在廚衛(wèi)行業(yè)從“增量競爭”轉(zhuǎn)向“存量洗牌”的當(dāng)下，萬和電氣選擇把年度經(jīng)營管理年會的主基調(diào)，落在“結(jié)構(gòu)”二字上。近日，在萬和電氣2026經(jīng)營管理年會上，董事長盧宇聰發(fā)表內(nèi)部演講《淬火成鋼，共越崢嶸》，開場并未渲染愿景，而是用“有問題不可怕，可怕的是視而不見”將焦點指向組織與經(jīng)營的自我校正。

這種“先反思、再給路徑”的表述方式，本質(zhì)上是在向外界釋放一種信號。行業(yè)進入大整合周期后，企業(yè)比拼的不再只是單點產(chǎn)品力，而是戰(zhàn)略動作的系統(tǒng)性與執(zhí)行的可復(fù)制性。因此，圍繞行業(yè)整合加速與市場結(jié)構(gòu)性變革，盧宇聰提出以“四個結(jié)構(gòu)重構(gòu)”為核心的升級路徑，并明確從“有機增長”走向“有機與無機結(jié)合”，把并購與合作納入增長工具箱，目標(biāo)指向“有質(zhì)量、可持續(xù)的全球增長”。

新增長四重奏

盧宇聰對趨勢的判斷，基本落在三條主線上：消費端——“低碳健康、體驗導(dǎo)向、細分市場崛起”，產(chǎn)業(yè)端——“內(nèi)銷承壓與出口分化并存”，全球端——“整合提速、能源結(jié)構(gòu)差異導(dǎo)致技術(shù)路線分化”，且綠色低碳成為不可逆共識。

這些判斷并不新鮮，但值得注意的是他給出的“應(yīng)對方式”——不是局部修修補補，而是以針對增長結(jié)構(gòu)、能源結(jié)構(gòu)、區(qū)域結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的四層重構(gòu)，來解釋萬和接下來要做的事：從單一有機增長轉(zhuǎn)向“有機與無機結(jié)合”，為并購合作獲取關(guān)鍵資源預(yù)留空間；明確向多能源系統(tǒng)布局傾斜；深化中國市場精耕，同時推進全球化本土運營，并將埃及工廠定位為輻射歐非的戰(zhàn)略支點；繼續(xù)加碼綠色、健康、低碳產(chǎn)品研發(fā)。

這四條其實對應(yīng)了行業(yè)最現(xiàn)實的四個難題：在存量競爭里“怎么增長”、在能源轉(zhuǎn)型里“押哪條路線”、在外需波動里“靠哪塊區(qū)域”、在價格壓力里“靠什么產(chǎn)品結(jié)構(gòu)拉開差異”。萬和把它們打包為“結(jié)構(gòu)”，意味著公司試圖用一套框架來統(tǒng)一資源配置，而不是靠單個爆品或單一市場周期驅(qū)動。

明確國內(nèi)外打法

在路線圖層面，萬和延續(xù)“主業(yè)聚焦”的策略：繼續(xù)堅守“熱水+采暖”主業(yè)，并沿“單品—套系—場景”升級，進一步拓展廚房與衛(wèi)浴空間。

目標(biāo)表述更具“戰(zhàn)術(shù)化”特征。具體來看，萬和針對國內(nèi)市場提出重奪燃熱銷量第一并擴大優(yōu)勢；海外市場則強調(diào)鞏固全球烤爐制造領(lǐng)先地位，并在北美（燃熱為主）、俄羅斯（采暖爐、電熱為主）、西歐（熱泵、燃熱為主）三大戰(zhàn)略市場實現(xiàn)規(guī)模突破，進入?yún)^(qū)域第一梯隊。

國內(nèi)“重奪第一”強調(diào)的是基本盤與渠道掌控力。海外“三塊市場+三種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)”的組合，則更像是對全球能源結(jié)構(gòu)差異的“市場分層打法”。這意味著，萬和未來將用燃熱守住成熟需求，用采暖爐、電熱適配區(qū)域供能條件，用熱泵押注歐洲低碳轉(zhuǎn)型的中長期紅利。

與路線圖配套的，是出海模式的再升級。萬和將依托埃及等海外基地，推動營銷模式從OEM向ODM乃至OBM演進，強調(diào)從“產(chǎn)品出海”走向“品牌與解決方案出海”。同時，萬和提出以“產(chǎn)品驅(qū)動、效率增長、數(shù)智賦能、品質(zhì)引領(lǐng)”作為運營底座。

用機制保證執(zhí)行

如果說“結(jié)構(gòu)重構(gòu)”是方向，那么組織與人才就是決定方向能否落地的關(guān)鍵變量。盧宇聰強調(diào)，戰(zhàn)略需要組織能力與人才體系支撐，并要求內(nèi)部打破壁壘，實現(xiàn)產(chǎn)品、營銷、品牌團隊高頻互動與內(nèi)容統(tǒng)一，形成市場合力。

品牌建設(shè)方面，他點名AIGC等新技術(shù)，強調(diào)用內(nèi)容創(chuàng)新和“用戶旅程”的深度運營，與全球消費者建立更強的情感連接。這類表述的潛臺詞是，當(dāng)行業(yè)同質(zhì)化加劇、渠道紅利見頂，品牌不應(yīng)再只是追求“投放與曝光”，而是要用可持續(xù)內(nèi)容與運營去降低獲客成本、提升復(fù)購與口碑效率。

人才機制上，盧宇聰提出萬和將持續(xù)優(yōu)化激勵，堅持“奮斗為本、共創(chuàng)共贏”，讓價值分配向奮斗者傾斜，并以“開放、協(xié)作、創(chuàng)新”的文化吸引多元化、國際化人才。

在演講結(jié)尾，盧宇聰把2026年的命題從“增長”上提了一層，并表示對萬和而言，2026年不僅關(guān)乎增長，更關(guān)乎“如何實現(xiàn)有質(zhì)量、可持續(xù)的生長”，同時盧宇聰還強調(diào)外部越不確定，萬和越需要戰(zhàn)略定力與運營韌性，以此穿越周期，邁向“全球熱水采暖綜合解決方案領(lǐng)導(dǎo)者”。