導語：騰訊最重要的產(chǎn)品不是QQ，不是微信，不是元寶，而是騰訊這家公司本身。

礪石/作者 礪石商業(yè)評論/出品

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騰訊的產(chǎn)品密碼

2025年，中國人工智能領域的AI原生應用產(chǎn)品大戰(zhàn)不斷加劇。先是有DeepSeek的橫空出世，后有字節(jié)跳動旗下豆包App在C端用戶領域的快速跑馬圈地，最近又有阿里巴巴集團旗下千問App憑借出色的問答體驗后來居上。而中國另外一家互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)騰訊卻一直表現(xiàn)得較為平淡。

不過，騰訊雖遲但到。進入2026年之后，騰訊意外策劃了春節(jié)期間的一個大的營銷活動，其旗下的AI原生應用元寶App將累計派發(fā)10億紅包，2月4日已經(jīng)開始第一輪的派紅包活動，在2月10日、2月17日還將分別進行第二輪、第三輪更大規(guī)模的派發(fā)活動。

騰訊一直是一家重視口碑驅動，而非營銷驅動的企業(yè)，很少通過大張旗鼓的營銷活動來促增長。而這次卻大張旗鼓的推出如此大規(guī)模的營銷活動，一方面可以看到騰訊對于元寶App這款產(chǎn)品的重視，另一方面也可以看到騰訊決策層對于這款產(chǎn)品的信心與底氣。

作為騰訊在人工智能時代最重要的C端AI原生應用，元寶自推出后一直不溫不火，直到2025年年初，憑借DeepSeek的熱度進行了一輪大規(guī)模的營銷推廣，才逐漸走進公眾的視線。但由于元寶App在體驗上一直沒有展現(xiàn)出相較友商產(chǎn)品較大的差異化，導致它并沒有在行業(yè)中真正脫穎而出。

按照騰訊的過往經(jīng)驗，如果一款產(chǎn)品做得不夠完美的時候，其對營銷推廣是極為謹慎的。在今年年初第一輪大規(guī)模推廣效果并不太好之后，騰訊又決定對元寶App進行第二輪大大規(guī)模推廣，筆者對此較為意外。不過在對最新版的元寶App進行研究后，筆者確實發(fā)現(xiàn)其較之前版本確實有了重大變化。

除了現(xiàn)在行業(yè)內熱議的正在內測的“元寶派”功能之外，元寶App在整體產(chǎn)品的體驗上都出現(xiàn)了較大優(yōu)化，界面設計更加美觀、簡潔，功能也更加實用、好用。例如，其底部導航欄劃分為“問元寶”、“派”、“創(chuàng)作”與“我們”四個版塊，一目了然，與微信的呈現(xiàn)方式非常接近。尤其在“問元寶”的模塊頁面，其在文字/語音輸入框的右側設置了一個“+”按鈕，點擊“+”按鈕，最上方的第一行分別是聯(lián)網(wǎng)搜索、拍照、相冊與文件四個橫向排列的選擇按鈕，從第二行向下是依次排開的“AI生視頻”、“AI生圖”、“智能P圖”、“文檔閱讀”、“AI寫作”、“網(wǎng)頁閱讀”、“拍題答疑”、“AI錄音筆”、“打電話”、“翻譯”、“AI出卷”與“作業(yè)批改”等用戶最常用的功能。

上述這種頁面設計，是筆者在使用的所有AI助理中體驗最優(yōu)的，充分很好展現(xiàn)了騰訊長期以來在C端產(chǎn)品上的設計優(yōu)勢。元寶App的上述變化，離不開其產(chǎn)品負責人吳祖榕的作用。吳祖榕是近些年在騰訊公司冉冉升起的一位明星產(chǎn)品經(jīng)理，在帶領元寶App之前，曾主導了騰訊會議從0到1的孵化與快速增長。

2025年初，騰訊將元寶App從技術工程事業(yè)群（TEG）劃歸CSIG，由吳祖榕接手。在一年多的時間里，吳祖榕又主導了元寶的戰(zhàn)略轉型，通過接入DeepSeek-R1模型、整合微信生態(tài)、優(yōu)化產(chǎn)品架構與功能等措施，使元寶App在行業(yè)中的存在感不斷得到提升。直到最近新版本的發(fā)布，其徹底展現(xiàn)出了一些區(qū)別于競品的差異化亮點。其中，元寶派的AI社交功能，也正是源于吳祖榕在騰訊會議產(chǎn)品上的實踐。

吳祖榕到成長與元寶App漸入佳境，讓我們驚嘆騰訊這家企業(yè)的產(chǎn)品能力。自1998年公司誕生，騰訊在成立27年的時間，相繼孕育了QQ、QQ空間、QQ音樂、QQ郵箱、QQ瀏覽器、應用寶、王者榮耀、騰訊新聞、騰訊視頻、微信、微信讀書、企業(yè)微信、騰訊會議與騰訊文檔等一系列爆款產(chǎn)品。如果一家企業(yè)能夠擁有上述產(chǎn)品中的任何一款，都已經(jīng)是頗為可觀的成績，但騰訊卻擁有這些產(chǎn)品中的全部。

除了數(shù)量驚人，更值得一提的是，這些爆款產(chǎn)品縱貫PC互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)與云計算三個具有明顯差異的技術周期。在全球科技產(chǎn)業(yè)，有不少企業(yè)在某一個技術周期，通過某一款爆品獲得一時成功，但能夠穿越上述三個技術周期，且每個周期都有不止一款爆品涌現(xiàn)的企業(yè)只有騰訊。

進入人工智能時代，騰訊仍然沒有讓人失望，其憑借元寶App再次躋身C端AI原生應用的舞臺中央，充分證明了騰訊在打造產(chǎn)品方面確實掌握了某種“點石成金”的神秘密碼，讓其能夠在各個領域屢屢創(chuàng)造奇跡。

那么，騰訊這種“點石成金”的神秘密碼到底是什么呢？

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爆品方法論下的百花齊放

為了探索騰訊的爆品密碼，筆者對騰訊發(fā)展過程中的所有核心產(chǎn)品進行了詳細研究，以期找到精準答案。在系統(tǒng)研究后，筆者認為，要想找到答案，首先需要我們了解騰訊這家公司最初始時的模樣。

1998年，馬化騰與其他幾位聯(lián)合創(chuàng)始人一起創(chuàng)建騰訊。之所以選擇創(chuàng)業(yè)，馬化騰當時并非想做什么領導，或者靠此發(fā)家致富，他最核心的訴求是希望能夠做一款產(chǎn)品，可以讓很多人使用，這埋下了騰訊“產(chǎn)品基因”的種子。

由于馬化騰之前從事尋呼系統(tǒng)開發(fā)的工作經(jīng)歷與熱衷互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)余愛好，最終選擇了以網(wǎng)絡尋呼系統(tǒng)產(chǎn)品作為騰訊公司的業(yè)務切入點。但這個業(yè)務模式，在當時尋呼機市場江河日下的大背景下，很快就被證明是一個逆時代趨勢的選擇，這也導致騰訊在創(chuàng)建初期一直處于生死存亡的邊緣，創(chuàng)業(yè)第一年收入不過100萬人民幣。

所以，騰訊最早的成功，并非商業(yè)模式與戰(zhàn)略的成功。其真正的轉機是源于一個偶然機會，當時騰訊為了競標廣州電信公司的一個項目而準備了QQ產(chǎn)品的原型設計方案，但由于這個項目已經(jīng)提前內定了供應商，騰訊最終競標失敗。

競標失敗就意味著沒有客戶為騰訊的這個產(chǎn)品買單。雖然還沒有完全想清楚QQ應該怎么賺錢，但馬化騰較為敏銳地洞察到QQ的潛在價值，于是和張志東等聯(lián)合創(chuàng)始人商定先將產(chǎn)品開發(fā)出來養(yǎng)著。正是這一決定，才有了QQ這個后來對騰訊發(fā)展起著決定性作用產(chǎn)品的誕生。

QQ的誕生并不意味著騰訊的必然成功，因為當時在市場上還有多款類似的產(chǎn)品，真正決定騰訊命運的是其對用戶體驗超乎尋常的重視。在產(chǎn)品剛上線時，張志東帶領的QQ團隊便不斷發(fā)現(xiàn)和修復產(chǎn)品Bug，一周內連續(xù)完成了三個版本的迭代，這種迭代速度在當時行業(yè)內是極為罕見的。

馬化騰和張志東還經(jīng)常去到網(wǎng)吧，現(xiàn)場觀察用戶使用QQ的情況，以更敏銳地感受用戶對QQ的真實需求。例如，騰訊針對當時用戶上網(wǎng)慢，上網(wǎng)貴的痛點，通過技術手段將QQ軟件的內存做到了只有200K，相比競爭對手1-2M的內存可以讓用戶更快下載，而對于當時高昂的上網(wǎng)費用來說時間就是金錢，因此QQ受到了大量網(wǎng)吧用戶的追捧。

另外，在QQ產(chǎn)品的發(fā)展過程中，還有一個至關重要的因素便是騰訊創(chuàng)始團隊的耐心。早期，他們將從事傳統(tǒng)業(yè)務賺來的微薄利潤都投到了QQ這款產(chǎn)品，這給了QQ生存下來的機會。

正是這種重視“用戶體驗”，重視“技術應用”，“小步快跑，快速迭代”的敏捷開發(fā)與“長期耐心”，讓QQ的產(chǎn)品體驗明顯優(yōu)于競品，逐漸在網(wǎng)民中形成良好口碑，最終帶來用戶規(guī)模的迅速擴大以及后續(xù)的融資、商業(yè)化與公司上市。

一家企業(yè)基因的形成，有多方面的因素影響，但有一個最重要的因素就是什么帶來了公司發(fā)展的“正激勵”。即企業(yè)在做什么事情獲得成功之后，就會不斷重復什么樣的行為。

對于騰訊來說，QQ產(chǎn)品便是它實現(xiàn)業(yè)務蝶變的基礎，而QQ產(chǎn)品的成功源自超出競爭對手的“用戶體驗”。因此，以“用戶體驗”為核心的產(chǎn)品思維便成為騰訊這家公司最突出的基因，并逐漸完善為一套從理念到方法，到流程的體系化的產(chǎn)品方法論。

例如，在理念層面，“一切以用戶價值為依歸”、“核心能力”、“口碑”、“速度”、“極致”、“細節(jié)美學”、“單點突破”與“化功能于無形之中”等都成為騰訊公司所有產(chǎn)品經(jīng)理的基礎素養(yǎng)。

在流程與方法維度，騰訊將一款互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的完整周期解構為需求分析、產(chǎn)品分析、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品設計、產(chǎn)品落地與產(chǎn)品運營等6個階段，并歸納總結了“找”、“比”、“試”的產(chǎn)品三步法，成為產(chǎn)品經(jīng)理的基礎工作方法。

在能力標準方面，騰訊也梳理了產(chǎn)品經(jīng)理的兩種核心能力要求，一種是產(chǎn)品策略能力、市場分析能力、用戶理解能力、產(chǎn)品設計能力、產(chǎn)品規(guī)劃能力、技術理解能力、數(shù)據(jù)分析能力、商業(yè)運營能力與增長運營能力等專業(yè)性能力，另一種是學習能力、執(zhí)行能力與溝通能力等通用性能力。

如果說QQ的成功，是馬化騰、張志東等兼具技術與產(chǎn)品雙重天賦的天才工程師的英雄式作品，而體系化的方法論，讓騰訊培養(yǎng)了一大批出色的產(chǎn)品經(jīng)理，將產(chǎn)品研發(fā)變成了一門可成功復制的科學，而非只是依賴個人天才的靈光乍現(xiàn)。在這種方法論的支撐下，騰訊公司最終成為一個能夠持續(xù)打造出好產(chǎn)品的“互聯(lián)網(wǎng)爆品工廠”。

在所有的產(chǎn)品經(jīng)理中，微信創(chuàng)始人張小龍無疑是最亮眼的一位。其在2005年加入騰訊之前，就已經(jīng)憑借Foxmail被業(yè)內人士公認為中國互聯(lián)網(wǎng)領域最出色的產(chǎn)品經(jīng)理之一。在加入騰訊之后，其通過領導QQ郵箱過程中與騰訊創(chuàng)始人馬化騰的深度溝通，也深度掌握了騰訊過往在產(chǎn)品上的所有精華積累。最終在微信這款產(chǎn)品上，張小龍將騰訊的產(chǎn)品積累與自身的產(chǎn)品天分相融合，實現(xiàn)了中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品領域史無前例的一次質的突破。

微信等新產(chǎn)品的成功經(jīng)驗，也帶來騰訊在產(chǎn)品方法論上的全新升級。其一方面保留了騰訊在用戶、口碑、敏捷與耐心等方面的優(yōu)秀傳統(tǒng)，另一方面還進化出了例如“獨立思考”、“系統(tǒng)思維”、“思辨勝于執(zhí)行”、“讓商業(yè)化存在于無形之中”、“善良比聰明更重要”等新的產(chǎn)品思想。

就像基于QQ成功實踐的產(chǎn)品方法論帶來騰訊大量成功產(chǎn)品涌現(xiàn)一樣， 源于微信成功實踐的產(chǎn)品方法論也正在騰訊體系進行新的繁衍復制。例如，企業(yè)微信、微信讀書與微信聽書等由微信團隊開發(fā)的每一款獨立App，都頗為驚艷。

除了微信團隊內部的產(chǎn)品，騰訊其他事業(yè)群的產(chǎn)品也深受微信產(chǎn)品理念的影響，在界面優(yōu)美與功能簡化等方面均有了很大提升。吳祖榕所帶領的騰訊會議與元寶App，便深得微信產(chǎn)品的精髓。

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產(chǎn)品經(jīng)理化的公司集體人格

筆者對國內外許多杰出的企業(yè)都有過深度研究與近距離觀察，在此過程中能明顯感受到不同企業(yè)之間有著明顯差異化的人格特征，有的組織呈現(xiàn)一種極客范，有的是工程師特質，有的是藝術家氣息，還有的是科學家與藝術家的混合體。

而在對騰訊這家公司的深度研究過程中，筆者發(fā)現(xiàn)大量成功產(chǎn)品的積累，也讓一個優(yōu)秀“產(chǎn)品經(jīng)理”的思維模式，逐漸內化為騰訊公司的集體人格，促使每一個業(yè)務部門，每一個職能部門，每一位員工在開展任何具體工作時，都會以產(chǎn)品化的視角來考慮。

例如，在業(yè)務領域，騰訊CSIG（云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群）是承載騰訊To B戰(zhàn)略的最重要組織載體。在傳統(tǒng)的To B領域，系統(tǒng)集成商是大多數(shù)企業(yè)的核心商業(yè)模式，而騰訊CSIG自成立以來就一直很好地堅持著產(chǎn)品思維，做出了多款To B領域的成功產(chǎn)品，這也給了其后來“堅定放棄系統(tǒng)集成商角色，回歸產(chǎn)品公司本質”的底氣。而帶領CSIG進行這一戰(zhàn)略定位的，正是曾在QQ空間、QQ音樂、騰訊會議與騰訊文檔等多款產(chǎn)品上做出巨大貢獻，深諳產(chǎn)品成功之道的騰訊總辦成員、 CSIG負責人湯道生。

在人力資源這樣的職能部門，騰訊員工也將自己定義為從事HR工作的產(chǎn)品經(jīng)理，設計了類似騰訊學堂、騰訊樂享與樂問等各種產(chǎn)品化的工具與平臺，為企業(yè)內部員工提供各類服務。在對外生態(tài)合作領域，騰訊設立了騰訊產(chǎn)業(yè)共贏基金與青騰大學等“產(chǎn)品”化的組織，來開展具體的投資業(yè)務與投后賦能服務。

在公益領域，騰訊也始終堅持以產(chǎn)品經(jīng)理的思維模式，通過產(chǎn)品化的方式去落地，具體包括兩種路徑。

第一種是騰訊在公司所有的核心產(chǎn)品中，都融入了對無障礙、未成年保護與社會急救等關鍵社會議題的思考。

例如，在無障礙方面，包括微信、QQ、騰訊搜狗輸入法、騰訊地圖、騰訊會議、騰訊文檔、QQ瀏覽器、QQ郵箱與QQ音樂在內的騰訊全線產(chǎn)品都已經(jīng)完成無障礙和適老化，助力有障人群也能獲得便捷的數(shù)字服務。

在社會應急方面，基于騰訊文檔的救援文檔，成為各種突發(fā)災難中有效的救援信息收集與流轉工具；騰訊出行團隊針對新冠疫情期間的藥物短缺，推出“新冠防護藥物公益互助”小程序，成為人民之間互助的重要工具。

其次，在公益慈善、基礎研究與鄉(xiāng)村振興等較為獨立的公益項目領域，騰訊也都是以99公益日、科學探索獎與騰訊為村等“產(chǎn)品化”的形式去落地。

在進行上述各種產(chǎn)品化之前，“CE”一下是騰訊所有團隊與員工下意識的工作習慣?！癈E”的中文意思是指“用戶調研”，其是最能代表騰訊用戶思維，也是在公司內部流傳度最廣的“互聯(lián)網(wǎng)黑話”。

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最重要的產(chǎn)品，是騰訊公司本身

如果說產(chǎn)品經(jīng)理化的思維模式，已經(jīng)成為騰訊公司的集體人格，那么受這種集體人格影響最深的當屬馬化騰為核心的騰訊高層。馬化騰在對外采訪時多次強調類似觀點，“產(chǎn)品和服務永遠是騰訊公司的核心”、“產(chǎn)品體驗能不能打動人，就是最大的事，比一切事情都大”、“只有做好了產(chǎn)品，公司才有往下走的可能”、“對用戶體驗的高度重視和極致的追求，至關重要”......

雖然馬化騰等騰訊高層不再直接負責某一款具體的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，但他們除了在公司的核心產(chǎn)品上依然保持著極大的熱情與關注，還肩負著另外一個更重要產(chǎn)品的構建，這個產(chǎn)品就是騰訊公司本身。

(1)用戶思維

是產(chǎn)品，就需要考慮用戶需求。騰訊高層頗為前瞻的是，其對騰訊公司這個產(chǎn)品的用戶范圍擴展到了員工、投資者與合作伙伴等更廣義的用戶群體，并對這些用戶的需求高度重視。

其中，在對待員工方面，騰訊是國內最善待與尊重員工的企業(yè)之一。

例如，從最直接的員工收入來看，騰訊應該是實現(xiàn)員工財富分配最多的企業(yè)之一。除了早期的聯(lián)合創(chuàng)始人與核心骨干都分享到騰訊成長帶來的巨額財富，中后期加入公司的普通員工也都獲得了頗為可觀的財務回報。除去正常的薪資與股權激勵，僅在公司成立18周年的時點，騰訊便慷慨地向所有員工授予了每人300股，價值近10萬港幣的股票。覆蓋全員的股票發(fā)放，這在所有上市公司中都是極為罕見的。

從對員工的尊重來看，在創(chuàng)業(yè)早期，以馬化騰、張志東、曾李青、陳一丹與許晨燁為核心的創(chuàng)始人團隊就做好了頂層模范，他們之間相互尊重，充分信任，以及嚴守民主決策的機制，為騰訊后來的民主、信任與授權文化奠定了基礎。

另外值得一提的是，在騰訊公司還有一個針對在職員工內部轉崗的“活水計劃”與針對離職員工重回騰訊的“回流機制”。很多企業(yè)對于在職員工的內部轉崗，對于離職員工的回歸抱有抵觸態(tài)度，而騰訊則基于“員工”這一內部用戶的利益出發(fā)，從公司的人力資源政策上為這些員工的轉崗與回流提供了順暢通道。

在對待投資者層面，騰訊是最注重投資者利益保障的企業(yè)之一。

例如，騰訊公司早期融資時，有投資人詢問馬化騰關于公司的未來盈利模式。當時馬化騰心里沒底，所以他向投資者坦誠“自己也不知道”，這種誠實的態(tài)度贏得了投資人的信任，最終決定投資騰訊。

一般企業(yè)在上市時都希望盡量確定更高的股票發(fā)行價，以期從市場中募集到更多的資金。但騰訊公司在籌備香港上市時，幾位聯(lián)合創(chuàng)始人卻制定了一個頗為保守的發(fā)行價，以讓利給投資者。

近些年，國內很多上市公司都開始興起分拆子業(yè)務，包裝其獨立上市的風潮。在新分拆的業(yè)務中，企業(yè)創(chuàng)始人往往都會擴大自己的股權比例，以期在子業(yè)務獨立上市中獲得更多的決策權與財務利益，但這種做法一定程度上對原上市公司中小股東的利益是有所傷害的。而騰訊則在很早前就明確了一個制度，即將所有業(yè)務全部放在一個公司主體，而不會在騰訊公司之外經(jīng)營任何業(yè)務。一方面讓投資者清楚地了解公司，另一方面避免公司管理層為了個人利益而損害公司其他股東利益的現(xiàn)象出現(xiàn)。

在對待合作伙伴方面，騰訊是最具有利他思維的企業(yè)。

例如，在戰(zhàn)略投資領域，騰訊憑借對美團、京東與拼多多等準巨頭企業(yè)的投資，實現(xiàn)了巨大的戰(zhàn)略價值與財務價值。而要想投資類似美團、京東與拼多多這種級別的準巨頭企業(yè)其實并不容易，它們對戰(zhàn)略投資者都有著較為挑剔的要求。

這些準巨頭之所以最終選擇騰訊，而非阿里巴巴、百度等同樣資金實力強大的企業(yè)，很大程度是得益于騰訊這家公司更加開放，在對待合作伙伴的態(tài)度上更加真誠與利他。

其中，美團創(chuàng)始人王興便曾表示，“從戰(zhàn)斗力來說，阿里集團非常強，但如果他們各方面做得更有底線一點，我會更尊敬他們。但騰訊不管是創(chuàng)始人的個性、整個團隊的氣質，還是業(yè)務戰(zhàn)略，他是能更好和別人結盟的”。

(2)長期思維

除了最核心的用戶思維，馬化騰等騰訊高層在構建騰訊這個“組織型產(chǎn)品”過程中所堅持的長期思維，也與優(yōu)秀“產(chǎn)品經(jīng)理”要耐得住寂寞的思維模式如出一轍。

一個有意思的現(xiàn)象，如果按數(shù)量計算的話，騰訊絕對是中國最多成功產(chǎn)品的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，但被外界很多人忽視的是，其也是中國互聯(lián)網(wǎng)領域做失敗產(chǎn)品最多的企業(yè)。例如，廣為人知的便有朋友網(wǎng)、騰訊微博、騰訊搜搜、騰訊地圖、拍拍網(wǎng)、易迅商城、天天快報、微視、騰訊RTX、騰訊幻核與小鵝拼拼等一系列產(chǎn)品，叫不上名字的更是數(shù)不勝數(shù)。這一系列失敗產(chǎn)品，印證了騰訊的發(fā)展其實并不像外界從表面看到的一帆風順。

在騰訊發(fā)展過程中，經(jīng)歷了以游戲與新聞門戶為核心的在線生活戰(zhàn)略、移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略與可持續(xù)社會價值創(chuàng)新戰(zhàn)略等四次重大戰(zhàn)略升級。每一次戰(zhàn)略升級的初期，騰訊都經(jīng)歷了巨大挑戰(zhàn)與無數(shù)試錯，但騰訊最終都憑借長期主義的戰(zhàn)略耐心堅持到了黎明的來臨。

例如，騰訊游戲業(yè)務剛推出時的第一款3D角色扮演游戲《凱旋》，便以失敗告終?！秳P旋》游戲的失利，被行業(yè)中很多人認定騰訊缺乏游戲基因，一度動搖了騰訊在游戲業(yè)務上繼續(xù)投入的決心。但馬化騰沒有因為一時的失敗而放棄，其改派任宇昕為騰訊游戲業(yè)務負責人，經(jīng)歷長期的探索，最終才實現(xiàn)騰訊游戲的蝶變。

在移動互聯(lián)網(wǎng)初期，新浪微博是當時全行業(yè)第一家拿到移動互聯(lián)網(wǎng)船票的企業(yè)，同時作為一款移動端為主的社交產(chǎn)品，其也對騰訊QQ在社交領域的基本盤形成巨大威脅。在那樣的背景下，騰訊一直保持著對移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的長期定力，一方面通過騰訊微博與新浪微博正面對抗，另一方面在內部組織了三個都以“微信”命名的移動通訊社交產(chǎn)品的開發(fā)，最終由張小龍帶領的廣州研發(fā)團隊脫穎而出。

在微信大獲成功的同時，騰訊在移動互聯(lián)網(wǎng)的其他細分領域也多面開花。例如，在內容領域，騰訊視頻、QQ音樂與騰訊新聞等產(chǎn)品分別獲得了在移動端的領先優(yōu)勢；在工具領域，則涌現(xiàn)出QQ瀏覽器與應用寶兩個數(shù)億用戶規(guī)模的“名品堂”產(chǎn)品。

在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領域，騰訊通過2018年聲勢浩大的930變革，向外宣示了轉型To B業(yè)務的決心。但當時騰訊在To B業(yè)務上不占有任何優(yōu)勢，被認為缺乏To B基因，但騰訊沒有絲毫遲疑，而是在業(yè)務推進上日拱一卒，步步為營。隨著在IaaS、PaaS與SaaS領域的全面開花，最終逐漸成為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的代名詞，關于騰訊缺乏To B基因的聲音也煙消云散。

在可持續(xù)社會價值創(chuàng)新領域，騰訊也深知解決社會議題相較商業(yè)議題更加復雜，需要更大的耐心與定力，所以其在一些社會議題上的投入，都是以10年起。

例如無障礙事業(yè)，騰訊早在2007年就與中國盲人協(xié)會開始合作，至今已經(jīng)積累了16年；基礎科研上，騰訊一年一度舉行、每次邀請數(shù)名全球頂尖科學家同臺演講的騰訊科學WE大會始于2013年，也持續(xù)了10年；“科學探索獎”與“新基石計劃”等扶持基礎科研的獎勵項目，從一開始都是長達10年以上的規(guī)劃。

雖然在每一項業(yè)務發(fā)展過程中都遭遇了很多挫折，但騰訊從沒有放棄對更“卓越”愿景的追求。每當某一個業(yè)務領域實現(xiàn)突破后，我們不久就會看到其又提出新的振奮人心的規(guī)劃。騰訊之所以在很多領域都做出非常成功的產(chǎn)品，一方面是它在產(chǎn)品領域的核心能力，另外一方面則是卓越愿景與進取戰(zhàn)略的驅動。

例如在虛擬現(xiàn)實、人工智能與量子計算三個最前沿的科技領域，騰訊很早就開始積極謀劃。其中，針對虛擬現(xiàn)實，騰訊提出了全真互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略；針對人工智能，騰訊很早就開始全力投入；對于距離商業(yè)化較為遙遠的量子計算，騰訊也已經(jīng)提前布局。

(3)系統(tǒng)思維

系統(tǒng)思維，是微信創(chuàng)始人張小龍在總結微信成功經(jīng)驗時屢屢提到一個新的重要思考。微信的成功便受益于這種思維。

例如，微信作為一款獨立App，其除了具備通訊與社交領域的基礎功能之外，還包含了公眾號、小程序、微信支付、搜一搜、看一看與視頻號等一系列其他領域的平臺級功能，并且相互之間形成一個完美協(xié)同的整體，背后核心是微信在很早就確定了“連接一切”的系統(tǒng)思考，并且在進行產(chǎn)品設計時很早就規(guī)劃了匹配這一定位的系統(tǒng)架構。

騰訊在公司構建過程中也具有很強的“系統(tǒng)思維”，具體表現(xiàn)在3個維度。

第一，騰訊是一家?guī)缀鯖]有任何短板的企業(yè)，其將公司視為一個由戰(zhàn)略、產(chǎn)品、文化、人才與制度等多個領域組成的有機系統(tǒng)。

例如，騰訊雖然有著強大的產(chǎn)品基因，但這種產(chǎn)品基因只是做出一系列爆款產(chǎn)品的必要條件，而非充分條件。在產(chǎn)品基因之外，還需要戰(zhàn)略、人才、文化與制度等領域的支撐。

在對騰訊的產(chǎn)品研究過程中，筆者發(fā)現(xiàn)類似QQ秀、QQ郵箱、QQ瀏覽器、應用寶、全民K歌、騰訊會議、騰訊文檔與乘車碼等很多優(yōu)秀產(chǎn)品，其實都是源于騰訊某一個邊緣小團隊自下而上的產(chǎn)品創(chuàng)新。即使微信，其也不是在當時較為成熟的無線業(yè)務里面誕生，而是誕生于偏居廣州的QQ郵箱團隊。

在大多數(shù)企業(yè)這種創(chuàng)新可能都不會出現(xiàn)，而騰訊在管理中“不榨干最后一滴水分，團隊預算保持冗余度”、“容忍失敗，允許適度浪費”、“鼓勵內部競爭和試錯”、“小團隊敏捷作戰(zhàn)”、“事成之后重激勵”、“誰打下的江山誰做”與“活水計劃”等種種文化與機制的保障，讓這些邊緣團隊自下而上的產(chǎn)品創(chuàng)新得以涌現(xiàn)。

第二，騰訊將公司視為一個充分融合外部合作方的生態(tài)系統(tǒng)。

2010年之前，騰訊公司的戰(zhàn)略并不開放，很多業(yè)務都是自己做，但有些領域的效果并不好，這是因為外部的很多創(chuàng)業(yè)公司，更加專注，更有沖勁與創(chuàng)新性。所以，馬化騰等騰訊公司決策層在2010年后推出開放戰(zhàn)略，不再將騰訊視為一個獨立為用戶提供服務的封閉公司，而是視為一個開放的生態(tài)，聯(lián)合外部合作伙伴共同對外服務客戶。

在這種生態(tài)思維下，騰訊不再自己包辦所有業(yè)務，而是給到合作伙伴更多支持，幫助他們成長壯大，然后反哺騰訊的產(chǎn)品。馬化騰將此比喻為，騰訊自留“半條命”，把另外半條命交給合作伙伴。

這種系統(tǒng)思維，大大擴展了騰訊這家公司的戰(zhàn)略格局。例如，騰訊產(chǎn)業(yè)共贏基金、騰訊云、微信支付、微信公眾平臺、微信小程序與視頻號等業(yè)務，都是這種生態(tài)系統(tǒng)思維下的業(yè)務創(chuàng)新。

第三，騰訊將自身視為大的“社會生態(tài)”系統(tǒng)的一個組成部分。

以馬化騰為核心的騰訊決策層，深知每個企業(yè)都是社會的一個器官，不能獨立生存。一個企業(yè)要想基業(yè)長青，除了獲得利潤，還必須要有“社會生態(tài)”的系統(tǒng)思維，構建被社會長期需要的價值。只有被需要，企業(yè)才有存在的基礎。

因此馬化騰等騰訊決策層堅定地將騰訊公司置身于“社會生態(tài)”這個大系統(tǒng)之下。將“可持續(xù)社會價值創(chuàng)新”作為公司級戰(zhàn)略，并成立專門的事業(yè)部級別的組織，投入上千億人民幣的巨額資金去實施落地。

用戶思維、長期思維與系統(tǒng)思維，讓騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理們源源不斷地打造出一款款的優(yōu)秀產(chǎn)品，同時也讓騰訊公司的決策層們，將騰訊公司打造成了中國商業(yè)領域獨一無二的一個“作品”。

5

造鐘者，而非報時者

筆者在長期商業(yè)研究過程中發(fā)現(xiàn)，中國商業(yè)界在最近數(shù)十年不乏在某一個階段取得輝煌成績的明星企業(yè)，但能夠基業(yè)長青的“恒星”企業(yè)卻屈指可數(shù)。分析背后的原因，多是源于這些企業(yè)的創(chuàng)始人只是一位“報時者”，而非“造鐘者”。

“報時者”與“造鐘者”是美國著名的管理大師吉姆·柯林斯在其經(jīng)典著作《基業(yè)長青》一書中提出的兩個概念?！皥髸r者”類型的創(chuàng)始人，就像每天清晨打鳴的公雞一樣，喜歡自己率領團隊在一線打仗，從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略執(zhí)行都嚴重依賴其個人能力。一旦離開創(chuàng)始人，公司的業(yè)務將會出現(xiàn)停滯甚至衰退?！霸扃娬摺鳖愋偷膭?chuàng)始人，就像一個自動運轉的時鐘，熱衷于打造一個不依賴任何個人而能永續(xù)生存的企業(yè)運作機制。離開創(chuàng)始人，企業(yè)依然可以在一個優(yōu)秀的機制下良好運轉。

馬化騰將騰訊公司本身作為一個廣義角度的社會型“產(chǎn)品”來構建，便是以“造鐘者”的心態(tài)來將騰訊打造成一個無需創(chuàng)始人“報時”便能自動運行的時鐘，這種將“公司產(chǎn)品化”的理念從深層次上吻合了一家基業(yè)長青企業(yè)的本質規(guī)律，也值得中國商業(yè)界的其他企業(yè)借鑒學習。

當一家企業(yè)，能夠具備“產(chǎn)品經(jīng)理”化的公司集體人格，人人都能夠做到“一切以用戶價值為依歸”，那么勢必會帶來公司在產(chǎn)品上的生生不息。只要有源源不斷產(chǎn)品的成功，企業(yè)也就有了事業(yè)成功的根基。

而作為“社會生態(tài)”中的一個器官，一家企業(yè)如果能夠成為被用戶，被員工，被投資者，被合作伙伴，以及被社會長期所需要的“產(chǎn)品”，那么這家企業(yè)就有可能成為一家穿越時空的“恒星”企業(yè)，生生不息。