工業(yè)4.0時(shí)代，我們靠“土辦法”解決了百萬難題

文||遂平克明八車間 張先鋒

AUTUMN TOURISM

車間里的機(jī)器聲一如既往地轟鳴，但在克明食品的生產(chǎn)線上，一場(chǎng)靜默的革命正在進(jìn)行。喬鵬站在掛面切割機(jī)前，手里拿著兩根廢棄的不銹鋼圓管，這看似普通的舉動(dòng)，卻解決了一個(gè)困擾技術(shù)團(tuán)隊(duì)數(shù)月的問題。

切面長(zhǎng)度不均，聽起來是個(gè)小問題，但在食品加工業(yè)中，這直接影響產(chǎn)品合格率和包裝效率。技術(shù)組曾建議引進(jìn)全自動(dòng)數(shù)控設(shè)備，預(yù)算近百萬，回本周期長(zhǎng)達(dá)三年。對(duì)于注重精細(xì)化成本管控的車間而言，這個(gè)方案幾乎被否決。

然而，喬鵬用60分鐘的觀察和零成本的改造，讓問題迎刃而解。他只是增加了兩道“護(hù)欄”，穩(wěn)定了掛面輸送張力，切面精度立即提升。當(dāng)被問及創(chuàng)新靈感時(shí)，這位老師傅樸實(shí)地說：“咱車間的問題，咱一線工人最清楚?！?/strong>

在制造業(yè)追求自動(dòng)化、智能化的今天，克明車間的故事提出了一個(gè)反直覺的命題：當(dāng)所有人都在仰望高精尖技術(shù)時(shí)，那些低頭解決問題的“土辦法”，是否正被我們嚴(yán)重低估？

技術(shù)的迷思與一線的困境

當(dāng)前，中國(guó)制造業(yè)正處在轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵期。“工業(yè)4.0”、“智能制造”、“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”成為行業(yè)熱詞。各級(jí)政府補(bǔ)貼政策傾向于高技術(shù)投入，企業(yè)爭(zhēng)相引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備，仿佛只有“高大上”的技術(shù)改造才算進(jìn)步。

然而，在一線生產(chǎn)車間，這種思維卻帶來了新的困境：

困境一：高投入與低回報(bào)的悖論。許多中小企業(yè)盲目追求設(shè)備升級(jí)，卻因資金壓力、技術(shù)消化能力不足而導(dǎo)致投資回報(bào)率低下。一臺(tái)百萬設(shè)備可能只解決了一個(gè)價(jià)值十萬的問題。

困境二：技術(shù)崇拜與經(jīng)驗(yàn)貶值的失衡。企業(yè)重視引進(jìn)外部技術(shù)專家，卻忽視了內(nèi)部老師傅數(shù)十年的經(jīng)驗(yàn)積累。當(dāng)機(jī)器出現(xiàn)非常規(guī)問題時(shí)，往往還是靠這些“老手”的直覺判斷。

困境三：創(chuàng)新門檻的不斷提高。員工認(rèn)為“改善”必須是有技術(shù)含量、有專利價(jià)值的“大創(chuàng)新”，導(dǎo)致許多日常小改善被忽視，問題堆積成山。

克明車間的切面問題正是這種困境的縮影，技術(shù)組的第一反應(yīng)是“買新設(shè)備”，而一線員工的第一反應(yīng)是“調(diào)現(xiàn)有設(shè)備”。

“微創(chuàng)新”：被忽視的改善金礦

喬鵬的“護(hù)欄法”屬于典型的“微創(chuàng)新”，沒有高新技術(shù)，沒有復(fù)雜原理，卻精準(zhǔn)解決了實(shí)際問題。這類改善具有四大特點(diǎn)：

零成本或低成本：利用廢棄物料、調(diào)整現(xiàn)有設(shè)備、優(yōu)化操作流程；

快速實(shí)施與驗(yàn)證：從發(fā)現(xiàn)問題到解決問題，周期短，效果立竿見影；

高度適應(yīng)性與靈活性：針對(duì)具體問題定制解決方案，不受標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備限制；

知識(shí)內(nèi)化與傳承：基于對(duì)設(shè)備和流程的深度理解，這種經(jīng)驗(yàn)可傳承但難以復(fù)制。

在克明車間，類似的微創(chuàng)新比比皆是：調(diào)整傳送帶角度減少產(chǎn)品卡頓、改變投料順序提高混合均勻度、自制清潔工具縮短設(shè)備保養(yǎng)時(shí)間...這些改善單個(gè)體量小，但累積效應(yīng)驚人。

車間主任算過一筆賬：過去三年，員工提出的127項(xiàng)微創(chuàng)新，累計(jì)節(jié)約成本超過300萬元，而投入幾乎為零。更可貴的是，這些改善將平均設(shè)備故障率降低了42%，產(chǎn)品一次合格率提高了5.3個(gè)百分點(diǎn)。

一線員工的智慧何以被激活？

克明車間并非一開始就重視微創(chuàng)新。轉(zhuǎn)變始于三年前的一次危機(jī)：一條進(jìn)口生產(chǎn)線頻繁故障，國(guó)外工程師因疫情無法到場(chǎng)，生產(chǎn)幾乎停滯。絕望之際，設(shè)備操作工張師傅憑借多年經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)是一個(gè)傳感器安裝角度偏差了3度。調(diào)整后，生產(chǎn)線恢復(fù)正常。

這次事件讓管理層震驚：他們每年投入大量培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)送員工學(xué)習(xí)先進(jìn)技術(shù)，卻從未系統(tǒng)挖掘員工已有的經(jīng)驗(yàn)智慧。

隨后的改革圍繞三個(gè)核心展開：

建立“改善積分制”：任何員工提出的改善建議，無論大小，都可獲得積分。積分與績(jī)效考核、晉升機(jī)會(huì)掛鉤，但不與節(jié)省金額直接關(guān)聯(lián)，避免員工因改善“不值錢”而放棄提出。

創(chuàng)設(shè)“經(jīng)驗(yàn)工作坊”：每周五下午，由不同崗位的老師傅主持，分享設(shè)備操作訣竅、故障判斷技巧。這些非標(biāo)準(zhǔn)化的知識(shí)被系統(tǒng)記錄，形成車間獨(dú)有的“經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫(kù)”。

推行“問題共治”文化：遇到生產(chǎn)問題，必須同時(shí)聽取技術(shù)部門和一線員工的意見。技術(shù)方案和土辦法并行測(cè)試，以結(jié)果而非技術(shù)含量論優(yōu)劣。

喬鵬的切面改善正是在這種文化下誕生的。當(dāng)切面不均問題出現(xiàn)時(shí)，車間沒有立即采納技術(shù)組的高成本方案，而是公開征集解決方案。喬鵬的方法之所以被采納，不是因?yàn)樗案呒?jí)”，而是因?yàn)樗坝行А薄?/p>

在智能制造時(shí)代重新定義“人”的價(jià)值

隨著人工智能、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在制造業(yè)的滲透，一個(gè)尖銳的問題浮現(xiàn)：一線工人的價(jià)值會(huì)不會(huì)被機(jī)器取代？

克明車間的實(shí)踐給出了不同答案：技術(shù)越先進(jìn)，人的經(jīng)驗(yàn)越珍貴。

原因有三：

第一，機(jī)器解決標(biāo)準(zhǔn)問題，人處理非標(biāo)情境。再智能的設(shè)備也有設(shè)計(jì)邊界，而生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)永遠(yuǎn)存在設(shè)計(jì)時(shí)未預(yù)料的情況。老師傅對(duì)設(shè)備“脾氣”的把握，是任何算法難以替代的。

第二，技術(shù)創(chuàng)新需要應(yīng)用場(chǎng)景，而一線最懂場(chǎng)景。許多技術(shù)公司開發(fā)智能解決方案時(shí)，因不了解實(shí)際生產(chǎn)痛點(diǎn)而開發(fā)出“華而不實(shí)”的功能。一線員工的反饋是連接技術(shù)與需求的橋梁。

第三，持續(xù)改善需要發(fā)現(xiàn)問題的人。自動(dòng)化可以優(yōu)化已知流程，但發(fā)現(xiàn)新問題、識(shí)別改善機(jī)會(huì)，仍需人的觀察與思考。

在克明車間，智能制造不是替代人工，而是與人工智慧融合。例如，他們?cè)诎b環(huán)節(jié)引入了視覺檢測(cè)系統(tǒng)，但系統(tǒng)參數(shù)設(shè)定完全基于老員工對(duì)“合格品”的視覺標(biāo)準(zhǔn)；他們?cè)谠O(shè)備上加裝了物聯(lián)網(wǎng)傳感器，但預(yù)警閾值是根據(jù)老師傅的故障前兆經(jīng)驗(yàn)設(shè)置的。

這種“人機(jī)協(xié)同”模式產(chǎn)生了意想不到的效果：引進(jìn)的智能設(shè)備故障率比同行低30%，因?yàn)橐痪€員工更懂如何與機(jī)器“相處”；員工提出的改善建議數(shù)量比改革前增加了4倍，因?yàn)樗麄儾辉侔鸭夹g(shù)視為威脅，而是工具。

從“工具人”到“問題解決者”：一線員工的出路

中國(guó)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，不僅需要技術(shù)升級(jí)，更需要人的升級(jí)。一線員工的出路不在被動(dòng)等待技術(shù)淘汰，而在主動(dòng)成為“問題解決者”。

遂平克明車間的實(shí)踐指出了三條路徑：

技能縱深化：鼓勵(lì)員工不僅會(huì)操作設(shè)備，更要懂設(shè)備原理、會(huì)簡(jiǎn)單維修、能發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)缺陷。車間與職業(yè)院校合作，為員工提供機(jī)電一體化、自動(dòng)化基礎(chǔ)等定制課程。

視野系統(tǒng)化：通過輪崗、參與流程優(yōu)化項(xiàng)目，讓員工了解上下游工序，從“點(diǎn)”的改善擴(kuò)展到“線”的優(yōu)化。包裝工序的員工提出改變紙箱尺寸，卻為倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)節(jié)省了15%的空間。

創(chuàng)新日?；?/strong>將改善從“特殊活動(dòng)”變?yōu)椤叭粘９ぷ鳌?。每個(gè)班組每月必須有改善提案，無論大?。幻看卧O(shè)備故障必須有根本原因分析和預(yù)防措施。

這些改變帶來了雙重解放：一方面是生產(chǎn)效率的提升——克明車間的整體設(shè)備效率三年內(nèi)從76%提高到89%；另一方面是員工狀態(tài)的改變——離職率從18%降至7%，員工自發(fā)成立的改善小組從1個(gè)增加到9個(gè)。

結(jié)語：回歸制造的本質(zhì)

喬鵬的那兩根不銹鋼圓管，如今被保存在車間展廳的顯眼位置，旁邊標(biāo)注著：“零成本改善的典范：2022年3月，解決切面不均問題，年節(jié)約物料成本12萬元”。

這個(gè)展品象征著一個(gè)理念的轉(zhuǎn)變：在制造業(yè)追逐高大上技術(shù)的浪潮中，克明選擇同時(shí)向下扎根，挖掘一線員工的經(jīng)驗(yàn)智慧。

中國(guó)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，需要的不僅是引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，更是激活百萬一線工人的創(chuàng)造力。當(dāng)每個(gè)員工都成為問題的發(fā)現(xiàn)者和解決者，當(dāng)每個(gè)微小的改善都被重視和鼓勵(lì)，就會(huì)形成一種持續(xù)進(jìn)步的內(nèi)生動(dòng)力。

這種動(dòng)力比任何昂貴設(shè)備都更可持續(xù)，比任何管理口號(hào)都更有力量。因?yàn)橹圃斓谋举|(zhì)，終究是人與物的對(duì)話，是經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)新的融合，是在轟鳴機(jī)器聲中，那一次次安靜而堅(jiān)定的改善。

遂平克明車間的機(jī)器仍在轟鳴，但在有節(jié)奏的運(yùn)轉(zhuǎn)聲中，多了另一種聲音，那是員工圍在一起討論改進(jìn)方案的聲音，是嘗試新方法時(shí)工具碰撞的聲音，是問題解決后滿足的笑聲。

這些聲音不大，卻或許是中國(guó)制造最需要的和聲。

點(diǎn)個(gè)贊與紅心，與朋友們共勉。