過去兩年，大家比較產(chǎn)品時喜歡談“含華量”。

進入2026年，汽車大廠的人事布局也開始講究“含華量”了。

1月29日，阿維塔科技正式宣布，任孫百功為副總裁，負(fù)責(zé)市場推廣、產(chǎn)品操盤和營銷體系建設(shè)——這并非新聞。孫百功曾在華為任職近二十年，2022年底加入理想；2024年1月正式晉升為副總裁，負(fù)責(zé)GTM體系。2025年底，孫百功離開理想加盟阿維塔的報道就已傳開。

作為引望持股10%的股東，以及HI PLUS深度合作伙伴，阿維塔引入華為資深履歷的高管不足為奇。近兩年，還有哪些“華為系”領(lǐng)導(dǎo)人進入車企擔(dān)任要職呢？理想的選擇和放棄，又帶來哪些思考和啟示？

在新勢力車企中，理想汽車是早期引入華為系高管的代表。

2022年底，面對問界的市場沖擊，理想開啟“全面學(xué)華為”進程，2023年迎來多位華為系核心高管加盟。4月，原華為榮耀海外銷售與MKT部長鄒良軍入職，出任銷售與服務(wù)高級副總裁，主導(dǎo)銷售體系改革，將全國市場劃分為26個戰(zhàn)區(qū)，推行高強度KPI管理，短期內(nèi)顯著提升了交付效率與門店擴張速度，助力理想2023年銷量同比增長190%。同年，華為HRBP體系核心人物李文智加盟，擔(dān)任CFO辦公室負(fù)責(zé)人，主導(dǎo)財經(jīng)中臺優(yōu)化、流程再造與PBC制度搭建，成為理想組織變革的關(guān)鍵抓手。

不過隨著2025年理想放棄PBC模式（績效結(jié)果導(dǎo)向）回歸OKR（協(xié)同創(chuàng)新突破），鄒良軍、李文智、孫百功等華為系高管陸續(xù)離場。

據(jù)李想在2025第三季度財報業(yè)績溝通會上的復(fù)盤總結(jié)，理想汽車最初七年是創(chuàng)業(yè)公司管理模式；隨著規(guī)模擴大，他在2022年“聽從一些建議”嘗試了職業(yè)經(jīng)理人的治理體系，而一番努力后，團隊“卻變成了越來越差的自己”。于是，李想決定帶領(lǐng)理想回歸到創(chuàng)業(yè)公司模式，目前采用“CEO統(tǒng)籌 + 三大群組 + 產(chǎn)品線分陣 + 研發(fā)三支柱” 的人事架構(gòu)。

零跑汽車也在2022年率先引入華為系高管補強運營能力。當(dāng)年，前華為消費者業(yè)務(wù)銷售副總裁徐軍加盟零跑任COO，主導(dǎo)實施了系列關(guān)鍵改革：合并三大銷售線完成銷售組織重構(gòu)，撤銷海外部轉(zhuǎn)向Stellantis合資出海模式，推動零跑從“快速擴張”轉(zhuǎn)向“成本與效率優(yōu)先”的穩(wěn)健發(fā)展路徑，為企業(yè)后續(xù)盈利改善奠定基礎(chǔ)。

傳統(tǒng)車企轉(zhuǎn)型品牌中，深藍汽車與賽力斯的華為系高管引入頗具代表性。

賽力斯在2023年后半年迎來華為車BU早期核心人物何利揚加盟，他曾主導(dǎo)華為車BU早期搭建及與賽力斯的初始合作，2024年8月升任賽力斯總裁，全面負(fù)責(zé)公司運營與問界業(yè)務(wù)推進。

2025年9月，原榮耀中國區(qū)CMO姜海榮正式接任深藍汽車CEO，這位擁有近20年華為系履歷的老將，曾主導(dǎo)榮耀獨立初期的“V字反轉(zhuǎn)”，兼具研發(fā)與營銷雙重背景，其入職恰逢深藍品牌沖高受阻、亟需全球化拓展的關(guān)鍵期，被寄予整合華為資源、突破品牌瓶頸的厚望。

吉利系企業(yè)在2025年也完成關(guān)鍵人才引進。

2025年6月，前華為車BU總裁王軍加盟吉利旗下千里科技任聯(lián)席總裁。王軍作為華為車BU創(chuàng)始人之一，曾主導(dǎo)HI模式發(fā)展，具備深厚的智能駕駛技術(shù)積累與行業(yè)資源，其入職與千里科技轉(zhuǎn)型“AI+車”方向高度契合，助力吉利強化智駕技術(shù)中臺建設(shè)。此外，極氪汽車于2023年9月引入原榮耀中國區(qū)電商部負(fù)責(zé)人關(guān)海濤，先任CMO后轉(zhuǎn)任CBO，補強品牌營銷與商務(wù)運營能力。

體系競爭，最終會落腳到人才競爭?！叭A為大法”這么香？從理論上來說，有三個契合點：

首先，技術(shù)賦能無需多言。

其次，是管理賦能，當(dāng)然這是需要磨合的，會帶來一些陣痛。

華為已經(jīng)打磨出了一套從目標(biāo)制定、項目管控、質(zhì)量管控到績效考核的完整管理體系。很多車企，尤其是快速擴張的新勢力和轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)車企，往往存在流程混亂、跨部門協(xié)作不暢、效率低下的問題。車企期待華為人才能帶來PBC、IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）等成熟方法論，能快速搭建規(guī)范的管理流程，解決內(nèi)部內(nèi)耗，讓公司運轉(zhuǎn)更高效——說白了，體系改革是“刀刃向內(nèi)”，總需要引入更強大的外力來當(dāng)那把刀。

再者，中國頭部車企都想走出海外，成為世界品牌；而華為在消費電子領(lǐng)域積累了頂尖的品牌營銷、渠道建設(shè)、用戶運營和海外市場拓展經(jīng)驗——車企希望可以借助華為經(jīng)驗快速打開國際市場，擴增銷量和品牌影響力。

理想汽車的選擇已經(jīng)表明，華為賦能≠生搬硬套。

誰能學(xué)到華為的神？誰只能學(xué)到華為的形？

2026年，五界三境一塔，除了產(chǎn)品層面的交疊競合，體系競爭將基于不同維度的“含華量”拉開差距。