做生意，還得是莆田人。

作者 | 信瀚

來源 |投資家（ID：touzijias）

做生意，還得是莆田人。

華強北的江湖里，最不缺的是數(shù)據(jù)線。也正因為不缺，長期以來，這門生意幾乎被視為“沒有未來”：代工廠扎堆、價格戰(zhàn)慘烈是常態(tài)，今天你賣9塊9，明天就有人賣6塊9。這個地方擅長制造爆款，卻極少制造長期贏家。

但沒人能想到，就是在這片紅海里，一個莆田80后靠著一根不起眼的數(shù)據(jù)線，把華強北最不值錢、最容易被替代的生意，干成了年營收超60億元的財富傳奇。如今，他更是要帶著自己的品牌“綠聯(lián)科技”沖擊港股IPO，劍指“A+H”兩地上市，市值直奔280億元。而就在一年多前的2024年7月，它才剛剛在深交所創(chuàng)業(yè)板掛牌。

在這個“內(nèi)卷”到極致的3C配件賽道，一根不起眼的數(shù)據(jù)線，硬是被這個莆田80后做成了百億估值的商業(yè)帝國。在不久前發(fā)布的《2025年胡潤百富榜》中，張清森以130億元的身家，穩(wěn)穩(wěn)坐在了榜單第528位，成為莆田第二富豪，也是莆田最年輕的百億富豪。

聽起來不可思議，但事實就是這樣。

一

張清森的創(chuàng)業(yè)故事，挺神奇。

大學畢業(yè)后，他并非技術(shù)大牛，也沒有背景資源。剛到深圳時，在外貿(mào)公司做業(yè)務(wù)員，工資少、分紅更少。像無數(shù)華強北的創(chuàng)業(yè)者一樣，他最早從代工起步，為國外客戶生產(chǎn)電視高清線。早期的代工經(jīng)歷，讓他深刻體會到產(chǎn)業(yè)鏈末端的無奈。有一次，他按客戶要求備好貨后，客戶卻以“找到了便宜1美金的供應(yīng)商”為由要求降價，否則就撤單。這對那筆訂單，幾乎是毀滅性打擊，也讓張清森看清了一個現(xiàn)實：給別人代工，不僅利潤薄，而且長期沒有話語權(quán)。

這成了張清森的轉(zhuǎn)折點。2011年，他帶著僅有的2名伙伴，創(chuàng)立了綠聯(lián)品牌。創(chuàng)業(yè)初期，張清森身兼多職，甚至親自充當客服。這個看似微不足道的決定，卻讓他意外發(fā)現(xiàn)了第一個商機。

當時市面上的電視高清線統(tǒng)一為1.8米，這并非中國消費者的最佳選擇。他立即推出多種長度規(guī)格，這一微小改動后來應(yīng)用到手機充電線，成為3C配件史上最經(jīng)典的改良案例。這聽起來很普通，但背后是對需求痛點的精準理解。緊接著，是順應(yīng)電商崛起的渠道選擇，在淘寶剛起飛那幾年，綠聯(lián)全身心押注線上市場，而很多同行還固守線下。這讓它在電商紅利期搶到了流量入口。

也就是從那一刻起，綠聯(lián)這個“小綠標”開始在各大電商平臺刷屏，產(chǎn)品涵蓋充電、傳輸、音視頻和存儲等多個品類。2024年7月，綠聯(lián)科技在深交所創(chuàng)業(yè)板上市，截至2026年2月3日，股價已飆升至79.51元，市值高達280億元。

綠聯(lián)，不光吃下了中國的電商市場，連國外市場也沒放過。2025年前9個月，公司來自海外的收入占比高達59.6%，國內(nèi)市場僅占40.4%。綠聯(lián)目前已進入歐美、日本、中東、南非等全球100多個國家和地區(qū)。

如今，這家公司已遠不止是“賣數(shù)據(jù)線的”，從一根數(shù)據(jù)線到覆蓋家庭、出行、辦公、娛樂的全場景產(chǎn)品矩陣，綠聯(lián)完成了從配件供應(yīng)商，到科技消費電子品牌的蛻變。

如果要用一句話概括綠聯(lián)的成長邏輯，就是從最普通的配件起步，用對用戶需求的理解，做出看似微小但極具差異化的產(chǎn)品，然后一路復(fù)制這種思維，走向全球。

二

神奇的華強北。

華強北的江湖里，從不缺草根逆襲的故事。

有人靠一個爆款耳機賺得盆滿缽滿，有人守著一個數(shù)碼檔口熬成百年老店。這里密集的柜臺，曾如金礦般孕育了超過50位億萬富翁。1.45平方公里的土地上，日均75萬人次的人流，11.5萬家商事主體扎根，撐起“上午設(shè)計、下午打樣、次日量產(chǎn)”的供應(yīng)鏈神話。

早年的倍思，只是華強北眾多3C配件代工廠里的一員，靠著給大廠貼牌生產(chǎn)手機殼、數(shù)據(jù)線勉強維持生計，同質(zhì)化競爭帶來的微薄利潤，讓團隊舉步維艱?？伤麄儧]有困在低價廝殺的紅海里，反而敏銳捕捉到氮化鎵快充技術(shù)的風口，果斷砸錢投入研發(fā)，突破技術(shù)壁壘后，在2020年推出全球首款65W多口氮化鎵快充充電器，一舉拿下當年國內(nèi)氮化鎵快充銷量冠軍。如今倍思的用戶，遍布180多個國家和地區(qū)，海外銷售額占比高達40%，伸縮線充電產(chǎn)品全球銷量四連冠、手握2500多項專利。

而TP-LINK的逆襲之路，更具傳奇色彩。90年代創(chuàng)始人趙建軍，在賽格電子廣場租下小柜臺賣電腦配件，不到兩年就因被騙光積蓄跌入谷底，可他沒有認輸，轉(zhuǎn)頭盯上了當時被國外品牌壟斷的網(wǎng)卡和調(diào)制解調(diào)器市場。通過技術(shù)“做減法”，砍掉復(fù)雜功能，借華強北供應(yīng)鏈，推出了價格親民的路由器，性價比遠超國際大牌的產(chǎn)品，不僅在國內(nèi)市場擊敗一眾對手，更在國際市場上叫板思科。

傳音控股的崛起，則是精準卡位藍海市場。2006年，創(chuàng)始人竺兆江帶著幾位同事從華強北的小作坊出發(fā)，瞄準被諾基亞、三星等國際巨頭忽視的非洲市場，針對當?shù)仉娏Χ倘薄⒍噙\營商割據(jù)、深膚色拍照模糊等痛點，推出雙卡雙待乃至四卡四待手機，配備超大容量電池實現(xiàn)30天超長待機，研發(fā)專屬算法解決深膚色成像難題，還強化外放音響適配非洲戶外歌舞文化，靠著極致本土化的產(chǎn)品和深入鄉(xiāng)鎮(zhèn)的渠道網(wǎng)絡(luò)，傳音迅速站穩(wěn)腳跟。如今在非洲手機市場份額超40%，常年位居銷量榜首，更是躋身全球手機出貨量前十榜單，成為名副其實的“非洲手機之王”。

更有意思的是，一些品牌甚至能在被視為“雞肋”或空白的賽道里挖出金礦。例如，JisuLife將不起眼的便攜小風扇，通過自研“高速節(jié)能風機”等技術(shù)，做成了續(xù)航兩天、年營收超10億元、累計銷量超6000萬臺的全球頭部生意。

而華寶新能則更具開創(chuàng)性，它從充電寶代工廠轉(zhuǎn)型，在全球率先定義了“便攜儲能”這一全新品類，其產(chǎn)品成為歐美戶外愛好者和日本家庭應(yīng)急的標配，最終以年營收36億元的規(guī)模上市，成為“便攜儲能第一股”。

當我們回看那個從華強北起步、如今正沖刺港股IPO的綠聯(lián)時，便能理解它并非孤例。因為，在華強北這片神奇的土地上，從來沒有遙不可及的神話，只有敢闖敢拼的草根創(chuàng)業(yè)者。

三

IPO很熱鬧，但也有隱憂與挑戰(zhàn)。

資本市場是冷酷的，它不看你的故事有多感人，它只看你的護城河有多深。綠聯(lián)的崛起，讓人驚嘆于其商業(yè)模式的創(chuàng)新，但消費電子配件市場，門檻相對較低。隨著綠聯(lián)的成功，越來越多的玩家涌入這一領(lǐng)域，小米、安克創(chuàng)新等品牌也在加緊布局，價格戰(zhàn)和技術(shù)競賽可能壓縮利潤空間。

綠聯(lián)的崛起，與電商平臺的發(fā)展高度同步，截至2025年9月30日，線上渠道仍是公司的主要收入來源。雖然一直在強調(diào)全渠道布局，但你會發(fā)現(xiàn)它對海外第三方平臺，尤其是亞馬遜的依賴度依然高得驚人。大家都記得前幾年的“亞馬遜封號潮”，多少深圳大賣一夜之間灰飛煙滅。雖然綠聯(lián)走的是品牌合規(guī)路線，但命門掌握在平臺手里，傭金成本、廣告推廣費的波動，未來很容易被左右。

另一個引發(fā)市場關(guān)注的信號是股東減持。據(jù)招股書披露，在沖擊港股IPO之前，綠聯(lián)的一系列動作非常耐人尋味。2023年至2025年期間，綠聯(lián)連續(xù)進行大手筆分紅，其中2025年前三季度就派付了2.49億元。更有意思的是，在A股上市剛滿一年、禁售期剛過的時間點，部分股東和管理層就傳出了減持的消息。

綠聯(lián)一直想撕掉“代工廠”或者“貼牌商”的標簽。從研發(fā)投入來看，雖然綠聯(lián)在2025年前三季度投入了2.94億元用于研發(fā)，同比增長了34%，但相比于其龐大的營收規(guī)模，研發(fā)占比依然只有5%左右。更關(guān)鍵的是，綠聯(lián)的生產(chǎn)模式中有很大一部分依然依賴于“外協(xié)加工”。這就容易帶來了一個巨大的風險：品控。

在充電配件市場，安克創(chuàng)新等競爭對手正在加大投入。雖然綠聯(lián)目前在消費級NAS市場占據(jù)領(lǐng)先地位，但當華為、小米等巨頭也開始布局消費級存儲市場時，綠聯(lián)的先發(fā)優(yōu)勢能保持多久？

在競爭激烈的消費電子市場，尤其是充電配件這類相對標準化的產(chǎn)品領(lǐng)域，價格戰(zhàn)是常態(tài)。如何在高增長的同時，守住甚至提升利潤率，是綠聯(lián)需要向資本市場證明的能力。