這場(chǎng)合作從宣布到交易落地僅耗時(shí)75 天，CPE源峰已向漢堡王中國(guó)注入3.5 億美元（約合人民幣 25 億元）資金，同時(shí)獲得為期 20 年的獨(dú)家運(yùn)營(yíng)權(quán)。

2026 年 2 月 2 日，漢堡王中國(guó)迎來(lái)發(fā)展歷程中的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn) ——RBI 集團(tuán)與 CPE 源峰共同宣布，雙方此前達(dá)成的合資交易正式完成。

在此前的協(xié)議中，CPE源峰與RBI雙方將成立合資企業(yè)（漢堡王中國(guó)）。交易完成后，CPE源峰將持有漢堡王中國(guó)約83%的股權(quán)，RBI將保留約17%的股權(quán)。

這場(chǎng)合作從宣布到交易落地僅耗時(shí)75 天，CPE源峰已向漢堡王中國(guó)注入3.5 億美元（約合人民幣 25 億元）資金，同時(shí)獲得為期 20 年的獨(dú)家運(yùn)營(yíng)權(quán)，RBI 則保留 17% 股權(quán)及董事會(huì)席位。

此番動(dòng)作，既是漢堡王中國(guó)試圖扭轉(zhuǎn)市場(chǎng)頹勢(shì)的主動(dòng)出擊，也是其在西式快餐激烈競(jìng)爭(zhēng)格局下的一次戰(zhàn)略突圍。

資本注入 + 門(mén)店擴(kuò)張，劍指規(guī)?；l(fā)展

CPE 源峰注入的3.5億美元初始資金，將全部留存于漢堡王中國(guó)合資企業(yè)及其子公司。獲得了資本加持后，漢堡王中國(guó)也明確了下一步的門(mén)店拓展目標(biāo)：計(jì)劃從目前的約 1250 家門(mén)店，拓展至2035年的4000家以上，并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的同店銷(xiāo)售增長(zhǎng)。

為配合擴(kuò)張戰(zhàn)略，漢堡王中國(guó)已率先啟動(dòng)門(mén)店優(yōu)化工作。一方面，通過(guò)調(diào)整門(mén)店，進(jìn)一步強(qiáng)化在一、二線城市核心商圈的布局——RBI此前要求關(guān)閉年均銷(xiāo)售額低于30萬(wàn)美元的未盈利門(mén)店。截至三季度末，門(mén)店總數(shù)從年初1467家優(yōu)化至1271家，關(guān)閉196家。

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2025年第三季度，漢堡王中國(guó)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)銷(xiāo)售額1.72億美元（約12.24億元人民幣），同店銷(xiāo)售額同比增長(zhǎng)10.5%。

另一方面，2025 年第四季度，其新開(kāi)設(shè) 20 家采用優(yōu)化設(shè)計(jì)的新模式門(mén)店，有效降低了初始投資與整體成本結(jié)構(gòu)。

此外，“本土經(jīng)驗(yàn)”也成為了漢堡王中國(guó)變革的重要一環(huán)。CPE 源峰委任原肯德基中國(guó)總經(jīng)理黃進(jìn)栓擔(dān)任漢堡王中國(guó)董事長(zhǎng)，并組建了以副首席執(zhí)行官兼首席供應(yīng)鏈官陳玟瑞為核心的本地高管團(tuán)隊(duì)，成員涵蓋多位 “百勝中國(guó)系”“麥當(dāng)勞系” 老將，例如曾任麥當(dāng)勞中國(guó)新增長(zhǎng)營(yíng)銷(xiāo)副總裁的薛冰擔(dān)任首席變革官，百勝中國(guó)老將范軍出任首席運(yùn)營(yíng)官。

而作為蜜雪冰城、愛(ài)爾眼科、老鋪黃金、泡泡瑪特、美麗田園、雍禾植發(fā)、絲域養(yǎng)發(fā)等眾多知名消費(fèi)品牌的投資方，在連鎖消費(fèi)服務(wù)領(lǐng)域投資金額累計(jì)約100億人民幣的CPE源峰，也將憑借過(guò)往的投資經(jīng)驗(yàn)，為漢堡王提供全方位的支持。據(jù)悉，其不僅要助力漢堡王中國(guó)推進(jìn)產(chǎn)品升級(jí)迭代，結(jié)合全球標(biāo)志性產(chǎn)品與本土消費(fèi)者口味偏好，開(kāi)發(fā)更貼合中國(guó)市場(chǎng)的新品；在品牌營(yíng)銷(xiāo)層面，強(qiáng)化數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)能力，提升品牌活力與消費(fèi)者互動(dòng)性；同時(shí)，重構(gòu)線上渠道，完善數(shù)字化體系建設(shè)，并進(jìn)行財(cái)務(wù)優(yōu)化，全面提升品牌運(yùn)營(yíng)效率。

與此同時(shí)，為了促進(jìn)漢堡王中國(guó)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，RBI 集團(tuán)也為此次合作提供了階段性支持，前期給予 CPE 源峰約 3% 的優(yōu)惠特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)率，后續(xù)將隨業(yè)務(wù)發(fā)展逐步恢復(fù)至 5% 的市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，為漢堡王中國(guó)的轉(zhuǎn)型期減輕成本壓力。

西式快餐行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)困局

漢堡王的本土化轉(zhuǎn)型，其實(shí)是西式快餐行業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的縮影。長(zhǎng)期以來(lái)，肯德基、麥當(dāng)勞兩大巨頭憑借先發(fā)優(yōu)勢(shì)與成熟的本土化策略，占據(jù)中國(guó)西式快餐市場(chǎng)的主導(dǎo)地位。截至 2025 年，肯德基在華門(mén)店數(shù)量超 1.1 萬(wàn)家，麥當(dāng)勞門(mén)店突破 7000 家，而漢堡王中國(guó)門(mén)店規(guī)模僅約 1250 家，差距顯著。

近年來(lái)，肯德基、麥當(dāng)勞持續(xù)加碼本土化創(chuàng)新，推出螺螄粉漢堡、川辣風(fēng)味限定漢堡等特色產(chǎn)品，同時(shí)發(fā)力低價(jià)套餐市場(chǎng)，例如肯德基的19.9元超值三件套、麥當(dāng)勞的13.9元“隨心配” 套餐等。相比之下，漢堡王中國(guó)在品牌營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)上的舉措則尤為保守且緩慢，這也是導(dǎo)致其市場(chǎng)份額逐年下滑的重要原因。

另一邊，以華萊士、塔斯汀為代表的本土品牌，憑借 “中國(guó)漢堡” 的差異化定位，迅速搶占下沉市場(chǎng)。數(shù)據(jù)顯示，華萊士在華門(mén)店數(shù)量已超 2 萬(wàn)家，塔斯汀門(mén)店也已經(jīng)破萬(wàn)家，遠(yuǎn)超多數(shù)西式快餐品牌。

手搟現(xiàn)烤堡胚、本土食材的餡料、人均消費(fèi)普遍低于20元的極致性價(jià)比，差異化的競(jìng)爭(zhēng)策略，不僅分流了西式快餐的客群，更帶動(dòng)了整個(gè)行業(yè)向更低的價(jià)格、更快的產(chǎn)品迭代速度等方向持續(xù)內(nèi)卷。

在頭部品牌與本土品牌的雙重夾擊下，西式快餐行業(yè)的內(nèi)卷程度不斷加深，這不僅是漢堡王中國(guó)需要面對(duì)的挑戰(zhàn)，更是整個(gè)西式快餐行業(yè)，乃至于整個(gè)外資餐飲品牌都在面臨著的轉(zhuǎn)型壓力。

繼2023年賽百味將中國(guó)業(yè)務(wù)交給富瑞食運(yùn)營(yíng)后，近日星巴克也將其中國(guó)業(yè)務(wù)60%股權(quán)出售給博裕資本，在刺刀見(jiàn)紅的中國(guó)市場(chǎng)，選擇與中國(guó)資本合作，進(jìn)行更為深入的本土化轉(zhuǎn)型，成為了當(dāng)下外資品牌的集體選擇。

但前方仍然充滿了未知的挑戰(zhàn)。隨著消費(fèi)者需求的多元化，對(duì)產(chǎn)品健康化、個(gè)性化的要求不斷提升，對(duì)所有品牌來(lái)說(shuō)，這都是一場(chǎng)從產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、品牌到運(yùn)營(yíng)的全方位挑戰(zhàn)。

而國(guó)內(nèi)資本的介入，本土化運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的接手，是否能讓漢堡王中國(guó)在全面競(jìng)爭(zhēng)中，奪取消費(fèi)者的關(guān)注？漢堡王中國(guó)的增長(zhǎng)之路，顯然還有很長(zhǎng)的路要走。

（作者謝璇，編輯房煜）

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