“價格戰(zhàn)失靈、單車成本飆升、行業(yè)利潤探底”——翻開2026年1月的汽車銷量成績單，縈繞在一眾車企管理層心頭的，除了環(huán)比普遍下滑的寒意，更有這個揮之不去的核心矛盾。

當(dāng)下的車市，仿佛陷入一場“絞肉機(jī)”式的消耗戰(zhàn)：曾經(jīng)百試不爽的降價手段，邊際效應(yīng)正急劇衰退；而供應(yīng)鏈、智能硬件的剛性成本以及巨額研發(fā)投入，卻在持續(xù)拉高生存門檻。整個行業(yè)，一面是吉利、比亞迪等巨頭憑借規(guī)模與全球化優(yōu)勢艱難領(lǐng)跑，另一面則是廣汽本田、大眾等昔日巨頭陷入銷量萎縮、利潤低迷，換帥自保的窘境。

歷史從不簡單地重復(fù)，但總押著相似的韻腳。

如果，我們將目光投向百年汽車工業(yè)史，會發(fā)現(xiàn)一個極其有意思的現(xiàn)象——當(dāng)前這場關(guān)于“規(guī)模與利潤”的生死拷問，并非無跡可尋。

我們先不講道理，先來聊一聊兩段汽車歷史上的舊事。聽完故事，你會覺得，它們?nèi)缤瑑擅肚逦溺R鑒，或許可以為我們照見今天某些品牌困局的根源，并勾勒出可能的出路。這兩段故事，一是20世紀(jì)20年代亨利·福特掀起的效率革命，二是20世紀(jì)70年代日系車攻克美國市場時的精準(zhǔn)打擊。前者以“規(guī)?！倍x了工業(yè)時代，后者以“精準(zhǔn)”開啟了消費時代。

故事一：福特“規(guī)模論”的成與敗

故事始于1908年。稍微了解汽車行業(yè)的應(yīng)該知道，亨利·福特并不是汽車的發(fā)明者，但他卻成了汽車工業(yè)的“普羅米修斯”。他的劃時代之作——T型車，以及1913年誕生的流水線生產(chǎn)系統(tǒng)，共同締造了工業(yè)史上第一個“規(guī)模換利潤”的偉大神話。

福特敏銳地抓住了“效率”這個制造業(yè)的圣杯。流水線將T型車的組裝時間從12小時28分鐘壓縮至驚人的93分鐘，生產(chǎn)效率呈幾何級數(shù)提升。由此帶來的成本優(yōu)勢是顛覆性的：T型車的售價從1908年的850美元降到1916年的350美元，再到1925年的240美元，相當(dāng)于當(dāng)時一個普通工人兩三個月的工資。

而價格每下降一次，市場的大門就被撞開一重。

福特讓汽車從富豪的玩具，變成了工薪階層也能買的起的大玩具，成了美國家庭的標(biāo)配，成功地將美國推上了“車輪上的國家”。巔峰時期，福特T型車銷量占全球汽車銷量的50%以上，可以粗暴地認(rèn)為全球每兩輛汽車中就有一輛是T型車。

而福特公司也攫取了驚人的利潤，并一度定義了汽車產(chǎn)業(yè)的競爭法則：通過極致規(guī)模壓低成本，再以低廉價格橫掃市場，實現(xiàn)利潤的循環(huán)。

然而，這個神話的內(nèi)核隱藏著一個致命的悖論：對效率與規(guī)模的極致追求，最終會反噬創(chuàng)新與多樣性。福特曾有一句名言：“顧客可以選擇任何顏色的汽車，只要它是黑色的?！边@句玩笑背后，是生產(chǎn)流水線對標(biāo)準(zhǔn)化和單一化的極致要求。

當(dāng)時間來到1920年代中期，市場悄然生變。

以通用汽車（GM）為代表的競爭者，開始注意到富裕起來的中產(chǎn)階級對汽車個性、舒適和時尚的渴望。通用汽車推出了不同品牌，包括雪佛蘭、龐蒂亞克、別克、凱迪拉克等的多元化產(chǎn)品矩陣，并率先推行“年度換款”模式，不斷用新穎的設(shè)計和配置刺激消費。

此時略顯傲慢的的福特，還深陷在T型車成功的路徑依賴中無法自拔。他堅信自己創(chuàng)造的“物美價廉”模式是永恒的真理，對市場需求的升級視而不見。當(dāng)通用的產(chǎn)品開始百花齊放時，福特的流水線仍在年復(fù)一年地生產(chǎn)著越來越顯過時的黑色T型車。

市場的天平慢慢開始傾斜。1927年，在市場份額被通用大幅侵蝕后，福特被迫關(guān)閉生產(chǎn)線長達(dá)半年，以痛苦的代價轉(zhuǎn)向生產(chǎn)全新的A型車。

這場“王者遲暮”，不僅是福特的失敗，更是對“唯規(guī)模論”的一次深刻警示。

歷史的回響在今天的汽車車市場清晰可聞。2023至2025年，以特斯拉、比亞迪為首掀起的多輪價格戰(zhàn)，其本質(zhì)正是“福特模式”在電動智能時代的重演：通過技術(shù)下放、供應(yīng)鏈垂直整合和規(guī)?；a(chǎn)，將純電或混動車型的價格拉至與同級燃油車相當(dāng)甚至更低的區(qū)間（即“電比油低”），以價格換市場。比亞迪的秦PLUS一度將價格打入10萬元內(nèi)，特斯拉Model 3/Y則屢次大幅調(diào)價，扮演了當(dāng)年福特T型車的“價格屠夫”角色。這固然快速做大了新能源市場的蛋糕，但副作用也日益顯現(xiàn)：整個行業(yè)，尤其是許多新勢力和轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)品牌，陷入了“賠本賺吆喝”的境地，單車?yán)麧櫸⒈∩踔翞樨?fù)，整個產(chǎn)業(yè)鏈的利潤被極度壓榨。像極了當(dāng)年那些只能生產(chǎn)廉價、同質(zhì)化車型，最終在通用汽車的多樣化攻勢下敗北的二三線品牌。

規(guī)模效應(yīng)是護(hù)城河，但絕不是永恒的壁壘。

規(guī)模降本終有極限，當(dāng)技術(shù)紅利帶來的降本空間被吃盡，當(dāng)消費者開始厭倦“冰箱彩電大沙發(fā)”的同質(zhì)化內(nèi)卷，轉(zhuǎn)而追求更深層次的品牌價值、獨特體驗和技術(shù)創(chuàng)新時，單純依靠降價和堆砌配置的“規(guī)模游戲”就會失效。

2026年1月新勢力品牌普遍的銷量環(huán)比下滑，正是市場發(fā)出的第一個明確警告信號。福特的故事告訴我們，只埋頭“沖規(guī)?！倍惶ь^“求利潤”和“謀創(chuàng)新”，終將在下一個產(chǎn)業(yè)拐點被無情淘汰。

故事二：日系車逆襲美國市場的“精準(zhǔn)利潤戰(zhàn)”

如果說福特T型車的故事告訴我們“規(guī)模陷阱”的危險，那么20世紀(jì)70年代日系汽車征服美國市場的故事，則為我們示范了如何在逆境中實現(xiàn)“利潤突圍”。

時間來到1970年代，美國市場是通用、福特、克萊斯勒“三巨頭”的天下，它們擅長生產(chǎn)大馬力、大尺寸的“油老虎”車型。日本汽車，在美國消費者眼中不過是廉價、脆弱的“罐頭小車”。然而，兩次石油危機(jī)（1973年、1979年）和日益嚴(yán)苛的環(huán)保法案（如1970年的《清潔空氣法》），徹底改變了游戲規(guī)則。油價飆升，加油站大排長龍，美國消費者對燃油經(jīng)濟(jì)性的需求瞬間被點燃。

面對這場突如其來的變局，美國巨頭們的反應(yīng)是遲緩甚至笨拙的。

他們還試圖通過打折促銷、價格戰(zhàn)來清理庫存，甚至游說政府放寬標(biāo)準(zhǔn)。你會發(fā)現(xiàn)，這種策略，與近年來某些車企面對電動化轉(zhuǎn)型時的遲疑和以價換量的掙扎何其相似？？？？

而日系車企，尤其是豐田和本田，則敏銳地抓住了這一歷史性窗口。它們的策略不是簡單地跟隨降價，而是進(jìn)行一場精準(zhǔn)的“價值升級戰(zhàn)”。首先，他們進(jìn)行了精準(zhǔn)的產(chǎn)品定義，沒有盲目模仿美國大型車，而是將經(jīng)過本土市場驗證的、省油、可靠、小巧的車型（如豐田卡羅拉、本田思域）引入美國。這些車精準(zhǔn)地命中了消費者在能源危機(jī)下的核心痛點——用更少的錢，跑更遠(yuǎn)的路。

其次，日系車們追求極致的質(zhì)量與口碑。日系車通過精益生產(chǎn)，在控制成本的同時，實現(xiàn)了遠(yuǎn)高于同期美國車的可靠性和耐用性。以普拉多為代表的“開不壞的豐田”口碑日益形成，這極大地降低了普通用戶的長期使用成本和焦慮，創(chuàng)造了超越車子價格的隱性價值。

可以說，日系車構(gòu)建起了新的價值標(biāo)桿，它用實際表現(xiàn)，向美國消費者重新定義了什么是“好車”——不再是單純的馬力與尺寸，而是經(jīng)濟(jì)性、可靠性和總持有成本的綜合優(yōu)勢。

這場戰(zhàn)役的結(jié)果是顛覆性的。美國本土車企發(fā)起的降價戰(zhàn)在日系車的價值優(yōu)勢面前收效甚微。日系車份額節(jié)節(jié)攀升，結(jié)果從邊緣角色成長為市場主導(dǎo)力量之一。更重要的是，它們并非以犧牲利潤為代價。通過提供更優(yōu)的解決方案，日系車成功地樹立了新的價值標(biāo)準(zhǔn)，從而在激烈的競爭中守住了合理的利潤空間。

今天中國汽車市場的“日系車時刻”正在上演，主角是那些成功突圍的品牌。它們沒有完全陷入價格戰(zhàn)的泥潭，而是找到了新的價值高地：比如賽力斯（問界）與華為的深度合作，是一個絕地求生的典范。面對2020年全年僅售出1051輛賽力斯SF5的絕境，賽力斯創(chuàng)始人張興海之后果斷地選擇“把靈魂交給華為”，進(jìn)行徹底的智能化轉(zhuǎn)型。問界車型的成功，不是靠低價，而是靠華為賦能的智能座艙和高級別輔助駕駛系統(tǒng)，精準(zhǔn)地?fù)糁辛烁叨耸袌鲇脩魧χ悄芸萍嫉目是蟆?025年前三季度賽力斯?fàn)I收達(dá)到1105.34億元，凈利潤53.12億，證明這是一條通過價值創(chuàng)新實現(xiàn)利潤跨越的道路。

賽力斯之外，中國車企的“技術(shù)反向輸出”，是另一個“精準(zhǔn)利潤”的維度。曾經(jīng)，我們奉行“用市場換技術(shù)”。如今，大眾汽車與小鵬合作、奧迪與上汽聯(lián)姻，使用的是中國企業(yè)的電動化平臺和智能化技術(shù)。這意味著，有部分中國車企已經(jīng)實現(xiàn)了從產(chǎn)業(yè)鏈的“成本中心”，轉(zhuǎn)變?yōu)楦吒郊又档摹凹夹g(shù)方案利潤中心”。

吉利、奇瑞等1月份亮眼的出口數(shù)據(jù)（吉利海外銷量同比增長121%），則是將“精準(zhǔn)打擊”應(yīng)用到了全球市場。它們瞄準(zhǔn)不同海外市場的差異化需求，提供適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境、具有競爭力的產(chǎn)品，從而獲取比國內(nèi)更優(yōu)厚的利潤。

日系車的逆襲給了我們啟示，當(dāng)舊規(guī)則（大排量燃油車）被打破時，最大的機(jī)會屬于那些能率先定義新規(guī)則（節(jié)能、可靠）并提供最佳解決方案的玩家。

今天的“新規(guī)則”，是電動化、智能化、全球化。單純比拼誰的價格更低、誰的屏幕更大，已經(jīng)走入死胡同。真正的破局點，在于能否像當(dāng)年的豐田一樣，在能源革命（電動化）、智能革命（自動駕駛與座艙）、體驗革命（軟件定義汽車） 中，創(chuàng)造出讓消費者愿意為之支付溢價的全新價值。

一點啟示

福特與日系車的歷史，就好比一枚硬幣的兩面，共同映射出當(dāng)下汽車行業(yè)的突圍方向：必須放棄對無限規(guī)模增長的迷思，轉(zhuǎn)而追求有利潤的、可持續(xù)的價值增長。

我們認(rèn)為，2026年將是汽車行業(yè)從“沖規(guī)?！鞭D(zhuǎn)向“求利潤”的關(guān)鍵分水嶺。當(dāng)然，這條轉(zhuǎn)型之路，注定布滿荊棘，但歷史的鏡鑒已為車企們指明了幾個可能的落腳點。

首先，是成本控制到價值定價。要學(xué)習(xí)曾經(jīng)的日系車，將成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為不可替代的價值優(yōu)勢。這可能是極致的可靠性（如電動車時代的電池安全與壽命）、無感的智能化體驗，或是獨特的品牌文化。讓消費者為“價值”買單，而非為“成本”妥協(xié)。

然后，從同質(zhì)化配置深耕個性化體驗。通用汽車戰(zhàn)勝福特的經(jīng)驗，問界全系車型的熱賣，都表明未來的產(chǎn)品需要更精細(xì)地切分用戶場景，提供真正差異化的體驗。這需要車企具備強(qiáng)大的用戶洞察和快速迭代的能力，而不僅僅是配置表參數(shù)的堆砌。

第三，還可以嘗試從從硬件內(nèi)卷到軟件與生態(tài)去盈利。特斯拉已經(jīng)證明，軟件服務(wù)（如FSD完全自動駕駛）可以成為高利潤的持續(xù)收入來源。未來的利潤之戰(zhàn)，或許將更多發(fā)生在車輛全生命周期的軟件訂閱、數(shù)據(jù)服務(wù)和生態(tài)互聯(lián)上。

最后，擺脫國內(nèi)市場血戰(zhàn)，走到國際市場。1月份的出口數(shù)據(jù)已經(jīng)指明了另一條利潤藍(lán)海。在全球市場，特別是發(fā)展中市場，中國車企憑借完整的供應(yīng)鏈和先進(jìn)的三電技術(shù)，完全有能力復(fù)制當(dāng)年日系車的“精準(zhǔn)打擊”模式，獲取更健康的利潤。

歷史不會提供簡單的復(fù)刻答案，但它總是慷慨地給予啟示。1920年代的福特和1970年代的日系車告訴我們，當(dāng)一場深刻的產(chǎn)業(yè)變革來臨時，最大的風(fēng)險不是躬身入局加入戰(zhàn)場，而是習(xí)慣用舊時代的思維去回答新時代的考題。

2026年的汽車業(yè)，正站在這樣一個新舊交替的十字路口。那些能夠迅速從規(guī)模絞殺的慣性中醒來，轉(zhuǎn)而進(jìn)行價值精耕的車企，才有機(jī)會穿越周期，成為下一個時代的定義者。