“打贏2026年首戰(zhàn)——固本筑基之戰(zhàn)！”這句話在2026年初的經(jīng)銷商伙伴大會上回蕩。僅僅幾天后，東風標致與東風雪鐵龍雙品牌便發(fā)布了1月銷量數(shù)據(jù)：同比增長16%，在逆市中實現(xiàn)開局增長。

這16%的增長不是偶然的市場反彈，而是神龍汽車自2025年10月新管理團隊就位后，圍繞 “在中國 為全球” 戰(zhàn)略部署的一系列密集動作的集中爆發(fā)。

16%增長背后的“時間爭奪戰(zhàn)”

神龍汽車的增長故事始于一場與時間的賽跑。2025年10月28日，以呂海濤為核心的新管理團隊正式履新。

履新第二天，團隊就開始了閃電行動：對接武漢經(jīng)開區(qū)，又奔赴成都與當?shù)卣?、?jīng)銷商座談，明確提出營銷要從防守轉(zhuǎn)向進攻。

新班子的緊迫感直接轉(zhuǎn)化為行動綱領。去年12月31日在東風汽車集團內(nèi)第一家召開2026年工作會議，并正式發(fā)布了“神龍復興三年計劃”。

計劃明確了2026年至2028年的復興路徑，提出通過品牌、產(chǎn)品、網(wǎng)絡、機制四大煥新，提升五項核心能力，用三年時間打贏復興之戰(zhàn)。2026年被定位為 “固本筑基之年” ，將圍繞 “經(jīng)營+項目” 兩條主線展開工作。

2026年元旦，神龍汽車即以一場迎新年健康跑活動拉開序幕，同步啟動“開門紅”勞動競賽，成為東風汽車集團內(nèi)最早以線下活動凝聚全員士氣、鼓舞干勁的企業(yè)。

僅僅十天后，東風標致與東風雪鐵龍雙品牌就召開了2026經(jīng)銷商伙伴大會。這也是東風汽車集團內(nèi)第一家召開經(jīng)銷商大會的品牌。會議以“聚勢向新”為主題，全面部署了新一年的發(fā)展規(guī)劃。

從經(jīng)銷商到用戶的信心重建

新管理團隊深知，銷量的增長需要渠道信心的支撐。在經(jīng)銷商大會上，東風標致與東風雪鐵龍雙品牌作出了三項明確承諾：建立 “總經(jīng)理直達經(jīng)銷商” 的溝通機制；優(yōu)化營銷團隊，使其更貼近一線；堅守誠信共贏原則，所有政策公開透明并及時兌現(xiàn)。

這些承諾的背后，是東風標致與東風雪鐵龍與經(jīng)銷商 “同舟共濟、共擔風險、共享成果” 。

用戶端，動作同樣迅速。2025年11月1日，新管理團隊推出 “發(fā)動機終身質(zhì)?！?政策；短短10天后，政策再度加碼，將這一權(quán)益覆蓋至全國650萬法系車主。

這一舉措從根本上消除了用戶對核心部件的后顧之憂，體現(xiàn)了東風標致與東風雪鐵龍雙品牌對自身產(chǎn)品品質(zhì)的自信。

與此同時，神龍汽車也通過實際行動關(guān)懷用戶。去年12月起便啟動了為期兩個半月的“冬季暖心行動”，為全國650萬法系車主提供免費更換防凍液、清洗空調(diào)等核心服務，旨在穩(wěn)固基盤，提升客戶忠誠度。

更深度的用戶連接在2026年1月中旬展開。一場以 “知音，歡迎回家” 為主題的知音家宴溫情啟幕。

活動邀請了13組高粘性與影響力的核心用戶，從參觀工廠到面對面交流，實現(xiàn)了從 “單向發(fā)布” 到 “雙向共商” 的轉(zhuǎn)變。

雙線并進的戰(zhàn)略布局

面對復雜的市場環(huán)境，東風標致與東風雪鐵龍?zhí)岢隽?“生存與發(fā)展雙線并進” 的原則。具體通過 “三大工程” 與 “四大煥新” 推動轉(zhuǎn)型。

“三大工程” 聚焦生存根基，包括用戶服務工程、營銷攻堅工程和能力提升工程。“四大煥新” 則著力突破發(fā)展瓶頸，涵蓋產(chǎn)品煥新、品牌煥新、渠道煥新和生態(tài)煥新。

在產(chǎn)品層面，東風標致與東風雪鐵龍一方面繼續(xù)發(fā)揮傳統(tǒng)燃油車的優(yōu)勢，另一方面加速新能源轉(zhuǎn)型。在2025年極寒駕控安全主題技術(shù)驗證中，東風雪鐵龍凡爾賽C5X與東風標致508L（參數(shù)丨圖片）憑借出色表現(xiàn)，榮獲 “操控穩(wěn)定性挑戰(zhàn)” 權(quán)威認證。

政府股東支持，增長勢頭持續(xù)加強

16%的開局增長亮眼，離不開關(guān)鍵政府及股東的持續(xù)信任與鼎力支持，這為復興之路奠定了寶貴的信心基石。

自2025年下半年以來，神龍汽車密集迎來了來自股東、政府及合作伙伴的高層互動：股東方Stellantis集團在戰(zhàn)略上給予了全面支持，其全球CEO安東尼奧·菲洛薩、標致與雪鐵龍品牌全球CEO、中國區(qū)負責人等高層先后到訪，不僅會見了湖北省委書記王忠林等省市領導、共同明確新能源轉(zhuǎn)型方向，更實地調(diào)研支持“在中國 為全球”戰(zhàn)略；同期，地方政府高層亦多次參與會見并提供支持；為加速智能化布局，神龍汽車還積極與Momenta等本土科技企業(yè)高層開展技術(shù)交流。這些內(nèi)外并舉的高層互動，從戰(zhàn)略背書、政策支持到技術(shù)補強，為神龍汽車的復興計劃構(gòu)筑了堅實根基。

神龍汽車門口，停著一輛老款標致307，車身上貼著“650萬分之一”的貼紙。 它的主人剛剛通過“知音家宴”活動參觀了工廠，正考慮用舊車置換一臺新的凡爾賽C5X。

2026年1月的增長只是一個開始，更是彰顯了東風標致與東風雪鐵龍在戰(zhàn)略方向的正確性與團隊的強大執(zhí)行力。這為品牌的全面復興注入了強勁的信心與動力。

16%的“開門紅”，并非僅是銷量數(shù)字的簡單反彈，而是神龍汽車以“搶時間”的戰(zhàn)略意志，點燃的第一聲系統(tǒng)變革的戰(zhàn)鼓。它驗證了新團隊閃電行動的成效，也見證了從管理層到經(jīng)銷商、再到650萬用戶的信心重建。它標志著神龍汽車正以“生存為底線，發(fā)展為高線”的雙線清醒，將深厚的歷史積淀與用戶基盤，加速轉(zhuǎn)化為面向未來的產(chǎn)品力、服務力與品牌韌性。當一位位“650萬分之一”的車主，選擇以舊煥新，再次信賴，神龍的復興之路便已超越單純的市場增長——它正為中國汽車產(chǎn)業(yè)的多元生態(tài)，錨定一份關(guān)于長期主義、體系重塑與用戶共生的深刻價值證明。