在人力成本高企、客流波動(dòng)加劇的雙重壓力下，餐飲行業(yè)正經(jīng)歷一場(chǎng)“用工革命”。

早前，星巴克用零工替代全職咖啡師，引發(fā)行業(yè)熱議。

據(jù)界面新聞，星巴克在涉及269個(gè)地區(qū)的招聘中，學(xué)生兼職覆蓋61.7%的地區(qū)，社會(huì)兼職占17.8%，而全職崗位僅占20.4%。

與此同時(shí)，2025年全年，星巴克全職崗位主要集中在三線及以下城市，其中北上廣深四座一線城市里，只有深圳出現(xiàn)4次，上海出現(xiàn)2次。

這并非孤例，過(guò)去兩年，奈雪的茶、瑞幸咖啡等頭部品牌也紛紛調(diào)整用工結(jié)構(gòu)。在人力成本高企、客流波動(dòng)加劇的背景下，以零工替代全職越來(lái)越普遍。

“零工化”的趨勢(shì)，直接對(duì)應(yīng)餐企極其敏感的財(cái)務(wù)指標(biāo)——人工成本。

根據(jù)基礎(chǔ)計(jì)算公式：人工成本=單人成本×人數(shù)，因此，科學(xué)的降本增效無(wú)非圍繞兩大核心：合理降低單人成本，科學(xué)減少用工人數(shù)。

接下來(lái)，我們將從這兩個(gè)核心方向，拆解餐飲企業(yè)如何高效、可持續(xù)地實(shí)現(xiàn)人力成本重構(gòu)。

01.如何合理降低單人成本？

降低單個(gè)員工的綜合用工成本，絕非通過(guò)壓榨員工、克扣待遇或者犧牲員工權(quán)益換來(lái)，而是通過(guò)機(jī)制設(shè)置和管理創(chuàng)新，在保障合理收入的前提下，提升人效、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、減少冗余成本。

具體而言，有以下兩種行之有效的策略：

首先，推行“計(jì)件工資制”，以多勞多得的原則激發(fā)個(gè)體效能。

傳統(tǒng)的固定薪資模式容易形成“干多干少一個(gè)樣”的局面，不僅難以調(diào)動(dòng)積極性，也容易造成人力成本剛性，無(wú)論業(yè)務(wù)淡旺季，企業(yè)都需承擔(dān)相對(duì)固定的薪酬支出。

而計(jì)件工資制則將員工收入與實(shí)際工作量直接掛鉤，實(shí)現(xiàn)“多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬”。這一機(jī)制既提升了員工的主動(dòng)性和效率意識(shí)，也使企業(yè)的人力成本更具彈性，與業(yè)務(wù)節(jié)奏動(dòng)態(tài)匹配。

對(duì)企業(yè)而言，這一機(jī)制讓人力成本變得“彈性”。比如在客流較少時(shí)，自然減少計(jì)件總量，降低單人人工支出；高峰期或旺季，則通過(guò)激勵(lì)機(jī)制快速釋放產(chǎn)能。

值得一提的是，為方便精準(zhǔn)計(jì)件，企業(yè)往往需建立清晰、可量化的單元（如“一桌服務(wù)”“一盤(pán)傳菜”），這反過(guò)來(lái)也推動(dòng)了運(yùn)營(yíng)的精細(xì)化。

對(duì)員工而言，收入變得透明且公平，尤其在業(yè)務(wù)旺季，優(yōu)秀員工的實(shí)際收入可能顯著高于固定工資，形成正向循環(huán)。

以海底撈為例，其在基礎(chǔ)崗位廣泛推行計(jì)件工資制，并結(jié)合數(shù)字化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)核算。

比如前廳崗位（如服務(wù)員、傳菜員），員工按服務(wù)桌數(shù)、配送小吃次數(shù)、完成清潔任務(wù)等累計(jì)“工分”；后廚崗位（如切配、洗碗、炸制），則按處理食材重量、清洗餐具數(shù)量、出品份數(shù)等量化指標(biāo)計(jì)酬。

員工每日工作數(shù)據(jù)自動(dòng)上傳至內(nèi)部數(shù)字系統(tǒng)，月底系統(tǒng)自動(dòng)比對(duì)“計(jì)件工資”與“基本工資”，就高發(fā)放。例如，一位服務(wù)員的基本工資是5000元，如果當(dāng)月計(jì)件收入達(dá)8000元，則按8000元發(fā)放。

這種“保底不封頂”的設(shè)計(jì)，既保障了員工基本工資，又充分釋放了其增收潛力。尤其在節(jié)假日、周末等高峰時(shí)段，一線員工收入可大幅提升，有效緩解了餐飲業(yè)“招人難、留人難”的痛點(diǎn)。

其次，推動(dòng)用工模式從“合同制”向“小時(shí)制”轉(zhuǎn)型

餐飲行業(yè)的客流具有鮮明的“峰谷特征”。全天有效高峰通常僅4-5小時(shí)（如11:00–13:30、17:00–19:30）。然而，傳統(tǒng)以“全職合同工”為主的用工模式，往往要求員工固定工作8小時(shí)，導(dǎo)致非高峰時(shí)段存在大量人力閑置和浪費(fèi)。

相比之下，如小時(shí)工這種零工模式，具備顯著的成本優(yōu)勢(shì)與運(yùn)營(yíng)彈性。餐企只需要按照實(shí)際工作時(shí)長(zhǎng)支付報(bào)酬，真正做到“為有效工時(shí)付費(fèi)”。

例如，小時(shí)工可以僅在午市（11:00-13:30）和晚市（17:00-19:30）高峰時(shí)段到崗，每天只需要工作5小時(shí)，卻覆蓋了所有工作需求。

假設(shè)在一線城市一家快餐店高峰時(shí)段需9名員工，一名全職服務(wù)員月薪為5000元，若用全職員工，每月固定人力成本需45000元。

而若使用混合用工模式，保留4名全職員工負(fù)責(zé)基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)與服務(wù)保障，再搭配5名小時(shí)專(zhuān)門(mén)支援高峰時(shí)段，則成本結(jié)構(gòu)將大為優(yōu)化，月度總成本約為38750元（小時(shí)工以時(shí)薪25元計(jì)算，每日工作5小時(shí)，5名小時(shí)制員工月總成本約18750元。）

對(duì)比之下，混合用工每月節(jié)省6250元。對(duì)于一個(gè)擁有50家連鎖門(mén)店的品牌而言，一年節(jié)省的人力成本可達(dá)375萬(wàn)元。這還未計(jì)入全職員工所需的社保、住宿、培訓(xùn)等隱形附加成本。

當(dāng)然，并非所有崗位都適合用小時(shí)工代替，而是要基于崗位特性進(jìn)行科學(xué)配置：

一般來(lái)說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)化程度高、技能門(mén)檻低、工作內(nèi)容可模塊化的崗位，更適合采用小時(shí)工。例如傳菜員、清潔、洗碗工等。

而涉及客戶體驗(yàn)核心、技術(shù)復(fù)雜度高或需長(zhǎng)期積累經(jīng)驗(yàn)的崗位（如主廚、店長(zhǎng)），則必須保留穩(wěn)定的全職團(tuán)隊(duì)，這類(lèi)崗位的穩(wěn)定性直接決定門(mén)店的服務(wù)水準(zhǔn)與復(fù)購(gòu)率，不宜頻繁更換或臨時(shí)替補(bǔ)。

02.如何科學(xué)減少用工人數(shù)？

科學(xué)的“減人”，并不是粗暴進(jìn)行裁員，而是通過(guò)科學(xué)可持續(xù)的方式實(shí)現(xiàn)人效提升，讓更少的人完成相同甚至更多的工作?？茖W(xué)減少用工人數(shù)，也有兩大招式：

招式一：通崗培訓(xùn)，讓員工成為“多面手”。

傳統(tǒng)餐飲業(yè)普遍存在“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”的問(wèn)題，前廳只負(fù)責(zé)接待與服務(wù)，后廚只負(fù)責(zé)烹飪，崗位之間存在一定的壁壘，導(dǎo)致餐廳人效難以提升。

而“通崗培訓(xùn)”通過(guò)系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)，讓員工掌握跨崗位技能，成為“多面手”，實(shí)現(xiàn)“一人多能、多崗?fù)ㄓ谩薄?/p>

例如，在非高峰時(shí)段，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的通崗員工可協(xié)助外賣(mài)打包、補(bǔ)充物料，甚至參與簡(jiǎn)單的食材預(yù)處理，門(mén)店可能只需要1-2人即可維持運(yùn)營(yíng)，人力成本大幅下降；到了高峰期，所有員工又能根據(jù)需求動(dòng)態(tài)補(bǔ)位，形成“前廳+后廚”一體化的高效作戰(zhàn)單元。

需要強(qiáng)調(diào)的是，通崗并不是要求員工“一個(gè)人干兩個(gè)人的活”，而是通過(guò)技能拓展，實(shí)現(xiàn)人力資源的彈性配置和高效復(fù)用，從而在保障服務(wù)品質(zhì)的前提下，顯著提升人效、降低冗余人力成本。

以永和大王為例，品牌通過(guò)推行“通崗制”，員工經(jīng)統(tǒng)一培訓(xùn)后，可靈活切換角色：從前廳接待、標(biāo)準(zhǔn)餐品制作，到外賣(mài)封裝、區(qū)域清潔，都能勝任。在不犧牲服務(wù)體驗(yàn)的前提下，門(mén)店人力配置得到顯著優(yōu)化。

值得一提的是，實(shí)現(xiàn)崗位融合的前提，是產(chǎn)品的高度標(biāo)準(zhǔn)化，把所有產(chǎn)品的出品制定成標(biāo)準(zhǔn)化的SOP，例如每一道菜怎么做，每一個(gè)步驟怎么操作，都應(yīng)該制定規(guī)范流程。

招式二：通過(guò)設(shè)備的優(yōu)化代替重復(fù)勞動(dòng)。

在人力成本持續(xù)攀升、用工穩(wěn)定性下降的背景下，用技術(shù)手段替代低附加值、高重復(fù)性的手工操作，已成為餐飲企業(yè)提升運(yùn)營(yíng)效率、優(yōu)化人力結(jié)構(gòu)的重要路徑。

從前廳到后廚，一系列智能化設(shè)備的引入，正在重塑傳統(tǒng)餐飲的人力配置邏輯。

比如在前廳環(huán)節(jié)，通過(guò)引入智能排號(hào)系統(tǒng)、掃碼點(diǎn)餐、小程序自助下單等數(shù)字化工具，顧客可自主完成排隊(duì)、點(diǎn)單、支付等流程，大幅減少對(duì)咨客、傳菜員及點(diǎn)餐服務(wù)員的依賴。

例如，一家中型門(mén)店通過(guò)二維碼點(diǎn)餐，即可節(jié)省1–2名專(zhuān)職點(diǎn)餐人員，同時(shí)降低因溝通誤差導(dǎo)致的退單率。

再比如在后廚環(huán)節(jié)，自動(dòng)煮面機(jī)、咖啡機(jī)器人、智能炒菜機(jī)等設(shè)備逐步走向成熟并規(guī)?；瘧?yīng)用。

以炒菜機(jī)器人為例，通過(guò)預(yù)設(shè)程序精準(zhǔn)控制火候、油量與烹飪時(shí)間，不僅保障出品標(biāo)準(zhǔn)化，更顯著降低對(duì)高薪熟練廚師的依賴。目前霸碗蓋碼飯、老鄉(xiāng)雞、素滿香、小女當(dāng)家、南城香等連鎖品牌已率先落地相關(guān)方案。

其中，霸碗蓋碼飯的操作人員經(jīng)3分鐘培訓(xùn)即可同時(shí)操控4臺(tái)炒菜機(jī)器人，單份菜品出餐時(shí)間穩(wěn)定在2-5分鐘；南城香創(chuàng)始人汪國(guó)玉亦公開(kāi)表示，品牌已在約20%的門(mén)店試點(diǎn)炒菜機(jī)器人項(xiàng)目，有效提升了后廚人效與產(chǎn)能彈性。

值得一提的是，引入智能設(shè)備帶來(lái)的不僅僅是“減人”，智能設(shè)備介入后，員工可從枯燥操作中解放出來(lái)，轉(zhuǎn)向更具互動(dòng)性或技術(shù)含量的工作，有助于增強(qiáng)一線員工的歸屬感與留任意愿。

小結(jié)

餐飲業(yè)的“零工化”風(fēng)潮正流行，但盲目跟風(fēng)可能帶來(lái)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)和門(mén)店體驗(yàn)的下降。餐企在推進(jìn)用工模式變革時(shí)，必須要注意以下問(wèn)題。

首先，合規(guī)用工是底線。小時(shí)工、兼職人員的社保、工時(shí)、薪酬需符合《勞動(dòng)合同法》及地方政策要求，避免因規(guī)避責(zé)任引發(fā)勞動(dòng)糾紛。

其次，要保障出品品質(zhì)與用餐體驗(yàn)。核心崗位（如主廚、店長(zhǎng)）仍需是穩(wěn)定的全職團(tuán)隊(duì)，不能為降本犧牲復(fù)購(gòu)率與口碑。

同時(shí)，品牌要提升自己的管理能力。無(wú)論是通崗培訓(xùn)、計(jì)件核算，還是智能設(shè)備運(yùn)維，都對(duì)組織的標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化、培訓(xùn)體系提出了更高要求。

歸根結(jié)底，真正的“人力成本優(yōu)化”，不是簡(jiǎn)單的“少用人、少花錢(qián)”，而是通過(guò)機(jī)制創(chuàng)新與技術(shù)賦能，在人效提升、風(fēng)險(xiǎn)控制和保障體驗(yàn)之間找到最有平衡點(diǎn)。

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