斑馬消費 張聞溪

恒順醋業(yè)將一款帶醋香的可樂味飲品推到大眾視野，引發(fā)好奇并不奇怪。熟悉的品牌突然換了出場方式，消費者面對的不僅是做菜要不要放醋，還有喝飲料要不要選醋味，消費心理隨之改變。

對這類跨界產(chǎn)品而言，第一口往往來自新鮮感，第二口則來自口味與日常場景的匹配度。甜味、氣泡、酸感的組合是否滿足味蕾，醋香能否形成習(xí)慣等，都可能影響體驗與勢能。

香醋可樂更像一次從嘗鮮到習(xí)慣的跨界試探，誰會將其當(dāng)作新奇玩意兒，誰會考慮將它列入日常清單？這場圍繞風(fēng)味邊界、健康概念與飲品賽道游戲規(guī)則的博弈，會在消費者的購買與終端觸達的廣泛與高效中逐步見分曉。

跨界不是頭一回

恒順醋業(yè)跨出調(diào)味品邊界，香醋可樂不是第一次。

早在2022年就有過輕醋果味氣泡水的嘗試，口味包括菠蘿、百香果、荔枝等，更強調(diào)低糖契合飲料行業(yè)差異化趨勢的賣點。在此前后，還延伸到文創(chuàng)雪糕，三款雪糕囊括醬油芝士、香醋、黃酒口味。

文創(chuàng)雪糕的銷售場景，是線下特定點位，主要在恒順博物館等銷售。這更像打卡式消費，復(fù)購屬性往往弱于日常快消。

2023年前后，恒順繼續(xù)從零食與飲品切入，“每日花醋”醋飲品、醋糖等零食品類，產(chǎn)品組合圍著“醋味”做多形態(tài)延展。

香醋可樂的出現(xiàn)，將這種延展推向更大眾的碳酸飲料品類。若只看跨界的共同點，會看到恒順醋業(yè)實則持續(xù)在做同一件事，將原本在烹飪環(huán)節(jié)出現(xiàn)的酸味，遷移到即飲、即食場景，試圖讓“醋”從調(diào)味變?yōu)榭梢噪S時入口的消費行為。

但從“入口”到“復(fù)購”，中間隔著供應(yīng)鏈、渠道、價格、口味穩(wěn)定性與消費習(xí)慣等多重門檻。這些門檻不是靠話題熱度就能跨過去，而是依賴企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營能力頂上去。

與眾多跨界產(chǎn)品類似，起初容易在社交場域形成熱度，隨后逐步進入較慢的消費頻度。如何讓熱度持續(xù)轉(zhuǎn)化為銷量，是跨界的一大命題所在。

更值得注意的是，恒順醋業(yè)的香醋可樂，闖入的是一個由可口可樂與百事可樂長期主導(dǎo)的、高度固化的市場。在全球碳酸軟飲料市場，“兩樂”占據(jù)壓倒性份額，形成穩(wěn)定的雙寡頭格局。這種優(yōu)勢源于數(shù)十年構(gòu)建的、覆蓋城鄉(xiāng)的毛細血管式渠道網(wǎng)絡(luò)、根深蒂固的品牌心智以及巨大的規(guī)模成本優(yōu)勢，后來者極難正面突破。

對恒順醋業(yè)而言，跨界飲料的價值也許不是賣出多少瓶，更在于是否能讓品牌從醋擴展到更多。這種認(rèn)知遷移一旦建立，才可能在更長周期里釋放可持續(xù)的跨界勢能。

主業(yè)陷入增長瓶頸

跨界不是追求情緒共鳴效應(yīng)，而是實實在在的企業(yè)經(jīng)營甚至戰(zhàn)略選擇。尤其當(dāng)主業(yè)增速承壓時，企業(yè)用新品類去撬動新增量，看似制造熱度，實則關(guān)系發(fā)展變量。

從財務(wù)數(shù)據(jù)看，恒順醋業(yè)2024年營業(yè)收入約21.96億元，歸母凈利潤約1.27億元，分別同比增長4.25%和46.54%，利潤的改善幅度大于收入。

將時間線進一步拉長，2022年和2023年，公司營業(yè)收入分別為21.39億元和21.06億元，規(guī)模已幾乎陷入停滯；同期，歸母凈利潤為1.38億元和0.87億元，波動明顯。

收入陷入瓶頸、利潤大幅波動，企業(yè)對增長這一命題很難從容。因為，單純追求規(guī)模并不能自然帶來利潤的可持續(xù)改善，反而可能增加費用投入與渠道壓力。

而2025年前三季度，其營業(yè)收入約16.28億元，同比增長約6.30%；歸母凈利潤約1.42億元，同比增長約17.98%。

從利潤增速高于收入增速來看，恒順醋業(yè)的跨界就更像一種雙軌動作，一邊繼續(xù)保持主業(yè)規(guī)模與利潤，一邊尋找可以提升盈利能力新市場機會。

不過，跨界飲料并不必然會貢獻大體量收入，原因在于飲料屬于高頻快消，但也屬于成熟競爭領(lǐng)域。其間，巨頭品牌、渠道資源、冷鏈或常溫供應(yīng)鏈、終端陳列費用、口味迭代速度都極為成熟。新玩家跨界進入，實則是觸及了長期以來形成的、完全不同于調(diào)味品賽道的游戲規(guī)則，以及這一規(guī)則支撐下密集的賽場。

香醋可樂走風(fēng)味差異路線，能夠換來首輪消費沖動，但從首次嘗試到納入選擇清單之間，仍有賴于供應(yīng)穩(wěn)定與渠道效率。對于恒順而言，跨界飲料可以看作是在主業(yè)之外爭取新增觸達的探索，這種觸達在短期里可能難以映射到報表，但會映射到品牌的可塑性上。

用戶的嘗新能否轉(zhuǎn)化為復(fù)購，最終仍要回到兩個指標(biāo)：一是不同于調(diào)味品的飲品分銷體系能否順暢運轉(zhuǎn)；二是消費者能否在日常生活場景中自發(fā)產(chǎn)生復(fù)購意愿，而不只是依賴渠道的推廣。

第二曲線在哪？

第二曲線，更現(xiàn)實的起點不是宏大概念，而是現(xiàn)有主營收入的分布形態(tài)，因為這是資源投放重心與效率傾向的決定性因素。

在恒順醋業(yè)2025年第三季度披露的行業(yè)相關(guān)經(jīng)營數(shù)據(jù)中，其前三季度按品類匯總的主營業(yè)務(wù)收入約14.30億元，其中“醋系列”約10.53億元。

這組數(shù)據(jù)意味著，至少在主營業(yè)務(wù)中，“醋系列”仍是絕對主力，醋飲、禮品等跨界品類并未單獨給出規(guī)模數(shù)據(jù)，外界難以判斷其具體體量。

恒順醋業(yè)提出的三大戰(zhàn)略，餐桌調(diào)味品、健康醋飲與功能性產(chǎn)品、跨界與禮品場景，三者的差異不在概念，而在運營顆粒度。

餐桌調(diào)味品追求的是穩(wěn)定、習(xí)慣與渠道深度，更適合依托既有經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，做品類內(nèi)的升級與滲透。

健康醋飲追求的是觸點密度與復(fù)購頻次，更考驗企業(yè)對渠道的掌控，以及對完全不同于調(diào)味品的新領(lǐng)域的營銷打法與推廣策略。

禮品場景追求的則是儀式感，更像節(jié)慶限定或地方特產(chǎn)的變體，在春節(jié)、旅游、城市伴手禮等層面形成購買沖動，但也更可能屬于低頻消費狀態(tài)。

由此來看，香醋可樂能否走向更高頻的日常飲用，仍需要在渠道、口味與產(chǎn)品定位上不斷發(fā)力和調(diào)整策略，而這種策略能否被經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)接受，可能會決定規(guī)模上限。

如果說跨界往往被視為一種短期“蹭熱度”的行為，那么，恒順醋業(yè)的跨界或許用多元化擴張稍顯合適，其追求的或是在品牌認(rèn)知、渠道效率、品類創(chuàng)新中尋找新的增長曲線。只不過，風(fēng)味飲料只是其中一種工具，而非萬能答案。

恒順醋業(yè)的跨界產(chǎn)品上新，可以在一定程度上視為其基于三大戰(zhàn)略力爭讓“醋”離開廚房的一角，走進更多消費場景。這種探索本身不無道理，難點在于習(xí)慣養(yǎng)成。

財務(wù)數(shù)據(jù)里的穩(wěn)定與波動并存，渠道數(shù)據(jù)里的經(jīng)銷主導(dǎo)與線上增長并行，都在說明一個事實，恒順醋業(yè)第二曲線的形成，考驗的是其長期經(jīng)營能力的累積，而非某一款單品的偶然引爆。