2026年伊始，零售賽道折扣風(fēng)持續(xù)升溫，京東折扣店的擴(kuò)張步伐尤為迅猛。自2025年8月河北涿州首店落地，至2026年1月安徽宿州CBD萬達(dá)廣場(chǎng)新店官宣，短短半年多時(shí)間，京東折扣超市已在全國(guó)開出近10家門店，覆蓋河北、江蘇、安徽、北京等多省市，形成華北、華東兩大核心布局區(qū)，并計(jì)劃未來半年在河北、山東、河南等人口密集省區(qū)再開30-50家門店，渠道下沉與規(guī)模占位意圖鮮明。

隨著京東折扣店多地開花，疊加盒馬超盒算NB、美團(tuán)快樂猴、奧樂齊等玩家密集布局，硬折扣賽道已然進(jìn)入爆發(fā)期。這種以“極致低價(jià)、精簡(jiǎn)運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈直采”為核心的零售模式，正持續(xù)沖擊傳統(tǒng)超市生存邊界，行業(yè)核心疑問隨之而來：勢(shì)頭正盛的硬折扣店，會(huì)顛覆傳統(tǒng)超市嗎？二者博弈將走向怎樣的格局？

京東領(lǐng)跑，硬折扣成零售新風(fēng)口

硬折扣并非新鮮概念，但互聯(lián)網(wǎng)大廠的入局，讓這一業(yè)態(tài)從“區(qū)域嘗試”升級(jí)為“行業(yè)革命”，京東的強(qiáng)勢(shì)發(fā)力更加速了賽道爆發(fā)。不同于依賴尾貨、臨期品的軟折扣，硬折扣的核心競(jìng)爭(zhēng)力源于供應(yīng)鏈極致優(yōu)化，通過源頭直采、工廠直供與高比例自有品牌布局，砍掉中間加價(jià)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)“天天低價(jià)”的可持續(xù)優(yōu)勢(shì)，這也是京東折扣店的核心打法。

京東折扣店的爆發(fā)有其必然性，每一步擴(kuò)張都伴隨亮眼市場(chǎng)反饋：河北涿州首店開業(yè)兩日超10萬人打卡，宿遷四店同開當(dāng)日客流破30萬，北京首店9.9元30枚雞蛋日銷5萬枚，2026年元旦小長(zhǎng)假，全國(guó)9家門店三天客流近百萬，煙酒飲料、水產(chǎn)海鮮等品類銷量環(huán)比大幅增長(zhǎng)，自有品牌京鮮舫酒飲類增幅超120%，印證了“天天低價(jià)”的市場(chǎng)號(hào)召力。

定價(jià)上，京東折扣店直接擊穿市場(chǎng)底線：5.99元/斤豬肉、17.9元/斤金枕榴蓮、14.9元5公斤除螨洗衣液，多款爆款以近乎半價(jià)讓消費(fèi)者買到大牌或優(yōu)質(zhì)自有品牌產(chǎn)品。同時(shí)，依托自身成熟供應(yīng)鏈，京東實(shí)現(xiàn)生鮮從產(chǎn)地到門店最快1小時(shí)直達(dá)，日用品直連工廠，自有品牌通過規(guī)?；少?gòu)和精簡(jiǎn)包裝進(jìn)一步控本，“供應(yīng)鏈+性價(jià)比+消費(fèi)體驗(yàn)”三重賦能，讓其快速站穩(wěn)腳跟并帶動(dòng)整個(gè)賽道升溫。

其他玩家也在加速跑馬圈地：盒馬超盒算NB 2025年新拓門店超200家，2026年初進(jìn)軍華南、走出“包郵區(qū)”；奧樂齊在華門店達(dá)95家，預(yù)計(jì)2026年一季度破100家；美團(tuán)快樂猴啟動(dòng)新一輪擴(kuò)張，計(jì)劃未來布局1000家門店。背后是理性消費(fèi)趨勢(shì)支撐，《2025中國(guó)零售行業(yè)展望》顯示，2024年國(guó)內(nèi)硬折扣市場(chǎng)規(guī)模破2000億元，但滲透率僅8%，遠(yuǎn)低于德國(guó)42%、日本31%，市場(chǎng)潛力巨大，“質(zhì)價(jià)比”成為消費(fèi)者首要關(guān)注點(diǎn)，為硬折扣業(yè)態(tài)提供了廣闊成長(zhǎng)空間。

降維打擊？硬折扣戳中傳統(tǒng)超市核心痛點(diǎn)

硬折扣店的崛起讓行業(yè)擔(dān)憂其顛覆傳統(tǒng)超市，核心在于它精準(zhǔn)戳中傳統(tǒng)超市長(zhǎng)期存在的痛點(diǎn)，形成近乎降維的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而這源于兩者商業(yè)模式的本質(zhì)差異。

傳統(tǒng)超市的困境早已積重難返。成本端，長(zhǎng)期受困于“總代-省代-市代-批發(fā)商”四級(jí)經(jīng)銷體系，流通加價(jià)率高達(dá)50%-70%，疊加進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)等終端成本，既推高售價(jià)，也壓縮自身盈利空間。運(yùn)營(yíng)端，數(shù)萬SKU的龐雜選品導(dǎo)致庫(kù)存周轉(zhuǎn)緩慢，2024年行業(yè)平均庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)45天，是硬折扣店的3倍，滯銷商品進(jìn)一步增加運(yùn)營(yíng)損耗。需求端，品牌溢價(jià)策略與當(dāng)下消費(fèi)者“高性價(jià)比剛需”需求錯(cuò)位，甚至出現(xiàn)山姆大包裝商品浪費(fèi)等爭(zhēng)議，難以適配理性消費(fèi)主流。

反觀硬折扣店，核心邏輯是“精簡(jiǎn)一切不必要成本”。流通鏈路中，直接對(duì)接工廠或產(chǎn)地，砍掉中間環(huán)節(jié)，流通加價(jià)率壓降至30%以下，京東折扣店依托全國(guó)倉(cāng)配網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)地直采-區(qū)域倉(cāng)-門店”48小時(shí)直達(dá)，物流成本大幅低于傳統(tǒng)超市。運(yùn)營(yíng)端，踐行“極簡(jiǎn)主義”：京東折扣店采用5000平米左右大店模式，SKU控制在5000個(gè)左右，其他硬折扣品牌多為500-1000㎡小店、1000-1500個(gè)SKU，通過“寬類窄品”集中銷量，減少庫(kù)存壓力、提升議價(jià)權(quán)，同時(shí)門店簡(jiǎn)裝、紙箱開架，進(jìn)一步節(jié)省運(yùn)營(yíng)成本。

更關(guān)鍵的是，硬折扣店打破了傳統(tǒng)超市“通道費(fèi)盈利”的畸形模式，將盈利重心回歸商品本身。傳統(tǒng)超市依賴向供貨商收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)等維持利潤(rùn)，而硬折扣店無進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的規(guī)則，讓成本回歸商品，既讓消費(fèi)者得實(shí)惠，也與供貨商建立健康合作關(guān)系。這種差異讓傳統(tǒng)超市在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中完全被動(dòng)，同款日用品，硬折扣店售價(jià)可能低20%-40%，剛需場(chǎng)景下消費(fèi)者傾向不言而喻。

此外，互聯(lián)網(wǎng)大廠的入局讓硬折扣店具備傳統(tǒng)超市難以企及的優(yōu)勢(shì)：京東、盒馬等不僅有強(qiáng)大供應(yīng)鏈積淀，還有充足財(cái)力支撐，可承受單店短期虧損，通過規(guī)模效應(yīng)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期盈利；同時(shí)，數(shù)據(jù)能力可精準(zhǔn)捕捉消費(fèi)趨勢(shì)，實(shí)現(xiàn)“千店千面”選品，將滯銷風(fēng)險(xiǎn)降至最低，這是傳統(tǒng)超市難以快速?gòu)?fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

生存博弈：傳統(tǒng)超市并非無還手之力

盡管硬折扣店來勢(shì)洶洶，但斷言其顛覆傳統(tǒng)超市還為時(shí)尚早。零售行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)從來不是單一業(yè)態(tài)替代，而是差異化共生，傳統(tǒng)超市憑借自身積累的優(yōu)勢(shì)，仍有足夠還手之力，硬折扣店的崛起更像是倒逼其轉(zhuǎn)型的“清醒劑”。

傳統(tǒng)超市的核心優(yōu)勢(shì)，首先在于場(chǎng)景和體驗(yàn)的不可替代性。硬折扣店主打“低價(jià)剛需”，商品以日用品、生鮮、快消品為主，場(chǎng)景單一；而傳統(tǒng)超市多為綜合性大店，SKU更豐富，涵蓋服裝、家電、美妝等品類，可滿足“一站式購(gòu)齊”需求。同時(shí)，傳統(tǒng)超市多布局社區(qū)周邊，深耕本地市場(chǎng)多年，擁有穩(wěn)定客群，尤其是中老年消費(fèi)者，對(duì)其信任度和消費(fèi)習(xí)慣短期內(nèi)難以改變。

其次，傳統(tǒng)超市正加速轉(zhuǎn)型，主動(dòng)擁抱硬折扣核心邏輯。面對(duì)沖擊，不少傳統(tǒng)商超啟動(dòng)“關(guān)舊開新”戰(zhàn)略，關(guān)閉低效大賣場(chǎng)，聚焦硬折扣業(yè)態(tài)：湖北中百集團(tuán)推出“小百惠”，2025年一次性開出51家門店；物美旗下“物美超值”首批6家門店落地北京，聚焦高線城市。這些轉(zhuǎn)型既借鑒了硬折扣“直采、精簡(jiǎn)SKU、低價(jià)”的打法，又結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)，保留貼合本地消費(fèi)者的商品和服務(wù)，形成差異化競(jìng)爭(zhēng)力。

再者，硬折扣店自身也有難以突破的短板。一方面，高度依賴供應(yīng)鏈和規(guī)模效應(yīng)，擴(kuò)張過快可能出現(xiàn)供應(yīng)鏈脫節(jié)、品控下降等問題，過度壓價(jià)還可能導(dǎo)致供應(yīng)商偷工減料，重蹈早期電商“劣幣驅(qū)逐良幣”覆轍；另一方面，自有品牌占比偏高，消費(fèi)者信任仍有壁壘，“沒聽過的品牌不敢買”現(xiàn)象普遍，尤其美妝、母嬰等品類，消費(fèi)者更傾向傳統(tǒng)超市的知名品牌。

此外，硬折扣店目前仍處于發(fā)展初期，門店總數(shù)有限，且集中于長(zhǎng)三角、華北等消費(fèi)能力較強(qiáng)地區(qū)，尚不具備全國(guó)替代能力。對(duì)于傳統(tǒng)超市而言，只要快速調(diào)整運(yùn)營(yíng)模式，砍掉冗余成本，優(yōu)化供應(yīng)鏈，聚焦差異化場(chǎng)景和客群，就能占據(jù)一席之地。永輝的“裸價(jià)直采”、大潤(rùn)發(fā)的自有品牌布局，均是有效的轉(zhuǎn)型嘗試。

未來格局：共生分化，行業(yè)迎來革新契機(jī)

從行業(yè)趨勢(shì)來看，硬折扣店不會(huì)徹底取代傳統(tǒng)超市，而是推動(dòng)零售行業(yè)進(jìn)入“共生與分化”新階段——兩者依托各自優(yōu)勢(shì)，聚焦不同場(chǎng)景和客群，形成差異化競(jìng)爭(zhēng)，最終互補(bǔ)共生。

對(duì)于硬折扣店，未來核心競(jìng)爭(zhēng)力仍是供應(yīng)鏈優(yōu)化和規(guī)模效應(yīng)提升。京東、盒馬等頭部玩家將繼續(xù)加速擴(kuò)張，深化供應(yīng)鏈布局，提升自有品牌認(rèn)可度和品控水平，借助數(shù)據(jù)能力精準(zhǔn)匹配需求，鞏固低價(jià)優(yōu)勢(shì)；區(qū)域型硬折扣品牌則會(huì)聚焦本地市場(chǎng)，打造特色商品，形成區(qū)域壁壘。隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，賽道將出現(xiàn)分化，供應(yīng)鏈薄弱、品控不佳的品牌終將被淘汰，頭部品牌將逐步主導(dǎo)市場(chǎng)。

對(duì)于傳統(tǒng)超市，轉(zhuǎn)型是唯一出路，但并非盲目跟風(fēng)，而是“取其精華、去其糟粕”。既要借鑒硬折扣“直采、精簡(jiǎn)、控本”邏輯，優(yōu)化供應(yīng)鏈和運(yùn)營(yíng)模式，降低售價(jià)；也要堅(jiān)守自身優(yōu)勢(shì)，深耕社區(qū)場(chǎng)景，提升服務(wù)質(zhì)量，豐富品類，打造差異化體驗(yàn)，如新增便民服務(wù)、優(yōu)化線上配送，留住核心客群。

消費(fèi)端，理性消費(fèi)成為主流，需求愈發(fā)多元化——既需要硬折扣店的“低價(jià)剛需”，也需要傳統(tǒng)超市的“一站式體驗(yàn)”，還需要精品超市的“高品質(zhì)服務(wù)”。這種多元化需求將推動(dòng)業(yè)態(tài)進(jìn)一步細(xì)分，不同業(yè)態(tài)不再是“零和博弈”，而是相互補(bǔ)充，共同滿足消費(fèi)者多樣化需求。

尼爾森IQ數(shù)據(jù)顯示，2024年全球折扣零售渠道同比增長(zhǎng)8.2%，增速穩(wěn)居零售業(yè)第三，說明硬折扣是世界范圍內(nèi)的零售演進(jìn)趨勢(shì)。京東折扣店的擴(kuò)張，只是硬折扣賽道爆發(fā)的一個(gè)縮影，它帶來的不是傳統(tǒng)超市的“末日”，而是整個(gè)零售行業(yè)的革新契機(jī)。

未來，零售競(jìng)爭(zhēng)將不再是單一價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)效率、消費(fèi)體驗(yàn)、差異化能力的綜合較量。無論是硬折扣店還是傳統(tǒng)超市，唯有找準(zhǔn)定位、優(yōu)化核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能在激烈競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。而對(duì)于消費(fèi)者而言，業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)帶來的，將是更優(yōu)質(zhì)、更低價(jià)、更便捷的消費(fèi)體驗(yàn)，這正是零售行業(yè)革新的核心意義。

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