即便是學(xué)習(xí)了胖東來，永輝超市還是不可避免地迎來了虧損，

數(shù)據(jù)顯示，永輝超市2024 年?duì)I收 675.74 億元（同比 - 14.07%），凈虧損 14.65 億元；2025 年前三季度營收 424.34 億元（同比 - 22.21%），歸母凈虧損 7.10 億元（同比擴(kuò)大 8 倍），全年預(yù)虧 21.4 億元，連續(xù)五年虧損。

2025 年調(diào)改相關(guān)一次性投入 9.1 億元，停業(yè)裝修毛利損失約 3 億元，疊加 381 家門店關(guān)閉的租賃違約、離職補(bǔ)償?shù)?，單門店優(yōu)化就吞噬大量資金。

也就是說，永輝 “胖改” 后呈現(xiàn) “局部調(diào)改店盈利、整體持續(xù)巨虧” 的分化態(tài)勢，核心問題在于只學(xué)到了“形”（門店裝修、服務(wù)項(xiàng)目），而沒有學(xué)到 “神”（員工激勵、區(qū)域供應(yīng)鏈、信任經(jīng)濟(jì)），疊加短期轉(zhuǎn)型成本高企與全國性布局的基因沖突，導(dǎo)致虧損擴(kuò)大。

永輝沒有學(xué)到胖東來的實(shí)質(zhì)經(jīng)驗(yàn)實(shí)在是太多：

員工激勵與利潤共享（最核心）

胖東來：基層員工稅后月均 9886 元（許昌當(dāng)?shù)厝司べY 3.9 倍），管理層利潤分配超 70 萬元，95% 利潤共享，年休 145-180 天，離職率 0.33%（行業(yè) 10%-30%），員工主動服務(wù)形成閉環(huán)。

永輝：基層薪資僅小幅上漲（不足胖東來六成），考核壓力翻倍，服務(wù)淪為機(jī)械執(zhí)行，無法形成主動服務(wù)文化，員工歸屬感弱。

區(qū)域集約化供應(yīng)鏈與信任經(jīng)濟(jì)

胖東來：“四方聯(lián)采” 壓縮采購成本 30%-50%，自建冷鏈實(shí)現(xiàn)生鮮日清，損耗率 0.3%-0.8%；公開進(jìn)貨價與毛利率，打造信任溢價，單店復(fù)購率 85%+。

永輝：全國供應(yīng)鏈難以集約化，生鮮損耗率高，“裸價直采” 未成熟卻取消通道費(fèi)，利潤支柱斷裂；消費(fèi)者對 “胖改” 感知有限，品牌心智未升級。

節(jié)奏與資源聚焦

胖東來：20 年沉淀體系，區(qū)域深耕形成 “蜂窩式壟斷”，自有物業(yè)攤薄租金成本。

永輝：20 個月內(nèi)激進(jìn)調(diào)改超 300 家店，資源分散（同步推進(jìn)線上、倉儲店等），缺乏定力，高租金與快速擴(kuò)張進(jìn)一步惡化成本結(jié)構(gòu)。

永輝的案例證明：零售轉(zhuǎn)型不是 “抄作業(yè)”，而是 “基因適配 + 深層重構(gòu)”。胖東來的核心競爭力是 “員工與顧客的雙向信任”，需要區(qū)域深耕、利潤共享、供應(yīng)鏈集約化的長期沉淀。

總之，胖東來的調(diào)改證明了：通過提升員工狀態(tài)和顧客體驗(yàn)，能夠快速激活單店。但永輝的持續(xù)虧損也揭示了：局部改良無法逆轉(zhuǎn)系統(tǒng)性的財務(wù)和戰(zhàn)略困局。

對于商超整個行業(yè)而言，胖東來可以算得上是一座燈塔，照亮了零售業(yè)“以人為本”的另一種可能路徑，但胖東來并不是一個可直接?？康母劭凇?/p>

胖東來成功的真正意義在于啟發(fā)實(shí)體商業(yè)：在極致效率之外，信任與善意本身，可能就是這個時代最稀缺、也最值得投資的商業(yè)競爭力。（圖片來源網(wǎng)絡(luò)）