嬰配粉市場已經(jīng)從增量擴(kuò)張轉(zhuǎn)為存量競爭，在這一階段，單一營銷手段或產(chǎn)品改進(jìn)難以改變競爭格局，比拼重點(diǎn)已發(fā)展為覆蓋上游奶源、下游用戶、渠道關(guān)系和品牌戰(zhàn)略的系統(tǒng)性競爭，未來仍需通過精細(xì)化運(yùn)營和戰(zhàn)略聚焦等方式爭取生存空間和發(fā)展機(jī)會。

從一盤貨到千店千面，奶粉進(jìn)入分渠定制時(shí)代

早期市場信息相對封閉，渠道以線下商超為主，且消費(fèi)者對奶粉的認(rèn)知有限沒有過多的個(gè)性化需求，這種環(huán)境下品牌方集中資源推廣少數(shù)幾款產(chǎn)品、制定全國統(tǒng)一的價(jià)格是一種成本低效率高的擴(kuò)張方式。但隨著母嬰渠道格局分化，連鎖母嬰店、區(qū)域聯(lián)盟、代理商等不同渠道的訴求差異日益凸顯，一款產(chǎn)品打天下的粗放策略已跟不上潮流。

現(xiàn)如今，頭部乳企紛紛轉(zhuǎn)向精細(xì)化運(yùn)營，針對不同區(qū)域、不同類型渠道推出專供產(chǎn)品，比如飛鶴與昂橙母嬰合作推出咩咩加護(hù)、聯(lián)合孕嬰故事推出星階加護(hù)、攜手愛嬰站推出幼潤思；伊利金領(lǐng)冠也與南國寶寶合作推出QQ星臻高，攜手母愛e百上新珍護(hù)淳萃等等。

為全國性連鎖、區(qū)域聯(lián)盟、地方連鎖及代理商等不同主體制定專屬產(chǎn)品，不僅是渠道權(quán)力重構(gòu)的結(jié)果，還是品牌主動穩(wěn)定渠道、保障利潤的戰(zhàn)略布局。

比如對于全國性大型母嬰連鎖，品牌定制的核心是保障其獨(dú)占性與高利潤，某品牌為孕嬰世界、小飛象等全國連鎖定制妙舒歡、星飛帆卓舒羊奶粉等產(chǎn)品后，明確不在其他渠道投放同款，通過獨(dú)家產(chǎn)品滿足大型連鎖對高門檻、穩(wěn)定高額利潤的需求。

對于區(qū)域地方性連鎖，定制產(chǎn)品則承擔(dān)著區(qū)隔市場、保護(hù)價(jià)盤與利潤的功能，某品牌與寶貝天下合作定制樂臻有機(jī)奶源版奶粉，便是幫助地方連鎖應(yīng)對全國性連鎖與線上渠道的雙重沖擊，通過產(chǎn)品差異化筑牢區(qū)域市場壁壘。

當(dāng)前渠道專屬產(chǎn)品已成為品牌控制價(jià)盤、綁定渠道忠誠度的新型核心武器，比如海普諾凱為荷天下母嬰聯(lián)盟定制了歡致、荷淳等獨(dú)家產(chǎn)品，僅在聯(lián)盟內(nèi)銷售，與線上及其他渠道商品完全區(qū)隔，杜絕了比價(jià)和竄貨的可能，渠道商憑借獨(dú)家產(chǎn)品資源獲得穩(wěn)定利潤與競爭優(yōu)勢，渠道忠誠度自然大幅提升。

與渠道深度綁定，合力成為存量廝殺的解藥

在新生兒數(shù)量持續(xù)探底、市場存量競爭日趨激烈的背景下，各大奶粉品牌紛紛通過銷量承諾、資源捆綁、利潤共享等多元化方式，將渠道深度綁定在自身發(fā)展戰(zhàn)車上形成市場攻堅(jiān)的合力。

比如伊利金領(lǐng)冠推行全域體驗(yàn)聯(lián)動策略，在抖音等線上平臺發(fā)放大量優(yōu)惠券，引導(dǎo)消費(fèi)者到線下數(shù)千家合作門店核銷券碼；飛鶴則提出新鮮戰(zhàn)略主動減少出貨量，要求合作門店將奶粉生產(chǎn)日期控制在3個(gè)月以內(nèi)，雖犧牲了短期銷量卻有效降低了渠道庫存壓力穩(wěn)定了市場價(jià)格，本質(zhì)上是一種對渠道的長期銷量與價(jià)格承諾。

隨著合作深化，廠商關(guān)系已從簡單的買賣關(guān)系逐步演變?yōu)楣采w系，比如宜品蓓康僖曾提出“用戶在哪里，渠道就會在哪里，渠道在哪里，宜品蓓康僖就會在哪里”的理念，通過推行內(nèi)碼管理、聯(lián)合開展導(dǎo)購賦能活動、打造標(biāo)桿營銷節(jié)日、推出俱樂部專享產(chǎn)品等多元舉措與渠道合作伙伴實(shí)現(xiàn)聚合共生。

在2020年，金領(lǐng)冠聯(lián)合全國重點(diǎn)母嬰系統(tǒng)共創(chuàng)領(lǐng)嬰?yún)R俱樂部，從營銷、管理、運(yùn)營、技術(shù)、產(chǎn)品等多個(gè)領(lǐng)域?yàn)橄到y(tǒng)合作伙伴提供全方位賦能，經(jīng)過多年深耕已凝聚超1000家母嬰系統(tǒng)，助力品牌相關(guān)銷售額從17億突破百億。

但廠商關(guān)系從管理到共生再到命運(yùn)共同體的演變過程中還潛藏著多重潛在沖突，命運(yùn)共同體的建立基礎(chǔ)是穩(wěn)定的高利潤，當(dāng)市場整體下滑時(shí)品牌方為保障自身份額與營收能否持續(xù)向渠道讓渡足夠利潤存在不確定性，內(nèi)碼管理與專享產(chǎn)品可以構(gòu)筑利潤壁壘，在頭部品牌百億補(bǔ)貼等行業(yè)性價(jià)格戰(zhàn)沖擊下又能維持多久同樣存疑，一旦利潤空間被壓縮，共同體的合作基石可能率先動搖。

主業(yè)增長乏力，尋找不存在的藍(lán)海？

當(dāng)前嬰配粉企業(yè)普遍面臨主業(yè)增長乏力的困境，因此不少乳企紛紛將目光投向全齡營養(yǎng)賽道，試圖通過品類拓展尋找新的增長空間，比如伊利推出了覆蓋多年齡段的多元化產(chǎn)品；蒙牛也布局了兒童成長奶酪棒、一米八八兒童配方奶粉、悠瑞中老年奶粉、低脂女士奶粉等全齡段產(chǎn)品。

當(dāng)所有玩家都扎堆涌入細(xì)分賽道，部分所謂的藍(lán)海正在迅速變紅，尤其是那些準(zhǔn)入壁壘較低的領(lǐng)域。

以成人/中老年奶粉賽道為例，幾乎所有乳企都有所布局，產(chǎn)品多聚焦補(bǔ)鈣、益生菌、低糖等常規(guī)功能，創(chuàng)新差異度有限市場競爭日趨激烈。兒童奶粉也成為乳企尋求增長的主要延伸賽道，各大品牌均已完成布局，賽道內(nèi)內(nèi)卷態(tài)勢明顯。

而像嬰兒水/母嬰水領(lǐng)域更是典型的營銷紅海，產(chǎn)品概念熱度居高不下但實(shí)質(zhì)差異較小，多數(shù)產(chǎn)品以低鈉淡礦為核心宣傳點(diǎn)，有專家指出這類水與優(yōu)質(zhì)飲用水煮沸后差異不大，其價(jià)格卻可達(dá)普通飲用水的2-5倍，該品類的發(fā)展高度依賴精細(xì)化育兒的概念營銷和線下渠道鋪設(shè)，不是產(chǎn)品本身的核心價(jià)值。

不過并非所有細(xì)分賽道都已陷入紅海，另一些因高門檻或處于發(fā)展初期的賽道仍保留著較長的藍(lán)海窗口期，比如特醫(yī)食品賽道準(zhǔn)入門檻較高、研發(fā)周期長、資金投入大，且市場集中度高，全球前五大廠商占據(jù)約85%的市場份額，新玩家想要實(shí)現(xiàn)突破難度較大。

事實(shí)上，奶粉企業(yè)的這些結(jié)構(gòu)增長既是應(yīng)對傳統(tǒng)嬰配粉主業(yè)增速放緩的被動調(diào)整，也是主動尋找第二增長曲線的長期戰(zhàn)略，但能否真正轉(zhuǎn)化為增長引擎，核心在于企業(yè)能否在細(xì)分賽道中建立起真正的技術(shù)壁壘、清晰的品牌認(rèn)知和高效的運(yùn)營體系。

收縮戰(zhàn)線，精準(zhǔn)打擊戰(zhàn)略出奇制勝

奶粉品牌的預(yù)算普遍收緊，越來越多品牌選擇收窄打法，將有限的研發(fā)、營銷及渠道資源集中投向具備競爭優(yōu)勢或增長潛力的產(chǎn)品、渠道與區(qū)域，力求在這些關(guān)鍵點(diǎn)上實(shí)現(xiàn)突破性進(jìn)展，建立穩(wěn)固的市場根據(jù)地。

比如去年某品牌就明確將資源向星飛帆等核心系列集中全力打造百億級明星產(chǎn)品，同時(shí)依托黑龍江齊齊哈爾北緯47°黃金奶源帶，構(gòu)建全產(chǎn)業(yè)鏈集群以品質(zhì)筑牢品牌標(biāo)桿；某品牌在年度發(fā)展大會上發(fā)布的戰(zhàn)略也明確聚焦優(yōu)萃寶愛大單品，強(qiáng)調(diào)通過集中資源打造標(biāo)桿大店，助力合作伙伴實(shí)現(xiàn)城市奪冠，此外宜品啟輝、優(yōu)博蓋諾安等品牌也在推進(jìn)單店精細(xì)化打造與建設(shè)。

奶粉行業(yè)的聚焦策略是在預(yù)算壓力與增長焦慮下企業(yè)為謀求生存與發(fā)展主動采取的戰(zhàn)略，嬰配粉核心消費(fèi)人群數(shù)量持續(xù)減少，整體市場蛋糕不斷萎縮，但中高端、超高端奶粉細(xì)分市場仍保持增長，迫使品牌集中資源打造具備核心競爭力的高端大單品以此維持利潤空間。

當(dāng)所有品牌都將資源聚焦于有限的核心區(qū)域和標(biāo)桿門店時(shí)，這些關(guān)鍵領(lǐng)域的爭奪將進(jìn)入白熱化階段，擁有更強(qiáng)品牌力、資金實(shí)力和完善產(chǎn)品矩陣的頭部品牌將憑借資源集中投放的優(yōu)勢進(jìn)一步鞏固自身市場份額，行業(yè)集中度也在持續(xù)提升。

對于中小企業(yè)而言，在這樣的競爭格局下與其勉強(qiáng)在巨頭主導(dǎo)的主戰(zhàn)場上爭奪有限份額，不如重新審視自身核心優(yōu)勢，思考如何建立差異化競爭壁壘，在更細(xì)分的產(chǎn)品賽道、區(qū)域市場或服務(wù)領(lǐng)域中找到適合自己的生存與增長空間。

開新大戰(zhàn)，補(bǔ)貼戰(zhàn)背后的用戶終身價(jià)值之爭

據(jù)歐睿國際數(shù)據(jù)顯示，2025年中國嬰配粉市場規(guī)模預(yù)計(jì)收縮至1500億元，核心消費(fèi)人群數(shù)量急劇減少，為爭奪有限的新客資源頭部乳企紛紛加大生育補(bǔ)貼投入，總金額超44億元。

比如飛鶴補(bǔ)貼總額12億元，伊利和君樂寶各16億元；蒙牛推出中國百萬寶寶養(yǎng)育無憂普惠行動，貝因美啟動孕育補(bǔ)貼計(jì)劃，優(yōu)博瑞可嘉則直接推出百噸奶粉補(bǔ)貼，以真金白銀搶占新客入口。

除了直接補(bǔ)貼，品牌還通過多元化線下活動開拓新客，實(shí)現(xiàn)與年輕家庭的深度鏈接。

比如合生元與愛嬰島、商聯(lián)薈、大潤發(fā)等渠道客戶在廣州和中山等地50多個(gè)門店開展“春‘瘋’親子派對”大型場外活動以及媽媽班等活動，通過創(chuàng)新育兒體驗(yàn)吸引了親子打卡；海普諾凱則跨界入駐草莓音樂節(jié)，通過設(shè)立全面營養(yǎng)甜品屋等互動場景深入年輕父母的高頻社交圈層，以盡興成長的主張綁定用戶情感實(shí)現(xiàn)品牌破圈。

進(jìn)入2026年品牌投入將進(jìn)一步加碼，策略更趨精細(xì)化，包括推動地推團(tuán)隊(duì)下沉至社區(qū)觸達(dá)潛在客群、對媽媽班進(jìn)行全面升級提升專業(yè)度、借助數(shù)字化工具實(shí)現(xiàn)新客全流程跟蹤管理，力求提升開新效率與轉(zhuǎn)化率。

當(dāng)前品牌追求高質(zhì)量增長開新邏輯還是為了贏得行業(yè)存續(xù)資格，在市場洗牌期通過鎖定新客確保自身不被淘汰，同時(shí)搶占未來可能的高價(jià)值客戶。在存量市場中深度維護(hù)老客戶的成本遠(yuǎn)低于獲取新客戶，初期的開新投入也是構(gòu)建客戶關(guān)系深度與忠誠度的基礎(chǔ)。

鮮活營養(yǎng)？從奶源爭奪到鮮活系統(tǒng)的升級戰(zhàn)

早在2008年發(fā)布的《乳品質(zhì)量安全監(jiān)督管理?xiàng)l例》中，就已明確規(guī)定了生鮮乳生產(chǎn)、收購、運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)的監(jiān)管要求；去年三月，國家市場監(jiān)管總局再次發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)嬰幼兒配方乳粉原輔料管理有關(guān)事宜的公告》，其中更是鼓勵使用生牛乳或者生羊乳生產(chǎn)嬰配乳粉，同時(shí)允許1歲以上幼兒配方乳粉在標(biāo)簽配料表項(xiàng)下以相同字號標(biāo)注生牛乳加工或者生羊乳加工字樣。

某品牌從2014年就開始采用全球創(chuàng)新的零距離一體化模式，牛奶通過密閉管道僅需98秒即可直抵工廠，再配合75℃低溫殺菌技術(shù)，在一定程度上鎖住牛奶中的活性營養(yǎng)；另一品牌則構(gòu)建了五重新鮮領(lǐng)航體系，從奶源篩選、原料管控到成品包裝建立了一套全鏈路的鮮活品質(zhì)管控標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)對鮮活價(jià)值的全流程保障。

同樣，鮮活也正成為國產(chǎn)奶粉對抗外資品牌的重要技術(shù)護(hù)城河，相較于外資品牌，國產(chǎn)乳企在奶源新鮮度上具備天然優(yōu)勢，比如某品牌構(gòu)建的2小時(shí)生態(tài)圈，可實(shí)現(xiàn)生乳擠出后2小時(shí)內(nèi)低溫運(yùn)至工廠，從源頭保障奶源新鮮，同時(shí)鮮活營養(yǎng)系統(tǒng)還上線原料級溯源功能，保證了原料的透明度。

鮮活概念對消費(fèi)者決策也具有實(shí)際影響力，對于普通消費(fèi)者來說，復(fù)雜的奶粉配料表和生產(chǎn)工藝難以直接比較，而生牛乳加工、活性營養(yǎng)等直觀標(biāo)簽?zāi)苤苯觽鬟f出更新鮮、更天然、營養(yǎng)保留更好的信息，降低了決策成本。更重要的是鮮活概念常與科學(xué)喂養(yǎng)、精準(zhǔn)營養(yǎng)等主流科學(xué)育兒觀深度綁定，進(jìn)一步契合了新生代父母對高品質(zhì)奶粉的訴求。

此外鮮活趨勢正推動奶粉產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值重心向上游牧場和奶源端集中，鮮活核心基礎(chǔ)是優(yōu)質(zhì)生乳，提升了牧草種植、奶牛養(yǎng)殖、牧場精細(xì)化管理等上游環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略價(jià)值和議價(jià)能力，擁有或能深度控制優(yōu)質(zhì)奶源的企業(yè)得以構(gòu)建起強(qiáng)大的競爭壁壘。

用會議爭奪當(dāng)下、凝聚共識

嬰幼兒配方奶粉市場格局呈現(xiàn)出龍頭企業(yè)份額與資源持續(xù)集中的趨勢，激烈的價(jià)格戰(zhàn)則讓眾多中小品牌陷入增長困境，在此背景下，如何在有限甚至萎縮的市場空間中實(shí)現(xiàn)生存與發(fā)展，成為奶粉企業(yè)需明確的問題。

面對這一行業(yè)現(xiàn)狀，近期各大奶粉品牌密集召開各類行業(yè)會議，無論是經(jīng)銷商大會、客戶峰會，還是合作伙伴大會、年度發(fā)展大會，主題高度趨同，其中增長是所有品牌的共同目標(biāo)，聚焦核心資源、聚力渠道伙伴成為達(dá)成目標(biāo)的必要手段，開拓新增量則是品牌尋找突破的主要方向。

密集的會議不僅是企業(yè)層面的策略宣導(dǎo)，更暗含著行業(yè)競爭中的心理戰(zhàn)與情報(bào)戰(zhàn)，在行業(yè)充滿不確定性的迷茫期頻繁的溝通強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)與渠道信心，也客觀傳遞出行業(yè)普遍存在的焦慮情緒，通過反復(fù)強(qiáng)調(diào)增長、聚力等核心關(guān)鍵詞，企業(yè)能夠明確前進(jìn)方向，凝聚內(nèi)部共識穩(wěn)定軍心。

對外而言，這類會議則是企業(yè)向市場與競爭對手展示積極行動決心、傳遞穩(wěn)定信號的重要途徑，以此向渠道商和消費(fèi)者證明其并未躺平，維系各方信任，且頻繁與核心伙伴深度溝通更能夠進(jìn)一步強(qiáng)化利益共同體關(guān)系、鞏固合作聯(lián)盟，防止渠道資源流失。

可以說，2026年奶粉行業(yè)的競爭或許在這些密集的會議桌上就已提前打響。

行業(yè)思考：2026年的嬰配粉行業(yè)沒有奇跡，只有一場接一場的硬仗，所有參與者都在存量市場中奮力突圍，爭奪當(dāng)下是為了贏得未來，能穿越周期的從來不是擅長內(nèi)卷的品牌，而是那些在紅海中依然堅(jiān)守長期主義，憑借真正的產(chǎn)品力與服務(wù)力重新贏得消費(fèi)者信任的品牌。