作 者 | 王潤(rùn)石（上海金融發(fā)展研究實(shí)驗(yàn)室特聘研究員、九卦金融圈專欄作家）

來(lái) 源 | 九卦金融圈

在探索零售金融創(chuàng)新路徑的過(guò)程中，深耕于中小商業(yè)銀行不妨將目光投向社區(qū)零售的前沿實(shí)踐。以7-11為代表的社區(qū)零售標(biāo)桿，早已超越單純的商品售賣，轉(zhuǎn)而圍繞居民日常生活需求，構(gòu)建起一套以“生活解決方案”為核心的運(yùn)營(yíng)邏輯。

這種從社區(qū)中來(lái)、到場(chǎng)景中去的服務(wù)思維，不僅重塑了零售的本質(zhì)，也為深陷同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)、亟需突破增長(zhǎng)瓶頸的中小銀行提供了極具價(jià)值的啟示，唯有扎根社區(qū)、洞察需求、嵌入生活，才能真正實(shí)現(xiàn)從社區(qū)零售經(jīng)驗(yàn)到零售金融創(chuàng)新的有效轉(zhuǎn)化。

商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)與實(shí)體零售在本質(zhì)上高度同源——二者均以“人”為經(jīng)營(yíng)核心，以信任為合作基石，核心目標(biāo)是解決客戶的實(shí)際需求。將7-11的零售智慧遷移至零售金融領(lǐng)域，可為中小商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型之路點(diǎn)亮明燈。

一、從“賣金融產(chǎn)品”到“提供財(cái)務(wù)生活解決方案”

7-11的成功，始于從“賣方市場(chǎng)”到“買方市場(chǎng)”的思維革命，摒棄“有什么賣什么”的傳統(tǒng)邏輯，將顧客真實(shí)需求作為一切經(jīng)營(yíng)決策的起點(diǎn)與終點(diǎn)。這一轉(zhuǎn)變，恰恰擊中了當(dāng)前中小商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的核心痛點(diǎn)：多數(shù)客戶經(jīng)理仍以產(chǎn)品銷售為導(dǎo)向，熱衷于推廣高傭金的理財(cái)產(chǎn)品、銀保產(chǎn)品或基金，忽視了客戶在不同人生階段的財(cái)務(wù)狀況、核心目標(biāo)與潛在痛點(diǎn)，導(dǎo)致客戶粘性弱、信任度不足。

對(duì)中小商業(yè)銀行而言，理念轉(zhuǎn)型是零售業(yè)務(wù)突破的前提。一方面，需重新定義客戶經(jīng)理角色，從“金融產(chǎn)品銷售員”轉(zhuǎn)變?yōu)椤柏?cái)務(wù)生活顧問”。客戶經(jīng)理的核心工作不應(yīng)是推銷產(chǎn)品，而是通過(guò)深度溝通與需求診斷，精準(zhǔn)把握客戶的人生階段訴求——無(wú)論是年輕人的購(gòu)房計(jì)劃、中年人的子女教育儲(chǔ)備、老年人的養(yǎng)老規(guī)劃，還是小微企業(yè)主的經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)難題，都需建立完整的客戶需求畫像。

另一方面，要打破單一產(chǎn)品銷售模式，推行“產(chǎn)品組合打包”策略，如同7-11將飯團(tuán)、飲料、小菜組合為完整午餐解決方案那般，為客戶提供一體化財(cái)務(wù)服務(wù)。例如，針對(duì)創(chuàng)業(yè)初期的年輕人，可搭建“啟動(dòng)資金信貸+便捷收單賬戶+基礎(chǔ)記賬工具+創(chuàng)業(yè)保險(xiǎn)保障”的綜合方案；針對(duì)中年家庭，可整合“子女教育儲(chǔ)蓄+家庭保障保險(xiǎn)+穩(wěn)健理財(cái)組合”的財(cái)富管理計(jì)劃，讓金融服務(wù)真正貼合客戶生活需求。

二、打造有溫度、可信賴的“金融便利店”

無(wú)論商業(yè)模式多么先進(jìn)，干凈整潔的店面、親切周到的服務(wù)都是贏得顧客信任的基石，甚至能有效降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。7-11創(chuàng)始人親自帶頭打掃店面，用極致的基礎(chǔ)體驗(yàn)構(gòu)建起與顧客的情感連接，這一邏輯對(duì)中小商業(yè)銀行的服務(wù)升級(jí)極具指導(dǎo)意義。對(duì)銀行而言，“干凈的店面”不僅是物理空間的體驗(yàn)，更涵蓋線上線下全渠道的服務(wù)質(zhì)感，而“服務(wù)即風(fēng)控”的理念，更能為零售業(yè)務(wù)保駕護(hù)航。

在物理網(wǎng)點(diǎn)層面，中小商業(yè)銀行應(yīng)跳出“交易場(chǎng)所”的定位，將網(wǎng)點(diǎn)打造為連接社區(qū)的“金融客廳”。保持網(wǎng)點(diǎn)環(huán)境整潔舒適、業(yè)務(wù)辦理高效流暢，工作人員主動(dòng)熱情地提供咨詢服務(wù)，甚至為社區(qū)居民提供臨時(shí)休息、便民飲水等基礎(chǔ)服務(wù)，通過(guò)這些“基礎(chǔ)分”積累客戶好感。相較于大型銀行，中小商業(yè)銀行的核心優(yōu)勢(shì)在于貼近社區(qū)，更應(yīng)通過(guò)精細(xì)化服務(wù)強(qiáng)化這種地域粘性。

在線上渠道層面，手機(jī)銀行 APP、微信公眾號(hào)等“數(shù)字店面”的體驗(yàn)同樣關(guān)鍵。界面設(shè)計(jì)是否簡(jiǎn)潔直觀、操作流程是否便捷高效、客服響應(yīng)是否及時(shí)專業(yè)，直接決定了客戶的留存率。一個(gè)卡頓、復(fù)雜的線上操作界面，如同雜亂無(wú)章的便利店，會(huì)直接勸退潛在客戶。中小商業(yè)銀行需持續(xù)優(yōu)化線上渠道的用戶體驗(yàn)，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)辦理流程，確保線上服務(wù)與線下網(wǎng)點(diǎn)形成互補(bǔ)，為客戶提供全場(chǎng)景的便捷服務(wù)。

更重要的是踐行“服務(wù)即風(fēng)控”的理念。正如7-11通過(guò)優(yōu)質(zhì)服務(wù)降低偷竊率，銀行通過(guò)真誠(chéng)關(guān)懷與專業(yè)服務(wù)，能讓客戶更愿意坦承自身財(cái)務(wù)困境。當(dāng)客戶面臨資金周轉(zhuǎn)壓力時(shí)，主動(dòng)溝通并提供債務(wù)重組、還款計(jì)劃調(diào)整等建議，既能幫助客戶渡過(guò)難關(guān)，也能讓銀行提前識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、避免壞賬發(fā)生，實(shí)現(xiàn)銀行與客戶的雙贏。

三、以文化洞察構(gòu)建“社區(qū)銀行”差異化優(yōu)勢(shì)

7-11的擴(kuò)張之路，從未陷入簡(jiǎn)單復(fù)制的誤區(qū)，而是通過(guò)深刻的文化洞察與本地化創(chuàng)新，讓外來(lái)模式扎根本土。在韓國(guó)市場(chǎng)，7-11摒棄日式梅干飯團(tuán)，開發(fā)出貼合韓國(guó)人口味的泡菜、烤肉飯團(tuán)，并通過(guò)親民定價(jià)成為大眾消費(fèi)品；針對(duì)韓國(guó)冬季腌泡菜的傳統(tǒng)習(xí)俗，精準(zhǔn)捕捉家庭食材儲(chǔ)備需求，推出相應(yīng)產(chǎn)品與服務(wù)。這種“因地制宜”的策略，正是中小商業(yè)銀行突破同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。

中小商業(yè)銀行的服務(wù)半徑相對(duì)集中，深耕本地市場(chǎng)、做“懂客戶的社區(qū)銀行”，是其核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，需結(jié)合區(qū)域產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)與居民消費(fèi)習(xí)慣，開發(fā)差異化產(chǎn)品。例如，在農(nóng)業(yè)主導(dǎo)的縣域，推出與農(nóng)產(chǎn)品收成周期、銷售旺季掛鉤的信貸產(chǎn)品，解決農(nóng)戶“融資難、融資貴”的問題；在制造業(yè)聚集的小鎮(zhèn)，針對(duì)小微企業(yè)主的供應(yīng)鏈周轉(zhuǎn)需求，提供定制化供應(yīng)鏈金融服務(wù)，打通資金流轉(zhuǎn)瓶頸。

在營(yíng)銷與服務(wù)上，要精準(zhǔn)把握本地節(jié)日、重大活動(dòng)與社會(huì)情緒。如同7-11借世界杯開展?fàn)I銷活動(dòng)，中小商業(yè)銀行可結(jié)合本地廟會(huì)、民俗節(jié)日、產(chǎn)業(yè)展會(huì)等場(chǎng)景，推出應(yīng)景的金融解決方案與營(yíng)銷活動(dòng)。例如，在春節(jié)、中秋等傳統(tǒng)節(jié)日，推出專屬理財(cái)、節(jié)日賀歲存單；針對(duì)本地?zé)衢T產(chǎn)業(yè)展會(huì)，搭建金融服務(wù)展臺(tái)，為參展商戶提供一站式金融咨詢與服務(wù)。同時(shí)，要深刻理解本地“人情社會(huì)”的特點(diǎn)，通過(guò)參與社區(qū)公益活動(dòng)、贊助本地文化賽事、開展金融知識(shí)進(jìn)社區(qū)等活動(dòng)，真正融入社區(qū)生活，建立情感紐帶，讓銀行成為社區(qū)居民信賴的“身邊銀行”。

四、以差異化產(chǎn)品構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力

三角飯團(tuán)作為7-11的核心“鮮食”產(chǎn)品，憑借高毛利、高粘性、不可輕易復(fù)制的特點(diǎn)，成為其吸引客流、提升利潤(rùn)的核心引擎，也構(gòu)建起強(qiáng)大的品牌壁壘。這一經(jīng)驗(yàn)啟示中小商業(yè)銀行：在零售金融市場(chǎng)，單純依賴代銷產(chǎn)品或同質(zhì)化信貸產(chǎn)品，難以形成長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，必須打造屬于自己的“金融鮮食”——高價(jià)值、差異化的自有核心產(chǎn)品。

打造“金融鮮食”，首先要聚焦客戶核心痛點(diǎn)，開發(fā)“拳頭產(chǎn)品”。如同招商銀行“朝朝寶”以便捷性、靈活性成為流量入口，微眾銀行“微粒貸”以線上化、高效審批滿足應(yīng)急資金需求，中小商業(yè)銀行需結(jié)合自身資源與本地需求，打造1-2款具有辨識(shí)度的明星產(chǎn)品。例如，針對(duì)本地小微企業(yè)“短、頻、快”的融資需求，開發(fā)線上化、純信用的小額信貸產(chǎn)品，簡(jiǎn)化審批流程、提升放款效率；針對(duì)社區(qū)老年群體，推出低風(fēng)險(xiǎn)、易理解、附帶養(yǎng)老咨詢服務(wù)的專屬理財(cái)產(chǎn)品，形成差異化優(yōu)勢(shì)。

同時(shí)，要借鑒7-11“高頻帶動(dòng)低頻”的經(jīng)營(yíng)邏輯，以高頻服務(wù)鎖定客戶，再引導(dǎo)其使用低頻高價(jià)值服務(wù)。飯團(tuán)作為高頻消費(fèi)產(chǎn)品，能持續(xù)吸引顧客進(jìn)店，進(jìn)而帶動(dòng)香煙、酒水等低頻高價(jià)值商品的銷售。對(duì)銀行而言，支付結(jié)算、水電繳費(fèi)、小額理財(cái)?shù)雀哳l剛需服務(wù)，就是“金融飯團(tuán)”。中小商業(yè)銀行可通過(guò)優(yōu)化這些高頻服務(wù)的體驗(yàn)，將客戶牢牢留在自身生態(tài)內(nèi)，再逐步引導(dǎo)客戶使用信貸、保險(xiǎn)、財(cái)富規(guī)劃等低頻高價(jià)值服務(wù)，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的深度挖掘。

五、以組織意識(shí)變革激活轉(zhuǎn)型動(dòng)力

7-11的成功，最終離不開一線員工與加盟店主的心態(tài)轉(zhuǎn)變。通過(guò)廣告宣傳與內(nèi)部激勵(lì)，7-11讓店主從“賣雜貨的”自卑感中走出來(lái)，樹立起“我們是顧客生活伙伴”的自豪感與使命感，進(jìn)而主動(dòng)積極地推廣新品、優(yōu)化服務(wù)。對(duì)中小商業(yè)銀行而言，零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型落地，同樣需要一線團(tuán)隊(duì)的理念認(rèn)同與行動(dòng)支撐，組織意識(shí)的變革至關(guān)重要。

一方面，要強(qiáng)化對(duì)一線客戶經(jīng)理的賦能與認(rèn)知重塑。總行制定的產(chǎn)品策略與服務(wù)理念，不能僅以 KPI 考核的形式下達(dá)，更要讓客戶經(jīng)理理解每款產(chǎn)品、每項(xiàng)服務(wù)背后的客戶價(jià)值。通過(guò)系統(tǒng)化培訓(xùn)，讓客戶經(jīng)理掌握需求診斷、方案設(shè)計(jì)、客戶維護(hù)的專業(yè)能力，真正認(rèn)可“財(cái)務(wù)生活顧問”的角色定位，從被動(dòng)推銷轉(zhuǎn)向主動(dòng)為客戶解決問題。同時(shí)，建立合理的激勵(lì)機(jī)制，將客戶滿意度、長(zhǎng)期粘性等指標(biāo)納入考核，而非單純考核產(chǎn)品銷售額，引導(dǎo)客戶經(jīng)理樹立長(zhǎng)期服務(wù)意識(shí)。

另一方面，要建立內(nèi)部“假設(shè)-驗(yàn)證”的敏捷創(chuàng)新文化。7-11通過(guò)對(duì)單品銷售數(shù)據(jù)的持續(xù)追蹤，提出假設(shè)、快速驗(yàn)證、迭代優(yōu)化，形成高效的反饋閉環(huán)。中小商業(yè)銀行應(yīng)摒棄自上而下“一刀切”的政策模式，鼓勵(lì)分行、支行結(jié)合本地市場(chǎng)特點(diǎn)，開展小范圍的業(yè)務(wù)創(chuàng)新試點(diǎn)。例如，針對(duì)某一社區(qū)的客戶需求，提出定制化服務(wù)方案并進(jìn)行試點(diǎn)，快速收集反饋、優(yōu)化調(diào)整，成功后再規(guī)?；茝V。這種輕量化、敏捷化的創(chuàng)新模式，能讓銀行更快速地適應(yīng)市場(chǎng)變化，精準(zhǔn)響應(yīng)客戶需求。

在大型銀行與互聯(lián)網(wǎng)金融平臺(tái)的雙重?cái)D壓下，中小商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型之路，無(wú)需追求復(fù)雜的商業(yè)模式與技術(shù)迭代，反而可回歸零售本質(zhì)，向7-11這樣的實(shí)體零售標(biāo)桿學(xué)習(xí)。放下“金融精英”的身段，貼近社區(qū)、洞察客戶需求，將冰冷的金融產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為有溫度、能解決實(shí)際問題的“財(cái)務(wù)生活解決方案”，以理念轉(zhuǎn)型為核心、以基礎(chǔ)服務(wù)為根基、以本地創(chuàng)新為特色、以核心產(chǎn)品為支撐、以團(tuán)隊(duì)賦能為動(dòng)力，方能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，實(shí)現(xiàn)從社區(qū)零售中來(lái)、到零售金融創(chuàng)新中去的跨越，成為客戶真正信賴的“財(cái)務(wù)生活伙伴”。