作者 | 曾有為

來源 | 品牌觀察官（ID：pinpaigcguan）

引言：又一跨境企業(yè)破產(chǎn)清算，昔日百億巨頭跌落神壇。

115.2萬美元，折合人民幣800多萬元，對于一個曾經(jīng)的跨境巨頭來說，理應(yīng)是一筆灑灑水的推廣費用。

但想不到的是，這筆費用卻成了壓垮百億巨頭“跨境通”及其旗下品牌Zaful的最后一根稻草之一。

這不是危言聳聽，而是真實發(fā)生的故事。

由于為子公司香港南星拖欠的這筆廣告費提供連帶擔保，跨境通不得不吞下苦果，預(yù)計承擔約500萬元的利潤損失。

而這，僅僅是其超過4億元涉案金額的訴訟泥潭中的一瞥。

擔保鏈的斷裂，如同第一塊倒下的多米諾骨牌，最終讓這個曾與SHEIN齊名的Zaful，以嚴重資不抵債的結(jié)果，最終走向了破產(chǎn)清算。

曾與SHEIN齊名

昔日“出海標桿”跌落神壇

2026年1月，根據(jù)跨境通披露的公告，這個昔日被稱為 “跨境電商第一股” 的巨頭，其全資下屬公司深圳颯芙，因資不抵債被法院裁定破產(chǎn)清算。

這場景似曾相識，把時間拉回到2023年7月，跨境通旗下的另一核心資產(chǎn)——環(huán)球易購，同樣因資不抵債走向破產(chǎn)清算，并留下超過8億元的債務(wù)窟窿，其中275家供應(yīng)商的普通債權(quán)至今未獲清償。

短短兩年半內(nèi)，相似的命運接連上演。

母公司跨境通為其子公司提供的巨額擔保，在子公司經(jīng)營惡化后，如同回旋鏢般重重反噬自身，使其深陷累計涉案金額超4億元的訴訟泥潭。

同樣的擔保連鎖困局，同樣的資金鏈斷裂軌跡，最終導(dǎo)向了同樣的崩塌結(jié)局。

不管是Zaful還是環(huán)球易購，都曾在跨境電商的歷史上創(chuàng)下過令人矚目的成績。

這個2014年誕生的Zaful，最初以泳裝垂直品類切入跨境快時尚賽道，那個時候，是中國跨境電商快速崛起的黃金期，可以說，只要誰抓住了機遇誰就能吃到一口肉。

于是，憑借精準的市場定位和搶占先機的決策，Zaful迅速打開局面。

早期的Zaful極具創(chuàng)新活力，上新又快又多，堪稱“線上ZARA”，因此，憑借豐富的品類選擇和親民的價格，Zaful迅速積累了全球用戶基礎(chǔ)。

最巔峰的時期，Zaful獨立站月訪問量最高突破1.07億，獨立站注冊用戶超5300萬。

在2018年BRANDZ中國出海品牌50強中，Zaful成功躋身第34位，與當時排名第24位的SHEIN并稱“快時尚雙驕”，可謂是風(fēng)光無限的Top級出海品牌。

而這股強勁的增長勢頭也帶動了其母公司深圳颯騰（深圳颯芙100%股權(quán)）的營收一路飆到6.08億。

颯芙的業(yè)績表現(xiàn)一直都十分優(yōu)異，即便2019年、2020年環(huán)球易購和跨境通連續(xù)兩年巨額虧損，它也仍能保持盈利。

然而，時移世易，短短數(shù)年間，這對昔日“快時尚雙驕”的命運軌跡已截然不同。

SHEIN仍在全球市場狂飆突進，線上快時尚市場份額持續(xù)擴大，幾乎難覓對手；而Zaful，卻早已跌出核心競爭圈，消失在主流牌桌之上。

早期乘著東風(fēng)吃到了紅利的Zaful，在行業(yè)紅利消退，市場競爭從粗放增長轉(zhuǎn)向精細化運營時，其前期被高速增長所掩蓋的戰(zhàn)略短板便暴露無遺。

比如過度依賴促銷與流量投放、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重、供應(yīng)鏈模式落后等。

到2025年1月，Zaful月訪問量僅剩30萬，不足巔峰時期的零頭；在線SKU從峰值48萬銳減至2.33萬。

這一系列數(shù)據(jù)的崩塌，最終將深圳颯芙推入了無可挽回的惡性循環(huán)：始于資金短缺，沒錢做推廣，導(dǎo)致流量暴跌，流量暴跌造成銷量銳減，而銷量銳減又反過來使資金狀況更加惡化，直至崩盤。

2026年1月，Zaful最終以凈資產(chǎn)-7.35億元的結(jié)局黯然落幕，為其十余年的跨境征程畫上句號。

母公司破產(chǎn)

資金斷裂

實際上，Zaful的倒下，是多重問題交織疊加的必然結(jié)局。

其中很重要的一個原因，離不開與母公司環(huán)球易購的深度綁定。

作為2007年便率先切入跨境電商領(lǐng)域的行業(yè)先驅(qū)，環(huán)球易購不僅打造了Gearbest自營平臺、Zaful獨立站等知名出海品牌，更被譽為行業(yè)“黃埔軍校”，為中國跨境電商輸出了第一批具備國際視野和實操經(jīng)驗的專業(yè)人才。

2015年，環(huán)球易購被上市公司“跨境通”以10億元對價收購，并在2018年達到其發(fā)展巔峰，跨境出口業(yè)務(wù)營收高達120.68億元，占母公司總營收的56.04%。

然而，當初那筆收購簽訂的業(yè)績對賭協(xié)議，讓環(huán)球易購采取了“海量鋪貨”的激進策略，盲目追求規(guī)模增長而忽視精準選品與庫存管理。

這一策略在2019年引發(fā)惡果，公司計提近26億元存貨減值損失，危機迅速傳導(dǎo)至母公司跨境通，導(dǎo)致其全年凈利潤暴跌534.82%，由盈轉(zhuǎn)虧至-27.08億元。

為轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營壓力，環(huán)球易購對上游供應(yīng)商推行30至60天的長賬期政策，積累了巨額應(yīng)付賬款。后續(xù)疊加外部融資收緊、銀行信貸收縮、核心人才流失等多重打擊，公司資金鏈徹底斷裂，2020年虧損進一步擴大至33.74億元，被實施“ST”警示。

2021年，因無法清償?shù)狡趥鶆?wù)，債權(quán)人向法院提起破產(chǎn)清算申請。

也正是在這一年，由于受到了母公司環(huán)球易購破產(chǎn)的影響，Zaful的業(yè)務(wù)被轉(zhuǎn)移至颯芙公司。

此次動蕩不僅打斷了品牌原有的發(fā)展節(jié)奏，更讓其供應(yīng)鏈、資金流與團隊士氣元氣大傷，為后續(xù)的衰落埋下了伏筆。

更為深層的是Zaful自身戰(zhàn)略的迷失與運營的僵化。

Zaful最初的成功在于聚焦泳裝這一垂直品類，但后期盲目擴張至全品類快時尚，喪失了差異化競爭力。

與SHEIN“小單快反”的柔性供應(yīng)鏈不同，Zaful始終采用傳統(tǒng)“買斷式備貨”模式，對市場趨勢響應(yīng)遲緩，庫存風(fēng)險極高。

在流量運營層面，過度依賴Pinterest單一渠道，缺乏多元化流量矩陣，未能抓住TikTok Shop等新興風(fēng)口。

同時支付方式單一、物流配送周期長、本土化運營不足等問題，使其在日益激烈的全球競爭中逐漸失勢，最終走向黯然離場的結(jié)局。

從激進擴張到精細化運營

行業(yè)洗牌后的生存法則

實際上，深圳颯芙的破產(chǎn)只是跨境通經(jīng)營危機的冰山一角。

如今的跨境通早已是訴訟纏身了，數(shù)據(jù)顯示，跨境通及下屬公司涉及訴訟仲裁案件多達22起，合計涉案金額超4億元。

而這些訴訟多數(shù)源于跨境通早年“高負債、高擴張”戰(zhàn)略埋下的必然結(jié)果。

2014年上市后，跨境通開啟了瘋狂的并購擴張，在短短數(shù)年間將業(yè)務(wù)版圖拓展至全球。為了支持子公司的飛速發(fā)展，母公司提供了巨額擔保。

2018至2021年間，跨境通累計對外擔保金額超80億元，其中絕大部分都流向了旗下的子公司，且缺乏有效風(fēng)險對沖措施。

這種模式在行業(yè)上行期如同“催化劑”，但是創(chuàng)業(yè)路不可能永遠一帆風(fēng)順。

所以當2022年亞馬遜封號潮等黑天鵝事件來襲，子公司經(jīng)營惡化，這些擔保函瞬間變?yōu)榭缇惩o法承受的沉重債務(wù)。

截至2025年三季度末，跨境通總負債26.64億元，雖然前三季度營收13.88億元同比增長8.43%，但歸母凈利潤仍虧損1682.53萬元。

作為曾經(jīng)的行業(yè)標桿，跨境通如今的境地難免讓人唏噓，其案例也對整個跨境電商行業(yè)有深刻的警示。

首先，企業(yè)需要建立風(fēng)險可控的擔保體系，避免過度擔保引發(fā)的連鎖反應(yīng)。其次，供應(yīng)鏈管理成為核心競爭力，柔性供應(yīng)鏈和庫存精細化運營是生存關(guān)鍵。

此外，多元化流量布局、深度本土化運營、合規(guī)化經(jīng)營將成為必修課。當行業(yè)從規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向精細化運營時，企業(yè)轉(zhuǎn)型已成為迫在眉睫的生存命題。

首先要摒棄掉“海量鋪貨”的模式，這種模式本質(zhì)上是用規(guī)模博爆款的，容易導(dǎo)致庫存積壓，對現(xiàn)金流造成壓力。

而精細化運營才是可持續(xù)發(fā)展的根本。在選品上要精準把握海外消費者的需求，優(yōu)化選品策略，并且通過科學(xué)的庫存管理系統(tǒng)加快周轉(zhuǎn)效率，減少資金占用，同時強化供應(yīng)鏈協(xié)同，提升應(yīng)對市場波動的靈活性，始終堅守穩(wěn)健經(jīng)營的底線。

從環(huán)球易購到深圳颯芙，跨境通的崩盤也警醒了當下的跨境企業(yè)，在行業(yè)紅利消退的今天，依靠資本驅(qū)動的粗放式增長已經(jīng)難以為繼了。

跨境電商企業(yè)需要從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向提升質(zhì)量，從鋪貨模式轉(zhuǎn)向品牌深耕，從流量依賴轉(zhuǎn)向用戶運營。

在全球化競爭的新階段，唯有堅守商業(yè)本質(zhì)，深耕供應(yīng)鏈與品牌價值，才能避免重蹈覆轍，在充滿變局的全球市場中行穩(wěn)致遠。

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