當(dāng)中國教育行業(yè)的增長曲線在 2021 年被突然改寫后，「出?！寡杆購膽?zhàn)略儲(chǔ)備變成現(xiàn)實(shí)動(dòng)作。越來越多機(jī)構(gòu)帶著成熟產(chǎn)品、銷售體系與過往成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)入東南亞與中東市場，試圖復(fù)制中國教育產(chǎn)業(yè)曾經(jīng)走過的擴(kuò)張路徑。

但當(dāng)真正有人帶隊(duì)落地，他們很快發(fā)現(xiàn)，海外市場既不是中國的縮小版，也不是簡單的流量洼地。許多在中國被驗(yàn)證過的效率模型，在這里不僅失靈，甚至反噬。

在與教育出海操盤手趙星偉的對(duì)話中，他用近乎復(fù)盤的方式，拆解了自己在多個(gè)市場踩過的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。相比一條成功路徑，這更像一部關(guān)于「中國經(jīng)驗(yàn)如何系統(tǒng)性失效」的認(rèn)知修正記錄。

如果僅從行業(yè)敘事層面回看，中國教育公司大規(guī)模討論出海，大致始于 2021 年「雙減」政策這個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。但在具體操盤個(gè)體身上，這一宏觀節(jié)點(diǎn)往往并非以戰(zhàn)略遠(yuǎn)見的形式出現(xiàn)，而更像是一種逐步逼近的現(xiàn)實(shí)處境。

趙星偉回憶，彼時(shí)國內(nèi)業(yè)務(wù)的增長節(jié)奏已經(jīng)明顯放緩，組織層面的收縮與調(diào)整開始傳導(dǎo)到一線區(qū)域中心。原本相對(duì)清晰的晉升路徑逐漸變得擁擠，而業(yè)務(wù)擴(kuò)張所帶來的崗位與資源紅利也同步消退。對(duì)公司而言，海外業(yè)務(wù)被重新命名為「第二增長曲線」；但對(duì)個(gè)體而言，這更像是對(duì)未來空間的一次重新評(píng)估。

他回憶當(dāng)時(shí)做決定時(shí)，其實(shí)并沒有太多宏大敘事，而是多重現(xiàn)實(shí)變量疊加下的一次順勢(shì)轉(zhuǎn)向：「當(dāng)時(shí)也有經(jīng)濟(jì)壓力，又正好公司在看海外業(yè)務(wù)，就下定決心出來闖一闖?！?/p>

但這一選擇并非毫無鋪墊。英語教育科班背景，使他在語言與教學(xué)邏輯上具備天然適配性；早年走訪十余個(gè)國家的旅行經(jīng)歷，則讓他對(duì)不同文化環(huán)境的商業(yè)節(jié)奏并不陌生。

更早之前，他曾在澳大利亞主導(dǎo)一家本地旅游公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，負(fù)責(zé)將地接旅行產(chǎn)品整合后放到中國 OTA 平臺(tái)銷售。依托信息差與運(yùn)營能力，該項(xiàng)目曾實(shí)現(xiàn)單月 30 萬澳幣流水，并保持較高利潤率。這段經(jīng)歷雖然并不屬于教育行業(yè)，卻讓他第一次真實(shí)參與「本地業(yè)務(wù)如何被跨區(qū)域重構(gòu)」的過程。

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圖｜左：澳大利亞本地旅游門店運(yùn)營現(xiàn)場，業(yè)績連續(xù)數(shù)月大區(qū)第一。

右：兩家門店團(tuán)隊(duì)合影，送別瑞典實(shí)習(xí)生。

因此，當(dāng)出海窗口打開時(shí)，他的決策既帶有行業(yè)周期推動(dòng)的被動(dòng)性，也包含個(gè)人路徑延伸的主動(dòng)性——不是突然轉(zhuǎn)向，而是此前多段經(jīng)歷在一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上的匯合。

真正進(jìn)入海外市場之后，趙星偉經(jīng)歷的并不是線性擴(kuò)張，而是一段連續(xù)認(rèn)知被擊穿、再重建的過程。在他看來，幾乎所有教育公司出海都會(huì)經(jīng)歷相似路徑，只是坍塌發(fā)生的早晚不同。

第一次坍塌，發(fā)生在「內(nèi)容產(chǎn)品出?！闺A段。團(tuán)隊(duì)最初的判斷極具行業(yè)共識(shí)，既然中國市場已經(jīng)驗(yàn)證課程體系的有效性，而海外家庭同樣存在教育需求，那么只需完成語言翻譯與師資匹配，即可復(fù)制增長。

回看當(dāng)時(shí)的決策直覺，他后來用一句極為形象的話概括：「就像外貿(mào)思維，我把貨帶出去賣?！拐n程被當(dāng)作標(biāo)準(zhǔn)化商品，而不是文化嵌入型服務(wù)。

但課程真正落地后，問題很快浮現(xiàn)?？此茦?biāo)準(zhǔn)化的英語課程，在不同國家卻對(duì)應(yīng)完全不同的教育動(dòng)機(jī)與家庭結(jié)構(gòu)。有的家長報(bào)名是為了升學(xué)競爭，有的只是為了課后托管；有的追求體系化長期學(xué)習(xí)，有的更關(guān)注短期效果。課程本身并未失效，但課程被購買的「理由」發(fā)生了錯(cuò)位。當(dāng)學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)無法被同一產(chǎn)品形態(tài)承接時(shí)，內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)化優(yōu)勢(shì)反而成為局限。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)光有內(nèi)容復(fù)制難以跑通時(shí)，我們立刻進(jìn)入了第二階段——「模式出?！?。 這是中國教育行業(yè)過去十余年最引以為傲的增長引擎。我們?cè)噲D把國內(nèi)驗(yàn)證過的「產(chǎn)品模型」（比如在線一對(duì)一、名師大班課、AI互動(dòng)課等）和「銷售轉(zhuǎn)化模型」（電銷 SOP、投流模型、轉(zhuǎn)化漏斗、高壓銷售管理等）打包移植。團(tuán)隊(duì)幾乎本能地認(rèn)為：「既然在中國這套效率體系都能卷贏，在海外更是大殺器?！?/p>

但在印尼，現(xiàn)實(shí)迅速給了我們一記響亮的耳光。我們發(fā)現(xiàn)，中國式的「焦慮營銷」和「高壓 SOP」在當(dāng)?shù)赝耆?。一方面是產(chǎn)品模型的水土不服：「我們推崇的‘高性價(jià)比在線一對(duì)一’，在印尼家長眼里不如‘學(xué)校附近的低價(jià)托管夫妻店’；我們引以為傲的‘極致轉(zhuǎn)化鏈路’，可能被當(dāng)?shù)厝酥苯右暈轵}擾?！?/p>

圖｜印尼本地門店開業(yè)當(dāng)日實(shí)拍。

合作商贈(zèng)送的開業(yè)花牌 Bunga Papan，是印尼獨(dú)特的商業(yè)文化象征。

另一方面則是組織管理的劇烈排異：「當(dāng)我們將國內(nèi)那套銷售 KPI——每日通話量、跟進(jìn)頻次、強(qiáng)制逼單——照搬到印尼時(shí)，本地員工的第一反應(yīng)不是效率提升，而是生理性的崩潰?！?/p>

圖｜印尼門店開業(yè)當(dāng)日與本地核心團(tuán)隊(duì)合影

這一次受挫讓團(tuán)隊(duì)逐漸意識(shí)到，問題并不只在產(chǎn)品，也不只在銷售，而在組織結(jié)構(gòu)本身。中國教育公司所擅長的，是高度工業(yè)化的交付與轉(zhuǎn)化能力；但當(dāng)這種能力進(jìn)入不同文化與勞動(dòng)關(guān)系環(huán)境時(shí)，若缺乏本地化適配，反而會(huì)產(chǎn)生摩擦。這種摩擦最終演變?yōu)榈谌握J(rèn)知坍塌——團(tuán)隊(duì)篤信的「重賞之下必有勇夫」在此失靈，面臨著高薪難招人、強(qiáng)激勵(lì)難留存的組織困境。

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圖｜本地呼叫中心現(xiàn)場實(shí)拍。受招聘進(jìn)展影響，

項(xiàng)目階段性借用由中國人運(yùn)營的借貸外呼團(tuán)隊(duì)補(bǔ)充人力。

因此，他最終將教育出海抽象為兩個(gè)必須同時(shí)成立的維度：一是課程與服務(wù)交付的標(biāo)準(zhǔn)化能力，二是團(tuán)隊(duì)、管理與運(yùn)營機(jī)制的本地化能力。

前者決定效率上限，后者決定落地可能。當(dāng)二者無法形成平衡時(shí)，所謂「復(fù)制中國經(jīng)驗(yàn)」便只是一種單向度想象。內(nèi)容產(chǎn)品是船，模式是帆，但組織能力和交付體系才是教育出海的壓艙石。在趙星偉看來，「我們不是去‘收割’海外市場，而是用中國教育行業(yè)在過去十年里卷出來的極致服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)化運(yùn)營能力，去重構(gòu)當(dāng)?shù)氐慕逃w驗(yàn)?！?/p>

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圖｜左：越南同事午休場景，當(dāng)?shù)芈殘鑫缧菸幕瘽夂瘛?/p>

右：泰國辦公室下班后實(shí)拍，加班現(xiàn)象較少。

在真正進(jìn)入某個(gè)國家之前，趙星偉與團(tuán)隊(duì)在前期投入了大量時(shí)間進(jìn)行接近投資機(jī)構(gòu)邏輯的市場測算：先以適齡人口規(guī)模與家庭教育支出水平計(jì)算理論市場總量（TAM），再疊加互聯(lián)網(wǎng)滲透率、有付費(fèi)能力家庭比例以及客單價(jià)，測算可觸達(dá)市場空間（SAM）。

在這套模型推導(dǎo)之下，東南亞多個(gè)國家都呈現(xiàn)出極具吸引力的增長想象，而印尼尤為典型。三億人口基數(shù)、持續(xù)增長的教育需求以及相對(duì)可控的線上投放成本，使印尼在紙面上幾乎是最具確定性的落點(diǎn)之一。

然而，當(dāng)團(tuán)隊(duì)真正進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?，模型之外的變量迅速顯現(xiàn)。最直觀的沖擊來自學(xué)習(xí)場景本身。印尼學(xué)生普遍實(shí)行半天制教學(xué)，理論上擁有大量可用于線上學(xué)習(xí)的時(shí)間，但這一時(shí)間并未轉(zhuǎn)化為有效學(xué)習(xí)時(shí)長。許多家庭缺乏穩(wěn)定監(jiān)管結(jié)構(gòu)，孩子放學(xué)后雖在家中，卻并不處于被管理的學(xué)習(xí)環(huán)境之中。線上課程所依賴的自控力與學(xué)習(xí)約束，在此情境下難以成立。這一現(xiàn)實(shí)直接動(dòng)搖了團(tuán)隊(duì)最初的線上業(yè)務(wù)假設(shè)。

趙星偉后來復(fù)盤，如果當(dāng)時(shí)不僅依賴投放測試與電話調(diào)研，而是同時(shí)深入學(xué)校與家庭場景，或許會(huì)更早意識(shí)到問題所在?！肝覀兒髞聿虐l(fā)現(xiàn)，印尼起步階段其實(shí)更適合做線下生態(tài)。UE 模型跑順后，快速復(fù)制線下店去打透核心的主要城市區(qū)域，再拿線上產(chǎn)品去輻射周邊地區(qū)?！?/p>

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圖｜印尼連鎖藝體類培訓(xùn)機(jī)構(gòu)門店現(xiàn)場，雅加達(dá)地區(qū)設(shè)有十余家校區(qū)，

單店有效學(xué)員約 1500–2000 人。工作日下午課堂密集開展，家長等候區(qū)客流飽和。

這次落差帶來的認(rèn)知，并不止于某一產(chǎn)品形態(tài)的調(diào)整，而是讓他重新理解市場測算的邊界。數(shù)據(jù)可以幫助判斷市場規(guī)模，卻無法解釋教育消費(fèi)發(fā)生的具體情境；可以計(jì)算需求總量，卻無法計(jì)算家庭結(jié)構(gòu)、監(jiān)管關(guān)系與學(xué)習(xí)文化。

「教育出海最大的誤區(qū)，往往始于‘拿著錘子找釘子’的傲慢。很多團(tuán)隊(duì)算完 TAM 與 SAM 后極其興奮，覺得‘只要市場夠大，我們內(nèi)容產(chǎn)品和模式都如此成熟，去了就一定能贏’。 」

但殘酷的現(xiàn)實(shí)是：TAM 與 SAM 只能回答「值不值得進(jìn)入」，卻無法回答「進(jìn)入后如何生存」。從「宏觀數(shù)值」到「微觀生存」之間的本地認(rèn)知的巨大斷層，正是教育出海最早、也最隱蔽的風(fēng)險(xiǎn)來源。很多時(shí)候，我們以為的「藍(lán)海」，其實(shí)下面全是暗礁。

如果說市場規(guī)模測算的失效仍停留在技術(shù)層面，那么當(dāng)業(yè)務(wù)從東南亞延展至中東時(shí)，趙星偉所感受到的沖擊則更接近文化層面。在長期操盤過程中，他逐漸形成一個(gè)極具解釋力的判斷：同樣是教育消費(fèi)，不同區(qū)域所遵循的決策邏輯幾乎屬于兩種不同的文明結(jié)構(gòu)。

在東南亞大部分國家，教育更接近一種「類快消品消費(fèi)」。這里的信任建立，往往不依賴于長周期的品牌沉淀，而是建立在「即時(shí)的體驗(yàn)感」與「具象的價(jià)格/價(jià)值感知」之上。他曾多次提及中國消費(fèi)品牌在印尼開店時(shí)的場景——名創(chuàng)優(yōu)品、泡泡瑪特門店開業(yè)時(shí)排隊(duì)結(jié)賬，甚至因客流過大導(dǎo)致收銀設(shè)備過熱損壞。

圖｜Miniso 印尼雅加達(dá) Central Park 門店開業(yè)實(shí)拍，收銀區(qū)排隊(duì)客流密集。

極具代表性的消費(fèi)場景也發(fā)生在商場隔壁的線下編程門店：一位年輕的華人媽媽，在短短半小時(shí)內(nèi)就為兩個(gè)孩子刷卡了一萬多人民幣的課程。促成這筆大額交易的，并非對(duì)課程體系的深度考究，僅僅是因?yàn)殚T店充滿科技感的裝修風(fēng)格瞬間建立了信任，孩子試玩時(shí)不抗拒。更重要的是，這滿足了家長的「場景化需求」——「周末把孩子往這一扔，我正好能去隔壁商場安心逛街喝下午茶」。

這種高密度線下消費(fèi)背后，是一種以「可見、可觸、可即時(shí)感知」為核心的決策邏輯。教育產(chǎn)品在此環(huán)境下同樣難以繞開實(shí)體觸點(diǎn)與現(xiàn)場體驗(yàn)：家長更容易被真實(shí)空間說服，而非被抽象課程體系打動(dòng)。

但當(dāng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入中東市場，這套經(jīng)驗(yàn)迅速失效。當(dāng)?shù)丶彝サ慕逃龥Q策高度依附家族網(wǎng)絡(luò)與宗親關(guān)系，信任并不僅僅來源于品牌廣告或線下門店，更加具有信賴價(jià)值的，往往來自「誰推薦你」。課程本身并非第一信任載體，服務(wù)方式與身份感知反而更為關(guān)鍵?！杆麄冑I的不是產(chǎn)品，是信任和服務(wù)?！冠w星偉這樣描述。

這種差異在試聽獲客策略上體現(xiàn)得尤為明顯。中國團(tuán)隊(duì)?wèi)T用的低價(jià)甚至免費(fèi)體驗(yàn)，在中東反而可能削弱信任。有科威特家長曾直接表達(dá)質(zhì)疑：「免費(fèi)的東西肯定不好?！?/p>

當(dāng)課程被重新包裝為定制化高端服務(wù)，并強(qiáng)化師資與專屬體驗(yàn)后，轉(zhuǎn)化率反而顯著提升。價(jià)格在這里不再是銷售門檻，而成為信任篩選機(jī)制的一部分。

正是在這種反復(fù)碰撞中，他逐漸形成一個(gè)高度概括性的判斷：如果說東南亞市場更像在銷售快消品，那么中東市場則更接近奢侈品邏輯——前者依賴規(guī)模與體驗(yàn)，后者依賴關(guān)系與身份。同樣是教育出海，卻需要兩套完全不同的敘事方式與組織能力。

當(dāng)不同區(qū)域路徑逐漸被跑通之后，趙星偉對(duì)教育出海的理解也從「業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)」轉(zhuǎn)向「時(shí)間工程」。在早期討論中，團(tuán)隊(duì)往往把產(chǎn)品形態(tài)視為核心變量，但隨著實(shí)踐深入，他發(fā)現(xiàn)真正決定成敗的反而是那些難以量化的慢變量。

首先被修正的是賽道判斷。學(xué)科類 K12 在中國之所以具備規(guī)?；A(chǔ)，很大程度依賴統(tǒng)一教綱與升學(xué)體系支撐。但在東南亞，多國家教材體系復(fù)雜，宗教與區(qū)域差異顯著，課程研發(fā)與合規(guī)成本遠(yuǎn)高于預(yù)期。

相比之下，英語、編程、美術(shù)等素質(zhì)教育類目具備更強(qiáng)跨國適配性。其內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化程度高，交付模型更易復(fù)制，政策風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)可控。

圖｜馬來西亞吉隆坡連鎖少兒美術(shù)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)門店，

面積約 300 平米，選址于華人聚居的 Desa Park City 社區(qū)。

然而，比產(chǎn)品更深層的沖擊來自轉(zhuǎn)化現(xiàn)場。在中國，教育銷售通過高密度觸達(dá)、強(qiáng)話術(shù)推進(jìn)、快速成交，錨定短周期漏斗篩選。但在東南亞，「海外教育轉(zhuǎn)化是聊出來的」，其轉(zhuǎn)化更接近關(guān)系養(yǎng)成過程。

他曾見過銷售與家長圍繞孩子學(xué)習(xí)與生活持續(xù)溝通，兩周后才完成簽約。關(guān)鍵指標(biāo)甚至不是通話量，而是 WhatsApp 會(huì)話回合數(shù)。當(dāng)溝通超過一定輪次，信任才真正建立。

這些經(jīng)歷讓他在復(fù)盤行業(yè)失敗案例時(shí)得出一個(gè)極為克制卻鋒利的判斷：「很多公司是帶著傲慢、急躁的態(tài)度來到海外市場的，缺乏戰(zhàn)略定力」。不僅限于教育行業(yè)，許多出海項(xiàng)目的失敗，并非死于產(chǎn)品或資金，而是死于心態(tài)?！府?dāng)你抱著‘降維打擊’的心態(tài)落地，后續(xù)也沒有對(duì)于本地市場展現(xiàn)充分的敬畏，那你的項(xiàng)目可能就已經(jīng)死了 80%了?！?/p>

中國公司習(xí)慣以速度與規(guī)模取勝，但海外市場更像一場漫長消耗戰(zhàn)。

因此，他給出的第一步建議極其具體，卻直指核心——「讓合伙人級(jí)別的人，先到本地住上三個(gè)月?！乖谒磥恚仨毷悄軌蚺陌宓娜讼瘸料氯?，而不是僅由執(zhí)行層駐扎。只有當(dāng)戰(zhàn)略制定者親自進(jìn)入本地生活語境，去理解當(dāng)?shù)氐闹Ц读?xí)慣、溝通節(jié)奏、家庭結(jié)構(gòu)，甚至家長聊天的起承轉(zhuǎn)合，許多原本停留在中國市場語境的判斷才會(huì)被重新修正。

也正是在這樣的復(fù)盤中，他逐漸形成一個(gè)更長期的時(shí)間判斷。有人曾反問他：你有沒有想過，這個(gè)業(yè)務(wù)二十年之后在本地會(huì)是什么樣子？這個(gè)問題讓他意識(shí)到，教育出海從來不是以兩三年回報(bào)周期去驗(yàn)證的短期項(xiàng)目，而是一門必須以更長時(shí)間維度去經(jīng)營的生意。

圖｜英孚在印尼雅加達(dá)市區(qū)門店分布示意。

僅雅加達(dá)城區(qū)即設(shè)有 20 余家門店，本地化運(yùn)營超過 30 年。

在他看來，教育本就是「百年樹人」的行業(yè)，但多數(shù)出海公司甚至連三到五年的心理準(zhǔn)備都沒有，更遑論以十年、二十年的尺度去沉淀口碑與組織。許多團(tuán)隊(duì)帶著短期變現(xiàn)預(yù)期進(jìn)入海外市場，心態(tài)上更像是在做一筆快進(jìn)快出的生意。

他用一個(gè)極具畫面感的比喻總結(jié)這種差異——「沒有種樹的心態(tài)，就想著怎么能快速拿個(gè)大砍刀把樹砍了去賣木材，那注定會(huì)失敗?！?/p>

也正因如此，教育出海最稀缺的，從來不是產(chǎn)品能力，而是愿意沉下心來，成為「半個(gè)本地人」的時(shí)間成本。這意味著你要用一半的基因去「沉下去」，以本地人的視角汲取認(rèn)知、打磨管理，剝離外來的傲慢；同時(shí)保留另一半中國教育人的「硬實(shí)力」——堅(jiān)守極致的用戶體驗(yàn)與高效的運(yùn)營效率。而這，也恰恰是一門慢生意最真實(shí)的門檻。慢，才是最快的路。

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