其提供幫助；尊重成員的個性化需求，在合理范圍內靈活調整工作方式，讓成員感受到“被重視、被關懷”。

優(yōu)秀的領導者，都是“點火者”

真正的領導力，從來不是靠權力“管”出來的，而是靠信任、賦能與價值“點燃”出來的。一個只會“管人”的領導者，最多能打造一個“聽話”的團隊；而一個擅長“點燃人”的領導者，卻能打造一個“有活力、有創(chuàng)造力、有凝聚力”的優(yōu)秀團隊。

對于每一位領導者而言，放下控制欲，學會尊重、賦能、喚醒，讓團隊成員的潛能得到釋放、價值得到實現(xiàn)，才能真正發(fā)揮領導力的價值，帶領團隊在激烈的競爭中持續(xù)突破、走向成功。畢竟，團隊的力量永遠不是來自“被管理的順從”，而是來自“被點燃的熱情”。

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⊙編輯：學習經營管理（微信號：MBA160）

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