通信世界網(wǎng)消息（CWW）“當用戶規(guī)模不再增長，運營商究竟還能靠什么賺錢？”

這是過去兩年擺在通信行業(yè)面前最現(xiàn)實的問題。個人市場趨于飽和，資費競爭不斷內卷，而政企數(shù)智化市場雖然空間廣闊，卻始終難以形成穩(wěn)定、高效的增長閉環(huán)。在這樣的背景下，“價值經(jīng)營”幾乎成為運營商轉型的共識，但共識之下，路徑并不清晰。

圍繞運營商增長邏輯、AI賦能與生態(tài)模式，記者特采訪北京郵電大學 MBA 營銷課程教授王立新，他在采訪中給出了一個頗具系統(tǒng)性的判斷：真正的瓶頸不在技術，而在于C端與B端長期割裂，運營商尚未完成從“管道能力”向“生態(tài)價值”的躍遷。

增長失速的根源：C、B兩端長期割裂

當前價值經(jīng)營的最大梗阻，在于個人市場與行業(yè)數(shù)智化市場之間存在明顯的結構性斷層。

一方面，個人市場已全面進入存量競爭階段。用戶規(guī)?；疽婍?，C端價值挖潛更多依賴套餐疊加和精細化運營，本質上是一場零和博弈，競爭方式趨向內卷；另一方面，行業(yè)數(shù)智化和政企市場雖被寄予厚望，卻普遍面臨“有能力、缺場景”的現(xiàn)實困境，增長動能不足。

“根本問題在于，運營商尚未搭建起打通C端與B端的AI資源匹配平臺?！蓖趿⑿轮赋?，大量沉淀在C端的用戶數(shù)據(jù)、行為偏好和真實場景，難以轉化為B端可直接利用的生產(chǎn)要素；而B端形成的數(shù)智化能力，也未能有效反哺C端用戶體驗，雙向賦能機制始終缺位。

更深層次看，這一斷層暴露出運營商轉型的不徹底：仍停留在“管道能力”的邏輯中，尚未真正完成向“生態(tài)價值”的躍遷。這既制約了個人市場的增長突破，也拖慢了產(chǎn)業(yè)數(shù)字化整體節(jié)奏。

價值經(jīng)營的方向已變：從規(guī)模邏輯到AI驅動

站在2026年的時間節(jié)點回看，王立新認為，運營商的增長邏輯已經(jīng)發(fā)生了三方面的根本變化。

第一，增長動力從“用戶數(shù)和資本開支”轉向“存量挖潛與AI賦能”。目前，新增用戶紅利已經(jīng)消失，網(wǎng)絡建設的邊際收益持續(xù)下降，真正的空間在于如何用AI盤活9億甚至10億級別的存量用戶數(shù)據(jù)，通過精準運營提升ARPU值。

第二，價值載體從“通信管道”轉向“體驗與生態(tài)”。王立新認為，過去賣的是流量和帶寬，未來賣的是“確定性體驗”。例如低時延直播、云游戲保障、企業(yè)級專網(wǎng)體驗，這些都可以被量化、定價，成為新的可計費產(chǎn)品。同時，通過“移動愛購”這類消費生態(tài)，把通信能力延伸到更廣泛的生活和消費場景中。

第三，經(jīng)營重心從“網(wǎng)絡運營”轉向“用戶全生命周期經(jīng)營”。這意味著打破傳統(tǒng)部門壁壘，不再割裂個人市場與政企市場，而是圍繞用戶需求，形成“通信+數(shù)智+服務”的一體化閉環(huán)。

在AI成為行業(yè)熱詞的當下，王立新特別強調，運營商用AI創(chuàng)造價值，絕不能只停留在“AI終端”或概念層面。

他將AI的價值落點概括為三個方向。一是產(chǎn)品與服務的重構?；谕ㄐ艛?shù)據(jù)和消費數(shù)據(jù)，用AI實現(xiàn)千人千面的套餐設計，把傳統(tǒng)客服升級為“體驗管家”，為家庭用戶定制數(shù)字生活方案，直接提升用戶付費意愿。二是網(wǎng)絡價值的躍升。通過AI預判故障、智能調度網(wǎng)絡切片，把“不卡頓直播”“低時延游戲”這些體驗轉化為可訂閱、可保障的產(chǎn)品，讓網(wǎng)絡能力真正變現(xiàn)。三是運營效率的系統(tǒng)性提升。AI自動化運維可顯著降低運維成本，精準營銷模型能夠提升獲客轉化率，同時還能優(yōu)化供應鏈管理，實現(xiàn)降本增效與價值增長的雙重目標。

跳出內卷的關鍵：重新定義自身角色

在價格戰(zhàn)難以為繼的背景下，運營商如何避免陷入“內卷式競爭”？王立新的答案是：重新定位自身角色。

王立新認為，運營商需要重新定位自身角色，從“通信服務專家”升級為“AI供需精準匹配專家”。依托龐大的實名制用戶基礎、渠道網(wǎng)絡以及數(shù)據(jù)和支付能力，運營商具備天然的跨界整合優(yōu)勢。

一方面，可以通過C端用戶數(shù)據(jù)，幫助B端企業(yè)實現(xiàn)精準營銷和效率提升，再順勢輸出通信與數(shù)智化解決方案；另一方面，將服務B端形成的資源與能力，反向轉化為C端用戶的專屬權益和定制服務，從而穩(wěn)固存量用戶關系，減少流失。

“體驗能不能賣錢？”這是運營商長期猶豫的問題。王立新給出的判斷十分明確：這是必然趨勢。

用戶不再滿足于“有沒有網(wǎng)”，而是更在意“好不好用”。隨著AI和網(wǎng)絡體驗感知技術的成熟，體驗已經(jīng)可以被量化、定價和保障。實踐也顯示，體驗保障型產(chǎn)品能夠顯著提升ARPU值，并降低用戶流失率。盡管這一模式仍面臨運營轉型和數(shù)據(jù)合規(guī)等挑戰(zhàn)，但隨著5G-A等技術逐步普及，“體驗即產(chǎn)品”將成為價值經(jīng)營的重要支點。

在生態(tài)模式上，王立新將“移動愛購”類平臺與日本 DOCOMO 的 d POINT 進行了對標。

他認為，運營商的核心優(yōu)勢在于三點：一是龐大的實名制用戶基礎，具備低成本冷啟動能力；二是通信數(shù)據(jù)與支付能力形成的閉環(huán)；三是線上線下融合的渠道網(wǎng)絡。但最大挑戰(zhàn)同樣明顯：缺乏電商運營基因，以及跨領域生態(tài)協(xié)同的復雜性。能否平衡內部部門和外部合作伙伴的利益，將決定這類平臺能否真正做大。

放眼更長周期，家庭與政企市場的價值經(jīng)營，最終都指向同一個目標——打通C、B兩端，構建由AI主導的“2A定制平臺”。用戶提出需求（Ask），AI完成匹配并給出解決方案（Answer），實現(xiàn)需求與供給的高效連接。

談及未來，王立新用八個字總結了運營商價值經(jīng)營成功的關鍵詞：“智慧融合，內外兼修”。對內，通過AI打造自智網(wǎng)絡和智能運營體系，夯實效率和成本基礎；對外，把這些能力封裝為產(chǎn)品和解決方案，服務政企和行業(yè)客戶，形成新的增長曲線。

這條路徑的終點，不再是傳統(tǒng)意義上的通信運營商，而是一個以AI為核心、能夠持續(xù)創(chuàng)造生態(tài)價值的智能服務平臺。