本文為食品內(nèi)參原創(chuàng)

作者丨佑木編審丨橘子??????????????????????????????????

終端失控，增長“消失”，新任CEO布勞恩的“中國回頭路”不好走。

銷量“消失”，漲價也帶不動

昨晚，可口可樂發(fā)布了2025年財報，詹姆斯·昆西（JamesQuincey）也最后一次以CEO的身份出席電話會議。

財報顯示，在剛剛過去的2025年，可口可樂實現(xiàn)了479億美元的營收（折算人民幣約3310.3億元），同比增長2%；有機收入增長了5%，每股收益（EPS）達到了3.04美元，超過華爾街分析師的預(yù)期。

按品類來看，可口可樂四季度銷量增長1%，全年銷量持平。無糖可口可樂四季度銷量增長13%，全年增長14%；瓶裝水、運動飲料、咖啡和茶四季度銷量增長3%，全年增長2%。

值得注意的是，2025年全年，可口可樂的全球單箱銷量（UnitCaseVolume）增長率為0%，而所有的增長都來自于漲價（4%）。

財報發(fā)布當天，可口可樂股價在盤前交易中一度下挫近4%，并在隨后的交易日中持續(xù)承壓。

可口可樂，漲價也帶不動它了？

在過去的幾年里，亞特蘭大總部一直向華爾街兜售一種名為“全天候戰(zhàn)略”的敘事。即通過極其靈活的包裝組合和定價策略，來對抗宏觀經(jīng)濟的波動。

在2023年和2024年，這套策略確實奏效了。那時的通脹雖然兇猛，但歐美消費者的儲蓄還有余糧，由于慣性，他們愿意為品牌支付溢價。然而，到2025年，這套戰(zhàn)略似乎行不通了。

財報顯示，2025年第四季度，可口可樂全球單箱銷量增長僅為1%，而全年則是持平。與之形成鮮明對比的是，價格/組合在全年貢獻了4%的增長。

在北美市場，這種策略或許還能勉強維持，因為競爭格局相對固化，百事公司和可口可樂擁有極強的定價權(quán)。但在亞太市場，尤其是中國，這套邏輯撞了南墻。第四季度，亞太地區(qū)的價格/組合出現(xiàn)了罕見的負增長（-3%）。

在通脹依然存在的背景下，價格指數(shù)的下降意味著終端動銷遇到了巨大的阻力。為了清理渠道庫存，或者僅僅是為了保住那點市場份額，可口可樂被迫在某些環(huán)節(jié)進行了降價促銷。

如果說主業(yè)的停滯還可以用“宏觀環(huán)境”來搪塞，那么資產(chǎn)負債表上那的大幅減值，則是戰(zhàn)略誤判的代價。

第四季度，可口可樂計提了與BodyArmor商標相關(guān)的9.6億美元非現(xiàn)金減值費用。

彼時的2021年，雄心勃勃的可口可樂斥資56億美元全資收購了運動飲料品牌BodyArmor。在當時的構(gòu)想中，這是挑戰(zhàn)百事公司旗下佳得樂（Gatorade）霸主地位的“核武器”。

然而，四年過去了，這筆收購變成了一場噩夢。BodyArmor并沒有在可口可樂龐大的分銷體系中如魚得水，反而因為定位模糊、渠道沖突，不僅沒能通過協(xié)同效應(yīng)擊敗佳得樂，反而拖累了可口可樂自身的利潤率。

這筆9.6億美元的減值，直接導致第四季度GAAP營業(yè)利潤率從去年同期的23.5%跌至15.6%。

從早已銷聲匿跡的ZICO椰子水，到如今不得不減值的BodyArmor，可口可樂似乎陷入了一個魔咒。它能買下任何品牌，但似乎也能“買死”任何品牌。在龐大的公司體系和以碳酸飲料為核心的KPI考核下，那些需要精細化運營的新興品牌很難存活下來。

增長率0%，亞太區(qū)“硬著陸”

在財報電話會上，CFO約翰·墨菲（John Murphy）表示，“我們在某些市場擁有勢頭，而在其他市場面臨挑戰(zhàn)?！?/p>

財報顯示，2025年第四季度，亞太區(qū)報告的凈收入下降了7%，營業(yè)利潤更是暴跌了36%。即便我們剔除匯率波動的影響，其核心業(yè)務(wù)依然疲軟。全年來看，亞太區(qū)的單箱銷量增長率是0%。

這意味著，在人口最稠密、理論上增長潛力最大的區(qū)域，可口可樂在整整一年里，沒有多賣出一瓶水。

“中國和印度的復蘇不如預(yù)期?！边@是管理層給出的官方解釋。但在中國，情況遠比“復蘇不如預(yù)期”要復雜得多。

“K型分化”成了市場的主旋律。一端是極致的性價比，另一端是極致的情緒價值。夾在中間的“中產(chǎn)階級品牌”，日子最難過。而可口可樂恰恰卡在了這個尷尬的中間地帶。

多年來，可口可樂在中國的市場策略是推動“消費升級”——把可樂裝進更細的罐子里，把價格從3元推到4元、5元。這在消費上行期是行得通的，大家愿意為了“高級感”買單。

但在2025年，中國消費者開始算賬了。在零食折扣店里，一大瓶1.5升的東方樹葉只要不到10塊錢，打折時、甚至更低。而一聽330毫升的可樂，單價折算下來竟然比茶飲料還貴。在“量大管飽”的口紅效應(yīng)下，可口可樂的高溢價策略顯得格格不入。

同時發(fā)生的是，中國市場的渠道裂變。

2025年，以鳴鳴很忙為代表的硬折扣連鎖，在這一年門店數(shù)量突破了1.9萬家，GMV突破555億元。這些店鋪像毛細血管一樣滲透進中國的縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，它們不需要華麗的陳列，不需要復雜的促銷，它們只需要：價格夠低。

對可口可樂而言，這原本應(yīng)該是一個巨大的增量渠道。但現(xiàn)實卻是，這些渠道成了價格體系的破壞者。

量販零食店為了引流，往往將可口可樂、雪碧等“硬通貨”以極低的價格出售（有時甚至低于經(jīng)銷商的進貨價）。這導致了一個嚴重的后果：亂價。為了安撫傳統(tǒng)渠道，瓶裝商不得不陷入兩難的博弈。如果不給零食店供貨，就失去了下沉市場的流量；如果供貨，就會摧毀苦心經(jīng)營多年的價格體系。

在2025年，這種博弈達上升到了一個新的高度。

如果說渠道的混亂是內(nèi)傷，那么本土競爭對手的崛起，則是實打?qū)嵉耐饣肌?/p>

在很長一段時間里，可口可樂在中國的對手只有百事可樂。但到了2025年，可口可樂發(fā)現(xiàn)，真正的威脅來自農(nóng)夫山泉。

2025年上半年，農(nóng)夫山泉的營收達到了256.22億元，同比增長15.6%，凈利潤大增22.1%。在這份財報中，最讓可口可樂擔憂的不是水，而是茶。農(nóng)夫山泉的茶飲料板塊（主要是東方樹葉和茶π）首次突破百億大關(guān)，成為中國無糖茶市場的絕對霸主。

相比之下，可口可樂的無糖系列（ZeroSugar）雖然也在增長（全球增長14%），但在中國消費者的認知中，它依然是“工業(yè)甜味劑”的代名詞。而東方樹葉，賣的是“天然”。

2025年，飲料市場出現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象：瓶子越來越大。農(nóng)夫山泉順勢推出了900ml甚至1.5L裝的東方樹葉。在社交媒體上，這被稱為“屌絲飲料”的逆襲，或者更優(yōu)雅地稱為“口糧茶”。

這意味著可口可樂不僅失去了作為“飲料”的份額，甚至失去了作為“水”的份額。當消費者習慣了喝有茶味且健康的“水”時，那罐充滿氣泡的糖水，就真的只能偶爾出現(xiàn)在聚會上。

可口可樂并非沒有應(yīng)對。它旗下的“淳茶舍”也試圖跟進，但在品牌勢能、渠道鋪貨率以及供應(yīng)鏈成本控制上，完全被東方樹葉壓制。農(nóng)夫山泉依托其在全國布局的水源地工廠構(gòu)建了物流成本壁壘，這讓它在打價格戰(zhàn)時底氣十足。

而可口可樂的“濃縮液+水”模式，在面對這種重資產(chǎn)、全產(chǎn)業(yè)鏈的對手時，仍顯得有些力不從心。

亟待“修整”的中國市場

2026年3月31日，57歲的漢瑞克·布勞恩（Henrique Braun）將正式接過CEO的權(quán)杖。這位在可口可樂體系內(nèi)摸爬滾打近30年的老兵，被董事會寄予厚望。

2013年-2016年，那時的布勞恩曾是可口可樂大中華區(qū)及韓國區(qū)的總裁。正是在他的任期內(nèi)，可口可樂在中國進行了一場傷筋動骨的“大手術(shù)”——瓶裝業(yè)務(wù)重組（Refranchising）。2016年，可口可樂決定剝離其在中國的所有自有瓶裝業(yè)務(wù)，將其一分為二，特許給太古（Swire）和中糧（COFCO）兩大合作伙伴。

布勞恩因這場漂亮的資本運作而聲名鵲起，這也是他日后晉升的重要資本。

然而，十年后的2026年，這場“手術(shù)”的副作用開始顯現(xiàn)。當市場處于順風期時，品牌方和瓶裝商的利益是一致的：多賣貨，多賺錢。但在2025年這樣的逆風期，利益的裂痕開始擴大。

品牌方（可口可樂）希望瓶裝商不惜代價鋪貨、做促銷、推新品（比如那些昂貴的Costa咖啡或含酒精飲料），以保住市場份額和品牌曝光。

瓶裝商（太古/中糧）作為有盈利壓力的獨立企業(yè)（太古本身也是上市公司），在經(jīng)濟下行期，它們的首要任務(wù)是保利潤、控成本。推新品風險大、投入高，它們動力不足；打價格戰(zhàn)傷毛利，它們更不愿意。

這種“裂痕”在2025年表現(xiàn)得尤為明顯。總部喊出的數(shù)字化轉(zhuǎn)型、全品類戰(zhàn)略，到了中國終端往往變成了“雷聲大雨點小”。新品在貨架上曇花一現(xiàn)，因為瓶裝商的銷售團隊更愿意賣那些好賣的紅罐可樂，而不是費力去推銷一瓶不知名的氣泡水。

太古可口可樂中國總裁黨建的離職，或正是這種體系內(nèi)耗的外顯。在行業(yè)低迷期，瓶裝商開始從“銷售導向”轉(zhuǎn)向“財務(wù)導向”，這意味著更嚴格的成本控制和更保守的市場策略。

這對于即將上任的布勞恩來說，是一個巨大的諷刺。他當年親手設(shè)計的這套“雙頭鷹”架構(gòu)，如今成了他重振中國市場的最大羈絆。他無法像農(nóng)夫山泉的鐘睒睒那樣，一個指令就能讓全國的銷售體系如臂使指。他必須花費大量的時間去與太古和中糧博弈、談判、甚至妥協(xié)。

布勞恩是“數(shù)字化”的信徒。他在擔任COO期間，曾大力推動AI在營銷中的應(yīng)用。在印度，他利用板球賽事的“樹樁攝像機”數(shù)據(jù)進行精準的營銷案例，被視為經(jīng)典。

但中國市場的數(shù)字化環(huán)境，是一塊硬骨頭。

這里有全球最封閉也最強大的數(shù)字生態(tài)（微信、抖音、美團）?？煽诳蓸冯m然在營銷上投入巨大，玩轉(zhuǎn)了各種聯(lián)名和元宇宙概念，但其核心的渠道數(shù)字化——即如何通過數(shù)據(jù)驅(qū)動供應(yīng)鏈和終端動銷——依然掌握在瓶裝商手中。

如果品牌方的數(shù)據(jù)無法穿透到太古和中糧的每一臺冰柜，無法實時掌握縣城小店的庫存動態(tài)，那么所謂的“AI賦能”在龐大的中國線下市場就只是一句空話。布勞恩想用印度的經(jīng)驗來指導中國，恐怕會遭遇嚴重的水土不服。

2026，對可口可樂而言，不僅是新CEO的元年，更是重新盤活中國市場的一年。