2025年的中國家電行業(yè)，活像一部在暴風(fēng)雪中艱難爬坡的紀(jì)錄片。奧維云網(wǎng)的數(shù)據(jù)已經(jīng)把殘酷寫在了臉上：全年零售規(guī)模同比下滑，所謂的“流量紅利”徹底成了過去式。在這個“流量租客”時代終結(jié)的節(jié)點，用戶失聯(lián)、價格內(nèi)卷、國補紅利退潮，像三座大山一樣壓在每個廚電企業(yè)的頭頂。

我們不禁疑惑：難道這個行業(yè)真的沒戲了？

然而1月22日，萬和電氣給了我們正面答復(fù)，經(jīng)營管理年會上，董事長盧宇聰拋出了那篇名為《淬火成鋼，共越崢嶸》的演講。

看完這份講稿，我的第一反應(yīng)是：清醒，甚至清醒得有些犀利。

“有問題不可怕，可怕的是視而不見。”這話在資本市場聽起來，比任何宏大的愿景都更有含金量。結(jié)合周末發(fā)布的業(yè)績預(yù)告，萬和現(xiàn)在的利潤承壓，更像是一場為了迎接新賽道而主動選擇的“陣痛”。

存量競爭的廚電行業(yè)，渠道重構(gòu)是提升效率的唯一路徑

我們先不妨先看看盧宇聰開出的“藥方”：四個維度的結(jié)構(gòu)重構(gòu)。

在我看來，這絕不是修修補補，而是一場徹底的戰(zhàn)略升維。

過去，萬和靠的是內(nèi)生增長，在市場的自然波動中分一杯羹。但現(xiàn)在，盧宇聰明確提出要“有機增長與無機增長相結(jié)合”，這意味著萬和要打開視野，通過并購和戰(zhàn)略合作去搶占技術(shù)高地。這種從“自己種地”到“整合資源”的轉(zhuǎn)變，正是企業(yè)從傳統(tǒng)制造向現(xiàn)代資本運作進化的標(biāo)志。

或許萬和這四個維度的結(jié)構(gòu)重構(gòu)，將會帶領(lǐng)行業(yè)走向新一輪高峰。

回頭再看業(yè)績預(yù)告，那些所謂的被市場詬病的“費用高、利潤低”，本質(zhì)是企業(yè)用當(dāng)下利潤承壓，換取全球化產(chǎn)能、全渠道效率、全技術(shù)壁壘的長期底盤，而當(dāng)所有短期利空一次性出清，以及2026的結(jié)構(gòu)重構(gòu)，這些因素或?qū)蔀楣乐敌迯?fù)的核心動力。

2025年利潤下滑，說到底是戰(zhàn)略投入與周期底部的共振，絕非經(jīng)營能力坍塌。

公告披露的五大下滑原因，無一項是主業(yè)崩塌、份額流失、現(xiàn)金流斷裂的致命問題，全部指向長期能力建設(shè)的前置投入。泰國、埃及海外工廠的折舊與籌備成本，國內(nèi)2200余家門店升級與線上流量矩陣搭建的營銷投入，新能源與智能廚電的研發(fā)加碼，以及穩(wěn)定核心團隊的薪酬提升，這些開支每一筆都對應(yīng)穿越周期的核心資產(chǎn)。

行業(yè)寒冬里，多數(shù)企業(yè)收縮戰(zhàn)線、削減投入保短期利潤，而萬和逆勢加碼、修渠鋪路，這種戰(zhàn)略定力，正是龍頭與普通企業(yè)的本質(zhì)區(qū)別。

能源結(jié)構(gòu)的“對沖”策略：不僅是廣度，更是深度

在全球“雙碳”的背景下，如果你還死守著燃氣具這一條路，那無異于作繭自縛。盧宇聰提出要從單能源轉(zhuǎn)向多能源系統(tǒng)解決方案，把熱泵、電力和燃氣結(jié)合起來。

你以為他是在做加法？不，他是在對沖風(fēng)險。

萬和正在將觸角從傳統(tǒng)的燃氣具，全面延伸至空氣能熱泵、電能以及氫能等領(lǐng)域。這種布局的精妙之處在于對沖風(fēng)險。當(dāng)天然氣價格波動或區(qū)域性能源政策調(diào)整時，萬和能夠通過多能源的“組合拳”平抑市場波動。

同時公告顯示，2025年公司加碼新能源研發(fā)，而新能源是全球能源轉(zhuǎn)型核心方向，也是廚電多元化布局的關(guān)鍵賽道。

萬和在這時候加碼新能源研發(fā)，不僅拓展熱泵等新業(yè)務(wù)，更將新能源技術(shù)與傳統(tǒng)熱水、廚電融合，打造節(jié)能智能高端新品，跳出低端價格戰(zhàn)。行業(yè)價格戰(zhàn)頻發(fā)、低端產(chǎn)品毛利率下滑背景下，唯有技術(shù)創(chuàng)新提升附加值，才能修復(fù)盈利水平。

而萬和在燃氣熱水器、熱泵領(lǐng)域積淀深厚，2025年研發(fā)投入將鞏固技術(shù)優(yōu)勢，為2026年高端產(chǎn)品放量奠基。通過結(jié)構(gòu)的寬度來抵御單一市場的波動，這種布局的深意，可能要在兩三年后的財報里才能完全顯現(xiàn)。

從代工出海到品牌扎根，萬和真正的“三級火箭”

很多人盯著萬和的短期利潤看，卻忽略了海外市場的強項。

在年會上，盧宇聰明確了海外市場的三大戰(zhàn)略高地：北美、俄羅斯和西歐。更有說服力的案例是萬和在埃及工廠的深度布局。與傳統(tǒng)的出口貿(mào)易不同，萬和正在推動從OEM（代工）向OBM（自主品牌）的模式升維。這背后藏著一個極其關(guān)鍵的邏輯：溢價權(quán)以及本土化運營的博弈。尤其是在北美、俄羅斯和西歐這三大戰(zhàn)略市場。

這種“技術(shù)+解決方案+品牌”的輸出，雖然前期投入大，但一旦站穩(wěn)腳跟，利潤率的護城河將極其深厚。

過去十年，國內(nèi)廚電、熱水企業(yè)出海多停留在“國內(nèi)生產(chǎn)、海外出口”模式，看似輕資產(chǎn)，卻面臨關(guān)稅壁壘、物流成本高、交貨周期長、本土化適配不足等瓶頸。隨著全球供應(yīng)鏈重構(gòu)、貿(mào)易保護主義抬頭，單純出口的增長天花板已現(xiàn)，本土化生產(chǎn)是核心市場站穩(wěn)腳跟的必經(jīng)之路。

而2024-2025年萬和落地泰國、埃及基地，精準(zhǔn)踩中全球供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)移節(jié)點，出口銷售額開始猛增。泰國基地輻射東盟十國，依托RCEP紅利規(guī)避關(guān)稅壁壘，縮短交貨周期、提升響應(yīng)速度；埃及基地立足北非，輻射中東與南歐，既避開歐洲高制造成本，又適配當(dāng)?shù)貍€性化需求。

美的、海爾布局東南亞、歐洲基地時，也經(jīng)歷過短期利潤承壓，待產(chǎn)能利用率提升、規(guī)模效應(yīng)顯現(xiàn)、本土化渠道成熟，海外業(yè)務(wù)才從“成本中心”轉(zhuǎn)為“利潤中心”，成為增長核心引擎。

預(yù)計2026年萬和產(chǎn)能利用率突破盈虧平衡點后，單位成本持續(xù)下降，疊加海外訂單穩(wěn)步增長，出口毛利率將逐步修復(fù)，成本拖累將徹底轉(zhuǎn)為利潤增量。

通過全球供應(yīng)鏈的數(shù)智化升級和本土化運營，萬和正在試圖拿回品牌溢價。

數(shù)智化賦能：存量時代的“效率戰(zhàn)爭”

一個傳統(tǒng)的廚電企業(yè)，為什么要大談數(shù)字化和人工智能？因為他看透了“效率”這兩個字。

在存量時代，誰能更精準(zhǔn)地連接用戶，誰能通過數(shù)智化手段提升供應(yīng)鏈的敏捷性，誰就能在內(nèi)卷中活下來。萬和現(xiàn)在的每一個動作，從SKU的優(yōu)化到門店的功能性體驗重塑，都在指向一個核心：從粗放式增長轉(zhuǎn)向精益化生存。

線下通過直營布局、門店升級，打造標(biāo)準(zhǔn)化體驗場景，從“賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)向“賣方案、賣服務(wù)”，提升終端轉(zhuǎn)化；優(yōu)化經(jīng)銷商體系，淘汰低效網(wǎng)點，聚焦核心商圈與縣域市場，提升單店產(chǎn)出。線上搭建“平臺大促+品牌直播+社群運營”全鏈路矩陣，精準(zhǔn)觸達年輕群體，打通“線上種草、線下體驗、終端成交”閉環(huán)，解決傳統(tǒng)渠道“獲客難、轉(zhuǎn)化低”痛點。

線上費用精準(zhǔn)投放，聚焦高轉(zhuǎn)化直播、短視頻場景，摒棄粗放流量購買，投入產(chǎn)出比持續(xù)優(yōu)化；線下以“輕資產(chǎn)、高坪效”為核心，重點改造核心點位，升級后門店動銷效率較傳統(tǒng)門店提升30%以上。

2025年廚電線上渠道增速遠超線下，直播電商、社群營銷成增長核心，萬和渠道布局完全踩準(zhǔn)行業(yè)趨勢，投入帶來的效率提升，預(yù)計將在2026年體現(xiàn)為營收增長與費用率下降。

萬和現(xiàn)在的狀態(tài)，正是明確了航向后的“逆風(fēng)執(zhí)旗”。

利潤下滑的原因并不復(fù)雜，但如果你能看懂他們正在構(gòu)筑的“熱水+采暖”壓艙石，以及面向未來的三級增長引擎，你就會發(fā)現(xiàn)，所謂的下滑其實是行業(yè)轉(zhuǎn)型期的陣痛，但它逼出了萬和最可貴的東西：一份清醒的“問題意識”，和一套敢于對自身結(jié)構(gòu)“動手術(shù)”的勇氣與章法。

這，才是超越短期財報數(shù)字的、真正的看點。