日前，美博高調(diào)宣布伊萊克斯空調(diào)入局國內(nèi)。在歐美家電在中國市場早已深陷運營成本高、渠道滲透弱，又被格力、美的、海爾等本土巨頭擠壓，份額持續(xù)下滑的背景下，此舉被視為制造企業(yè)借洋品牌套利轉(zhuǎn)型的又一案例。

用國外品牌的歷史光環(huán)對沖內(nèi)卷

對本土企業(yè)而言，打造一個全新的高端品牌至少需要數(shù)十年的研發(fā)投入、品牌宣傳、用戶口碑積累，成本高、周期長、風(fēng)險大。而拿下洋品牌運營權(quán)，只需支付少量授權(quán)費，就能直接獲得 “百年高端品牌” 的認(rèn)知溢價，產(chǎn)品定價也能提升15%到30%。這種短期套利與長期造牌的成本收益差，讓很多企業(yè)難以放棄。

據(jù)口碑家電網(wǎng)了解，飛利浦、惠而浦、伊萊克斯等歐美巨頭已將重心轉(zhuǎn)向B端上游核心部件或高端服務(wù)領(lǐng)域，主動放棄了大眾家電制造與渠道運營。例如，飛利浦轉(zhuǎn)型為健康科技，空調(diào)業(yè)務(wù)僅作為品牌資產(chǎn)授權(quán)原格力河北的渠道諸侯徐自發(fā)?；荻种袊桓裉m仕控股，高調(diào)現(xiàn)身冰洗廚電高端市場?；荻挚照{(diào)則被蘇寧拿下，美國百年白電的標(biāo)簽填補(bǔ)旗下門店的品類空白。

伊萊克斯雖為百年瑞典品牌，但在中國市場長期依附于大型連鎖或OEM模式，戰(zhàn)略搖擺，缺乏獨立渠道體系。此前曾以AEG高端廚電試水，但價格高受眾窄，在2020年與美的終止合作?？照{(diào)業(yè)務(wù)本是伊萊克斯的弱項，此次與美博合作僅靠品牌授權(quán)費就能獲得穩(wěn)定收益，也避免了徹底退出的風(fēng)險。

美博的核心優(yōu)勢在制造和供應(yīng)鏈，短板是品牌與渠道。拿下伊萊克斯5年中國運營權(quán)，無需重資產(chǎn)投入品牌建設(shè)，就能切入高端市場和工程渠道，實現(xiàn)從制造到品牌的初步轉(zhuǎn)型，輕資產(chǎn)整合方式也能夠降低試錯成本。

不過消費端在美的、格力、海爾占據(jù)近80%空調(diào)市場份額、行業(yè)高度內(nèi)卷下，美博與伊萊克斯的組合能否突破二三線品牌面臨的增長難、利潤薄、風(fēng)險高的困境，不取決于組合本身，而在于取美博的戰(zhàn)略選擇。

分析人士認(rèn)為，盡管國內(nèi)空調(diào)、冰洗市場進(jìn)入存量競爭，價格戰(zhàn)加速毛利持續(xù)下滑，但國際品牌的標(biāo)簽?zāi)茏尞a(chǎn)品實現(xiàn)溢價，戰(zhàn)略價值更是遠(yuǎn)大于短期商業(yè)收益。例如主打 “全銅管路、雙排銅管” 等配置的飛利浦空調(diào)定價要高于美的、海爾同級別產(chǎn)品，不僅提升了操盤方的盈利空間，更印證了市場內(nèi)卷但品牌仍有缺口的行業(yè)現(xiàn)狀。

美博依托其16年制冷技術(shù)積淀，又獲得了華為鴻蒙生態(tài)合作，借助伊萊克斯主動出擊，看重的正是市場中高端品牌價格過高，主流品牌又陷入價格戰(zhàn)，兩個陣營中間出現(xiàn)的價值地帶。伊萊克斯空調(diào)定價略高于本土二線品牌、低于本土一線品牌，瞄準(zhǔn)那些覺得卡薩帝、COLMO太貴，又覺得普通國產(chǎn)品牌不夠檔次的消費者，借此快速搶占市場，套取其中的品牌溢價，又完美匹配當(dāng)前市場存量競爭與消費升級趨勢。

授權(quán)品牌的短期紅利與長期陷阱

盡管中國家電制造已全球領(lǐng)先，但部分消費者仍對飛利浦、伊萊克斯等仍抱有高端、品質(zhì)好的刻板印象，這正是操盤方的套利的核心，本質(zhì)上是在利用消費者的認(rèn)知慣性，背后也面臨著技術(shù)空心化、渠道依賴、授權(quán)周期、品牌信任的危機(jī)。

首先，為了匹配國際品牌的高溢價，操盤方往往刻意放大技術(shù)光環(huán)。而歐美家電的傳統(tǒng)優(yōu)勢在設(shè)計感與耐用性，在AIoT集成、本地化交互、快速迭代能力上遠(yuǎn)遜于中國品牌。一些看似有國際背書的技術(shù)授權(quán)，多是成熟技術(shù)的非獨家授權(quán)，有些甚至已在全球市場處于中低端，與國內(nèi)用戶的需求嚴(yán)重不符。產(chǎn)品外觀承襲歐美風(fēng)，核心技術(shù)零部件與國內(nèi)產(chǎn)品完全一致，實際體驗遠(yuǎn)不如本土空調(diào)品牌的定制化技術(shù)，讓消費者產(chǎn)生名不副實的落差。

更關(guān)鍵的是，這種輕資產(chǎn)、快變現(xiàn)、借牌套利的模式，操盤方大多只負(fù)責(zé)生產(chǎn)與銷售，既不掌握核心技術(shù)與品牌，也沒有能力和意愿去做本土化的技術(shù)適配和改造。洋品牌實為中國制造的“馬甲”，最終走向技術(shù)與功能趨同，靠價格戰(zhàn)搶奪市場的老路。例如，惠而浦被格蘭仕控股后，冰洗產(chǎn)品逐漸向性價比靠攏，高端形象被稀釋，與自身產(chǎn)品又形成同業(yè)競爭，不得不通過資產(chǎn)收購和商標(biāo)許可解決內(nèi)耗。

據(jù)口碑家電網(wǎng)了解，目前格力、美的、海爾等已完成渠道扁平化改革，省級經(jīng)銷商的利潤空間被大幅壓縮，操盤方正是精準(zhǔn)契合了這一市場變化。徐自發(fā)的飛利浦空調(diào)、蘇寧的惠而浦空調(diào)均高度依賴線下渠道，以高利潤政策吸引經(jīng)銷商加盟，伊萊克斯更喊出 “合資品牌賣價，國產(chǎn)品牌進(jìn)價” 的承諾。

不過利用洋品牌殘值、本土渠道及市場定位空白組建的銷售網(wǎng)絡(luò)，與格力、美的、海爾等通過強(qiáng)品牌和龐大存量市場建立的穩(wěn)固渠道有著本質(zhì)區(qū)別。高毛利渠道政策始終是把 “雙刃劍”，若產(chǎn)品動銷不暢、品牌拉力不足，渠道的忠誠度就會非常脆弱。加上當(dāng)前家電渠道已向線上和新零售轉(zhuǎn)型，線下渠道的流量與話語權(quán)持續(xù)下滑。一旦渠道紅利消失或操盤方的渠道資源被本土品牌瓦解，這些授權(quán)品牌無疑將快速失去市場支撐。

再者，美博與伊萊克斯的合作僅為5年首批授權(quán)。從飛利浦空調(diào)在中國市場從外資高端到渠道清倉甩賣看，衰落過程也就是兩三年的事。若5年內(nèi)伊萊克斯因全球戰(zhàn)略調(diào)整終止中國授權(quán)，或者改為非獨家、提高授權(quán)費等，而美博尚未建立起自有高端技術(shù)品牌，無疑將瞬間失去高端標(biāo)簽，或陷入比美的便宜、比格力沒技術(shù)、比二三線品牌沒性價比的尷尬。

5年內(nèi)不深度轉(zhuǎn)型必死，大量研發(fā)投入又可能為他人做嫁衣。美博作為一家謀求IPO的公司，能否平衡短期業(yè)績壓力和長期品牌投資的矛盾，是最大的未知數(shù)。

而如果為了短期銷量過度追求高端不高價，在產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)上又無法真正支撐高端定位，或者在售后服務(wù)上跟不上，消費者將快速失去信任，一旦認(rèn)清伊萊克斯品牌背后的“馬甲”本質(zhì)，其本就受損的品牌資產(chǎn)將被進(jìn)一步稀釋，最終淪為普通的貼牌產(chǎn)品。

總之，中國制造以洋品牌外殼為敲門磚展開海外滲透，最終讓中國技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)成為全球主流，是在產(chǎn)業(yè)升級中使用的“巧勁”。如果僅把洋品牌當(dāng) “溢價馬甲”，不做技術(shù)迭代、不建自有品牌、不推標(biāo)準(zhǔn)輸出，只在本土存量市場中內(nèi)卷套利，收割短期利潤，則是可以被全行業(yè)詬病的 “作惡”。

它不僅讓破壞了行業(yè)的良性競爭生態(tài)，更是在透支中國制造的整體口碑。