2026年1月下旬，一則公告震動(dòng)全球消費(fèi)電子界。

索尼宣布將其家庭娛樂(lè)業(yè)務(wù)（包括電視整機(jī)與BRAVIA品牌）交由TCL運(yùn)營(yíng)，成立合資公司，TCL持股51%。這意味著，這家曾以“特麗瓏”顯像管橫掃全球、代表日本制造巔峰的百年企業(yè)，正式退出電視整機(jī)制造的歷史舞臺(tái)。幾乎與此同時(shí)，另一則消息悄然浮出水面——德國(guó)百年光學(xué)品牌徠卡正尋求出售控股權(quán)，中國(guó)私募HSG成為潛在買(mǎi)家之一。

從東京到慕尼黑，從電視到相機(jī)，曾經(jīng)象征高端制造與工業(yè)美學(xué)的國(guó)際品牌，為何紛紛將命運(yùn)托付給中國(guó)企業(yè)？這并非偶然的商業(yè)交易，而是一場(chǎng)持續(xù)十余年、由技術(shù)迭代、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移與資本邏輯共同驅(qū)動(dòng)的結(jié)構(gòu)性變革。本文將從產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)、利潤(rùn)重心遷移、全球化戰(zhàn)略調(diào)整及中國(guó)企業(yè)的崛起路徑四個(gè)維度，深入剖析這一現(xiàn)象背后的深層邏輯。

日本家電為何大潰敗

索尼電視的“退場(chǎng)”，實(shí)則是日本家電集體謝幕的最后一幕。回溯歷史，日本曾是全球電視產(chǎn)業(yè)的絕對(duì)霸主。1980年代至1990年代初，松下、索尼、東芝、夏普四大品牌占據(jù)全球90%以上的市場(chǎng)份額，其背后支撐的是以夏普“龜山模式”為代表的垂直整合體系——從玻璃基板、液晶材料到面板制造、整機(jī)組裝，全部自主掌控。這種模式在技術(shù)穩(wěn)定期極具優(yōu)勢(shì)，能實(shí)現(xiàn)極致協(xié)同與品質(zhì)控制。

然而，顯示面板產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)是“重資產(chǎn)、高迭代、強(qiáng)周期”。進(jìn)入21世紀(jì)后，面板技術(shù)快速演進(jìn)，從CRT到LCD，再到OLED、Mini-LED，每一代技術(shù)躍遷都需要數(shù)百億美元級(jí)的產(chǎn)線(xiàn)投資。日本企業(yè)在這一輪競(jìng)賽中接連失策：

松下押注等離子技術(shù)，在2008年金融危機(jī)前豪擲23.5億美元建廠(chǎng)，結(jié)果遭遇市場(chǎng)冷遇，巨虧43億美元；夏普雖押中LCD，但“龜山模式”的高固定成本使其在產(chǎn)能過(guò)剩時(shí)難以靈活調(diào)整，2008年首次虧損；索尼缺乏面板自產(chǎn)能力，長(zhǎng)期依賴(lài)LG與TCL代工，僅靠品牌溢價(jià)維系高端形象；東芝則因核電投資失敗與財(cái)務(wù)造假，被迫甩賣(mài)家電業(yè)務(wù)輸血。

更致命的是，日本企業(yè)未能及時(shí)轉(zhuǎn)向高世代面板線(xiàn)建設(shè)。當(dāng)韓國(guó)三星、LG在1990年代末借亞洲金融危機(jī)逆勢(shì)擴(kuò)產(chǎn)，一舉超越日本；中國(guó)大陸則在2010年后以國(guó)家意志推動(dòng)京東方、華星光電等企業(yè)大規(guī)模投入，迅速掌握LCD主導(dǎo)權(quán)。截至2026年，全球70%以上的LCD面板由中國(guó)大陸供應(yīng)，而日本本土僅剩零星老舊產(chǎn)線(xiàn)，夏普?qǐng)S(chǎng)10代線(xiàn)已于2024年關(guān)?！壕姘逶谄湔Q生地徹底消失。

失去面板，就失去了定價(jià)權(quán)。電視整機(jī)70%以上的成本來(lái)自面板，沒(méi)有上游支撐的品牌，如同無(wú)根之木。索尼電視本質(zhì)上已成為“貼牌產(chǎn)品”：面板來(lái)自TCL或LG，芯片來(lái)自聯(lián)發(fā)科，代工由TCL完成，僅保留品牌標(biāo)識(shí)。在利潤(rùn)率本就微薄的家電行業(yè)，這種模式難以為繼。

日本企業(yè)為何轉(zhuǎn)型艱難？

面對(duì)中韓在制造端的碾壓式優(yōu)勢(shì)，日本企業(yè)并未坐以待斃，而是主動(dòng)進(jìn)行“戰(zhàn)略收縮”——放棄低毛利、高競(jìng)爭(zhēng)的終端產(chǎn)品，聚焦高附加值的上游核心零部件。

這一轉(zhuǎn)型始于2012年。彼時(shí)，松下、索尼、夏普三大巨頭年度虧損總額高達(dá)1.6萬(wàn)億日元，全產(chǎn)業(yè)鏈瀕臨崩潰。此后，日本電子業(yè)集體轉(zhuǎn)向。

索尼全力押注CIS（CMOS圖像傳感器），如今占據(jù)全球近50%份額，為蘋(píng)果、華為等旗艦手機(jī)供貨，毛利率超30%，遠(yuǎn)高于電視業(yè)務(wù)的個(gè)位數(shù)水平；東芝剝離家電、電視后，聚焦存儲(chǔ)芯片（后分拆為鎧俠），一度成為全球第二大NAND閃存廠(chǎng)商；松下憑借鋰電池技術(shù)切入特斯拉供應(yīng)鏈，布局動(dòng)力電池；夏普雖被富士康收購(gòu)，但其IGZO面板技術(shù)仍用于高端移動(dòng)設(shè)備。

這種“終端品牌供應(yīng)商化”策略，符合日本企業(yè)在精密制造、材料科學(xué)領(lǐng)域的長(zhǎng)期積累。與其在紅海市場(chǎng)拼價(jià)格，不如在藍(lán)海領(lǐng)域賺取技術(shù)溢價(jià)。事實(shí)證明，索尼的轉(zhuǎn)型最為成功——其半導(dǎo)體業(yè)務(wù)已成為利潤(rùn)支柱，游戲、音樂(lè)、影視等IP業(yè)務(wù)也貢獻(xiàn)穩(wěn)定現(xiàn)金流。

但代價(jià)是，日本徹底退出了全球電視整機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。從夏普賣(mài)給富士康，東芝賣(mài)給海信，到如今索尼交給TCL，日本“四大天王”悉數(shù)易主，標(biāo)志著一個(gè)時(shí)代的終結(jié)。

中國(guó)企業(yè)全球化勢(shì)不可擋

與日本企業(yè)的“退守上游”形成鮮明對(duì)比的是，以TCL、海信、小米為代表的中國(guó)企業(yè)，正積極承接國(guó)際品牌，加速全球化布局。

TCL此次接手索尼電視業(yè)務(wù)，絕非簡(jiǎn)單代工升級(jí)。其核心邏輯在于：以中國(guó)面板產(chǎn)能+國(guó)際品牌影響力，挑戰(zhàn)三星全球霸主地位。TCL旗下華星光電已建成多條高世代LCD與OLED產(chǎn)線(xiàn)，是全球少數(shù)具備大尺寸面板自供能力的企業(yè)。通過(guò)控股合資公司，TCL不僅能消化自身面板產(chǎn)能，還能借助索尼在全球（尤其歐美）的品牌認(rèn)知，繞過(guò)貿(mào)易壁壘，快速提升海外市占率。

類(lèi)似案例比比皆是。海信收購(gòu)東芝電視后，利用其日本研發(fā)團(tuán)隊(duì)與渠道資源，成功打入北美高端市場(chǎng)；富士康整合夏普后，雖保留品牌，但供應(yīng)鏈、制造、銷(xiāo)售全面中國(guó)化；小米與徠卡深度合作，推出“小米×徠卡”影像系統(tǒng)，不僅提升手機(jī)拍照體驗(yàn)，更反向賦能徠卡在移動(dòng)影像時(shí)代的品牌煥新。

這種“中國(guó)智造+國(guó)際品牌”的組合，正在成為全球化的新范式。中國(guó)企業(yè)不再滿(mǎn)足于“世界工廠(chǎng)”的角色，而是通過(guò)資本并購(gòu)、技術(shù)合作、品牌授權(quán)等方式，獲取高端市場(chǎng)的入場(chǎng)券。

徠卡的啟示：奢侈品邏輯與技術(shù)融合的再平衡

如果說(shuō)索尼代表硬件制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，那么徠卡則揭示了另一個(gè)維度——高端消費(fèi)品牌在全球化資本格局下的新命運(yùn)。

徠卡的困境始于數(shù)碼革命。固守膠片工藝使其在2000年代幾近破產(chǎn)。幸得奧地利富豪考夫曼與黑石集團(tuán)介入，推動(dòng)其全面數(shù)碼化，并確立“奢侈品”定位：手工組裝、限量發(fā)售、高昂定價(jià)、強(qiáng)調(diào)“德味”色彩美學(xué)。這一策略使其在小眾市場(chǎng)重獲生機(jī)。

但真正的轉(zhuǎn)機(jī)來(lái)自與中國(guó)企業(yè)的合作。2022年起，徠卡與小米達(dá)成戰(zhàn)略合作，共同調(diào)校影像算法，推出聯(lián)合品牌手機(jī)。此舉不僅帶來(lái)可觀授權(quán)收入，更讓徠卡觸達(dá)數(shù)億中國(guó)消費(fèi)者，品牌年輕化成效顯著。2024-2025財(cái)年，徠卡營(yíng)收連續(xù)四年創(chuàng)新高，亞洲市場(chǎng)增長(zhǎng)強(qiáng)勁。

如今，黑石持股15年后尋求退出，而中國(guó)私募HSG（前紅杉中國(guó)）成為潛在買(mǎi)家，絕非巧合。HSG若成功控股，或?qū)⑼苿?dòng)徠卡進(jìn)一步融入中國(guó)智能生態(tài)——從手機(jī)影像延伸至AR/VR、車(chē)載攝像頭、AI攝影等領(lǐng)域。這不僅是資本的流動(dòng)，更是技術(shù)話(huà)語(yǔ)權(quán)與文化影響力的轉(zhuǎn)移。

從索尼到徠卡，國(guó)際巨頭“投奔”中國(guó)企業(yè)，表面看是資本的選擇，實(shí)質(zhì)是全球產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)的必然結(jié)果。

日本企業(yè)因錯(cuò)失面板投資窗口、無(wú)法承受制造端成本壓力，主動(dòng)退守高利潤(rùn)上游；中國(guó)企業(yè)則憑借完整的工業(yè)體系、強(qiáng)大的資本動(dòng)員能力與全球化視野，逐步掌控從核心部件到終端品牌的全鏈條。

電子產(chǎn)業(yè)沒(méi)有永恒的王者。特麗瓏曾定義畫(huà)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，徠卡曾定義攝影美學(xué)，但技術(shù)浪潮從不因情懷停留。真正的競(jìng)爭(zhēng)力，在于能否在納米級(jí)的技術(shù)縫隙中持續(xù)創(chuàng)新，在十年尺度的產(chǎn)業(yè)周期中精準(zhǔn)卡位。

未來(lái)，我們或許會(huì)看到更多“中國(guó)資本+國(guó)際品牌”的組合：德國(guó)汽車(chē)品牌與中國(guó)電池企業(yè)合資，瑞士手表搭載中國(guó)智能系統(tǒng)，意大利音響接入中國(guó)AI平臺(tái)……這不再是簡(jiǎn)單的“收購(gòu)”，而是一種新型全球化協(xié)作——以中國(guó)為制造與市場(chǎng)引擎，以國(guó)際品牌為文化與技術(shù)接口，共同面向下一個(gè)技術(shù)奇點(diǎn)。

在這個(gè)意義上，索尼變“Tony”，徠卡或成“LeiKa”，不是衰落的哀歌，而是新秩序誕生的序曲。

作 者 |元方