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所有“庫存無法過夜”的生意，本質(zhì)上都是在和時(shí)間賽跑。

今天，我想與你分享，最近一個(gè)很有趣的觀察：有這么一大類行業(yè)，比如酒店、航空、網(wǎng)吧、KTV……它們看起來千差萬別，但其實(shí)底層邏輯，幾乎一模一樣。

它們都有大量的“易腐庫存”。

“易腐庫存”，就是說你的庫存就像新鮮蔬菜，有很強(qiáng)的時(shí)效性，一旦過期，立即腐爛，價(jià)值歸零。

比如酒店?？偣?00間房，今天只賣出去80間，那剩下的20間，留到明天繼續(xù)賣行不行？不行。一過0點(diǎn)，這20間房的“庫存”，就沒了。

比如飛機(jī)?？偣?00個(gè)座位，這趟航班只賣出去150個(gè)，那剩下的50個(gè)，挪到下趟航班再賣行不行？不行。一旦起飛，這50個(gè)空座的“庫存”，就沒了。

比如網(wǎng)吧?？偣?00臺電腦，中午只開了40臺，那剩下的60臺，放到晚上接著賣行不行？不行。一旦過了中午，這60臺空機(jī)位的“庫存”，就沒了。

你看，如果是玩具、紙巾、牙膏這些商品，今天賣不掉，明天還能接著賣。庫存一直在那兒。但是在酒店、網(wǎng)吧、航空這些生意里，庫存都是“易腐爛”的，無法保存，每過半天甚至一天，就沒了。

本質(zhì)上，“庫存無法過夜”的生意賣的，都是一種有強(qiáng)時(shí)效性、會自動消失的庫存。

對你來說，只要閑置，哪怕只是一分鐘，那都是不可挽回的利潤損失。

你的核心任務(wù)，就是要跑贏時(shí)間，盡可能地把庫存清空。

具體該怎么做？跟你分享一個(gè)案例。

前陣子，我們戰(zhàn)略工作坊的一位學(xué)員，來找我聊他的網(wǎng)吧生意。具體品牌我就不說了，全國小有名氣。他告訴我，最近碰到瓶頸，單店利潤死活上不去。

于是，他拉著大家各種開會，想了各種辦法。今年搞“辦卡充100送500”，明天搞“裝修升級上網(wǎng)7折”。廣告打得震天響，一看流水確實(shí)好了。可年底一算總賬，利潤也沒怎么動。很頭疼。

我之前在給很多公司做咨詢的時(shí)候，經(jīng)常遇到類似的問題。領(lǐng)導(dǎo)提想法，底下出主意，最后的效果往往不如預(yù)期。

其實(shí)，很多公司的問題都是相通的，設(shè)定的目標(biāo)過于籠統(tǒng)，而不是找出具體的問題。

比如這家網(wǎng)吧，老板的目標(biāo)是把單月流水從10萬漲到15萬。大的目標(biāo)一出，底下人紛紛出主意，這就有了什么漲價(jià)、辦卡、搞比賽。要是你問他，辦卡能拉利潤嗎？他一定會拍著胸口跟你說“能啊”。而實(shí)際結(jié)果卻是那位學(xué)員跟我說的樣子。流水漲了嗎？漲了。但是，那是“短期的流水”。你真正想要的，其實(shí)是“長期的利潤增長”。

甚至，可能連你自己都沒意識到，你自己想要的是長期的增長。

所以，一定要會拆解你的生意。把籠統(tǒng)的大目標(biāo)，變成一個(gè)個(gè)具體的小問題。

接著，我拉著他一起做了一件“笨事”：我們拿一張紙，你把網(wǎng)吧一天分成一個(gè)時(shí)間段畫出來，寫上每個(gè)時(shí)間段的上座率。

他給我的具體數(shù)據(jù)我不太方便說。所以請?jiān)试S我大致舉個(gè)例子。

看圖。

這么一拆，就已經(jīng)很清楚了。

晚上快坐滿了，這時(shí)候還大力氣繼續(xù)搞辦卡活動，吸引來的大概率還是那批原本晚上就要來的人。而且只剩5臺空機(jī)位，你就算來了80個(gè)人，你也沒法讓他們坐。你也不可能讓他們“明天趕早”，因?yàn)橥砩蠒砭W(wǎng)吧的，大概率早上不會來。

想想看，晚上就算滿員，你的增長空間只有“5個(gè)機(jī)位”。但上午的增長空間，足足有“70個(gè)機(jī)位”。與其讓它們白白“腐爛壞掉”，不如想想怎么把它們賣出去。

對網(wǎng)吧來說，你的利潤增長點(diǎn)，關(guān)鍵在提升白天的上座率。

這時(shí)候，你就得換個(gè)思路，試著問自己幾個(gè)問題：到底什么人一大早來網(wǎng)吧？他們來網(wǎng)吧都是做什么？我能為這群人提供什么不一樣的？

說白了，你想得先搞懂那30個(gè)“庫存”是怎么賣出去，才能知道剩下70個(gè)該怎么繼續(xù)賣。

想清楚了這些，現(xiàn)在，你再把這個(gè)“蘿卜坑”的視角，套到其他行業(yè)上，就會發(fā)現(xiàn)底層邏輯都是相通的。

比如酒店，想提升業(yè)績，不是只定一個(gè)“把營收從50萬變100萬”的大目標(biāo)。而是要具體到，提高旅游淡季、工作日的入住率。只有這些時(shí)候，空房多，利潤提升空間最大。

比如航空，想增加營收，不是只定一個(gè)“把利潤從100萬變200萬”的大目標(biāo)。而是要具體到，增加冷門航線、凌晨航班的上座率。只有這些時(shí)候，空座多，業(yè)績提升最明顯。

這時(shí)你就會發(fā)現(xiàn)，面對這些注定會消失的“庫存”，堅(jiān)守一個(gè)價(jià)格、一種賣法是死路，靈活變通才是活路。

那么，具體有什么辦法？我試著總結(jié)了三招：

第一，降價(jià)。

在南美最南端，有座名為“烏斯懷亞”的城市，它是絕大部分南極旅行的必經(jīng)站。一張船票，至少要花上1萬美元。很貴。

每年年末都有很多預(yù)算有限的年輕人，背著包來到這里，四處打聽“Last minute offer（最終優(yōu)惠）？”然后留下電話，等上幾天甚至幾周。直到某天，電話響起：“下午有艘船，還有一個(gè)空位，3000美元，走不走？”他們會立刻跳起來，付錢，登船。

對這些年輕人來說，這是夢想成真的機(jī)會。而對郵輪公司來說，與其讓那個(gè)鋪位空著去南極，一分錢也賺不到，不如用3000美元，填上這個(gè)即將消失的“庫存”。

只要能覆蓋成本，任何收入都是利潤。

第二，分類。

一家開在寫字樓下的川菜館，如果只做家常菜，那一天24小時(shí)里，大概率有20個(gè)小時(shí)的時(shí)間白白浪費(fèi)。

想利潤最大，該怎么做？早上，變身早餐鋪賣煎餅馃子；中午，變快餐店賣快餐盒飯；下午，變咖啡館賣甜品；晚上，變回原樣做一桌桌家常菜。同一個(gè)店面，在不同時(shí)間干不同的事。

網(wǎng)吧也是一樣。早上來的可能是寫作業(yè)的學(xué)生，那能不能提供專門的“靜音包間”？可能是剛下夜班的打工人，能不能提供半價(jià)優(yōu)惠讓他們放松下？也可能是自由職業(yè)者，那能不能提供早餐，把這里變成“移動辦公室”？

同一個(gè)地方，可以為不同的人，提供不同的服務(wù)。

第三，提效。

成都有家叫“烤匠”的餐廳，前陣子剛在上海開了首店，它家專賣烤魚。最厲害的是，烤匠的翻臺率最高時(shí)曾超過10，這在餐飲業(yè)是非常驚人的成績。我之前拜訪時(shí)發(fā)現(xiàn)，它們選址有個(gè)很重要的指標(biāo)：能不能自己掌控營業(yè)時(shí)間。

所以，它們的店要么是街邊店，要么在有獨(dú)立電梯的商場里。為的就是能把營業(yè)時(shí)間拉到最長，不受商場關(guān)門時(shí)間的限制。

本質(zhì)上，這就是在提高利用效率。讓一個(gè)座位在一天內(nèi)，盡可能多地坐上不同的客人。

現(xiàn)在，你應(yīng)該明白了什么是“庫存無法過夜”的生意。你就能看懂，為什么有的KTV日常那么便宜？為什么有的超市晚上8點(diǎn)后開始打折？為什么有的飯店賣起了“快餐盲盒”？

過去看，可能只覺得是營銷手段?，F(xiàn)在看，會發(fā)現(xiàn)全是在搶利潤。

商業(yè)世界看似五花八門，但撥開云霧，就會發(fā)現(xiàn)很多生意的底層邏輯，其實(shí)都是相通的。

比如，打印機(jī)和剃須刀其實(shí)是相通的，前者利潤靠墨盒，后者利潤靠刀頭，底層邏輯都是“低毛利硬件+高毛利耗材”。

比如，健身房和自助餐其實(shí)是相通的，前者利潤靠辦年卡，后者利潤靠人頭費(fèi)，底層邏輯都是“買斷式權(quán)益+概率性兌付”。

比如，信用卡和蘋果App Store是相通的，前者利潤靠還款利息，后者利潤靠蘋果稅，底層邏輯都是“平臺基建+交易抽傭”。

你看，千萬不要被表象迷惑。別人降價(jià)你也降價(jià)，別人辦卡你也辦卡，那是“模仿”?？炊吮澈蟮倪壿?，根據(jù)自己的庫存特點(diǎn)、交付模式去重新設(shè)計(jì)生意，才是“洞察”。

所有的生意，最后其實(shí)都是在和效率賽跑，和認(rèn)知賽跑。

祝你，擁有一雙看透本質(zhì)的眼睛。

觀點(diǎn)/ 劉潤主筆/ 海鹽編輯/ 歌平版面/ 黃 靜

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PS：

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這幾個(gè)月，我看到了大量優(yōu)秀的技術(shù)落地案例。了解他們，不僅能幫我們看清趨勢，也許更能幫我們找到方向。

好多精彩故事，我實(shí)在等不到年底年度演講和你分享。所以，5月16日，我將在上海影城1000人的大劇場。與你分享【劉潤·年中大課】。今年的主題就是：

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5月16日，我們不見不散！